校長(zhǎng)憑啥管門(mén)房？

王芳 劉柱

【摘要】校長(zhǎng)管門(mén)房廣義上說(shuō)是學(xué)校制度化建設(shè)的一個(gè)過(guò)程，而絕不是只管教師進(jìn)出門(mén)，校長(zhǎng)管制度建設(shè)是學(xué)校管理的需要，但又不能僅僅滿(mǎn)足于制度建設(shè)這種低層級(jí)的文化建設(shè)，需要有更高遠(yuǎn)的文化愿景來(lái)引領(lǐng)教師。

【關(guān)鍵詞】校長(zhǎng);門(mén)房;制度管理;文化建設(shè)

關(guān)于校長(zhǎng)與門(mén)房的關(guān)系有這樣幾種的說(shuō)法：“三流校長(zhǎng)管門(mén)房，二流校長(zhǎng)管賬房，一流校長(zhǎng)管課堂。”也有人說(shuō)：“三流校長(zhǎng)看門(mén)房，二流校長(zhǎng)管課堂，一流校長(zhǎng)重思想。”還有人把對(duì)應(yīng)管理關(guān)系變成了三流對(duì)門(mén)房，二流對(duì)課堂或者分?jǐn)?shù)，一流對(duì)心房或者文化。不管怎么說(shuō)，在教師的潛意識(shí)里，會(huì)管門(mén)房的校長(zhǎng)好像管理水平都定位在三流，不怎么高。如果一個(gè)校長(zhǎng)只會(huì)看門(mén)房，或者只想看門(mén)房，把教師的遲到早退、出勤在崗當(dāng)作唯一管理職責(zé)或者管理手段，那么這校長(zhǎng)從思想到做法連三流管理都算不上。如果能夠推而廣之，把管理門(mén)房推廣、引申到學(xué)校規(guī)章制度的貫徹與落實(shí)，繼而引發(fā)、促進(jìn)教師對(duì)學(xué)校制度嚴(yán)格執(zhí)行的行動(dòng)，那么這種管理門(mén)房算作三流的評(píng)價(jià)還是值得商榷的。

一、校長(zhǎng)憑啥管門(mén)房

這里需要說(shuō)明的是，校長(zhǎng)管門(mén)房不是校長(zhǎng)單純地坐在傳達(dá)室里管保安或者是看著人員進(jìn)出門(mén)，而是管教師的出勤情況、家長(zhǎng)進(jìn)出門(mén)的事由、其他人員進(jìn)出登記等等，推而廣之是學(xué)校的各項(xiàng)管理制度執(zhí)行的縮影。通過(guò)門(mén)房管理，學(xué)校可以看出老師的工作質(zhì)態(tài)，可以看出家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校工作的認(rèn)可度，可以看出學(xué)生常規(guī)工作，可以看出學(xué)校安保工作執(zhí)行情況……如果只管門(mén)房以?xún)?nèi)的事情，我想校長(zhǎng)就連做個(gè)保安隊(duì)長(zhǎng)都不稱(chēng)職。

大家之所以對(duì)校長(zhǎng)管門(mén)房反感，無(wú)非是教師因?yàn)楦鞣N原因遲到了、早退了，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)挨批評(píng)、受處理，心理上不舒服;學(xué)生家長(zhǎng)頻繁進(jìn)出校門(mén)送學(xué)生遺忘物品等，老師需要不停地幫忙到門(mén)口代取而厭煩，或者擔(dān)心學(xué)校因此責(zé)備老師教育不到位，學(xué)生常規(guī)工作不實(shí);社會(huì)人員到學(xué)校辦事，需要如實(shí)登記引起反感，和保安發(fā)生爭(zhēng)吵，需要協(xié)調(diào)而增加工作量……大家認(rèn)為這樣就會(huì)暴露折射出老師的各項(xiàng)工作不到位，安全保衛(wèi)工作有漏洞等等。也就是學(xué)校執(zhí)行制度的時(shí)候，難免會(huì)遇到出于各種原因而違規(guī)，面臨處理的情況，被處理很自然就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。

對(duì)教師的制度化管理，需要一定的紀(jì)律約束是必要的，不能因?yàn)閭€(gè)別老師的抵觸心理就對(duì)違規(guī)任其自然。中小學(xué)不同于科研單位，教師在班在崗，嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)校類(lèi)似的其他規(guī)章制度、工作紀(jì)律，對(duì)學(xué)生來(lái)說(shuō)既是管理的需要，也是教育的需要。如果教師自己連基本的學(xué)校規(guī)章制度、工作紀(jì)律都不遵守，怎么教育學(xué)生遵守紀(jì)律。這個(gè)別教師身上發(fā)生的違規(guī)現(xiàn)象得不到及時(shí)有效的管理糾正，未來(lái)就會(huì)向更多的教師擴(kuò)散，向更大的管理方向彌散。

尤其是一所新建的學(xué)校，或者是剛剛更換了領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)校，完全靠教師的自覺(jué)有時(shí)并不能達(dá)到制度化、規(guī)范化管理的效果。這時(shí)就要校長(zhǎng)依靠自己的職務(wù)尊嚴(yán)、行動(dòng)尊嚴(yán)，依靠制度尊嚴(yán)、執(zhí)行尊嚴(yán)，果斷地強(qiáng)制性介入。及時(shí)的糾偏反映地是學(xué)校管理的一種嚴(yán)肅的態(tài)度，同樣也是學(xué)校制度文化的重要體現(xiàn)。

大家之所以不喜歡管門(mén)房、管規(guī)章制度的校長(zhǎng)，那是因?yàn)檫@種制度管理的嚴(yán)肅性。誰(shuí)的家里沒(méi)有妻兒老小？誰(shuí)的身體永遠(yuǎn)健康？難免家里有事，偶爾頭疼腦熱，都會(huì)有遲到早退的時(shí)候。制定規(guī)章制度時(shí)有嚴(yán)肅性，但也有一定的彈性或者人文關(guān)懷。碰到突發(fā)的急事，需要短時(shí)間處理一下，教師可以履行正常的小時(shí)假手續(xù)，和相關(guān)負(fù)責(zé)人知會(huì)一下，學(xué)校做個(gè)記錄即可。家長(zhǎng)頻繁幫孩子送物品到校，老師可以教育學(xué)生學(xué)會(huì)整理自己的書(shū)包，帶全帶齊學(xué)習(xí)用品和生活用品。外來(lái)人員進(jìn)校履行登記手續(xù)，由相關(guān)人員負(fù)責(zé)陪同。校長(zhǎng)管門(mén)房，其實(shí)是管理、督察沒(méi)有按照制度規(guī)范執(zhí)行的行為。如果確實(shí)是眾所周知、情有可原的特殊原因，不能履行規(guī)章制度、管理要求，那就要考慮制度執(zhí)行的靈活性了。

學(xué)校還有其他各項(xiàng)規(guī)章制度、工作紀(jì)律需要嚴(yán)格執(zhí)行。統(tǒng)一號(hào)令、同步行動(dòng)的過(guò)程中，不可能完全像軍隊(duì)一樣令行禁止，必然會(huì)存在先進(jìn)后進(jìn)、快慢好壞的差別。校長(zhǎng)對(duì)待這些執(zhí)行與完成存在的差別時(shí)，需要把控大局，區(qū)別對(duì)待，即所謂的看大局、看長(zhǎng)遠(yuǎn)、看全面，了解原因，因事而異而不是因人而異。

校長(zhǎng)管門(mén)房是在向大家傳遞一種學(xué)校制度建設(shè)與管理的信號(hào)。部分教師把校長(zhǎng)管門(mén)房完全局限在校長(zhǎng)一直或者只是關(guān)注教師的出勤在崗上，那就是對(duì)校長(zhǎng)的職能與職責(zé)的誤解。對(duì)于這種誤解與誤會(huì)，學(xué)校管理者沒(méi)有必要去解釋?zhuān)还軋?zhí)行，其他的規(guī)章制度同樣執(zhí)行，讓時(shí)間去解釋學(xué)校的制度化管理的思路做法。校長(zhǎng)看門(mén)房也是要有技巧的，比如，領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則，率先垂范;己所不欲勿施于人，己所不能勿施于人;后續(xù)管理執(zhí)行過(guò)程中的制度化執(zhí)行與人性化管理相互補(bǔ)充;遵章守紀(jì)良好氛圍的營(yíng)造;看門(mén)房行動(dòng)的具體執(zhí)行者與執(zhí)行時(shí)機(jī)的選擇;盡量避免正面沖突;等等。

二、校長(zhǎng)憑啥不管門(mén)房

校長(zhǎng)不管門(mén)房，絕對(duì)不是學(xué)校管理者對(duì)學(xué)校必要的規(guī)章制度的執(zhí)行主觀上有意識(shí)地忽略與淡化。任何不想管、不敢管、不能管的做法都是偏頗、值得推敲的。

學(xué)校管理者之所以能不管門(mén)房，那是他對(duì)學(xué)校教師個(gè)體的充分了解與信任，對(duì)學(xué)校良性文化、積極文化建設(shè)、教師對(duì)制度管理自覺(jué)行動(dòng)的高度自信。

人本管理中強(qiáng)調(diào)的是理解、尊重、依靠、信任、啟迪、引導(dǎo)、激發(fā)和成就。學(xué)校管理者對(duì)于教師這種偏重于腦力勞動(dòng)的崗位，偏重于創(chuàng)造性的工作，需要的是創(chuàng)設(shè)一種平和的、利于激發(fā)教師內(nèi)生動(dòng)力的工作環(huán)境。如果在管理中，只是強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏人本理念，缺失人文關(guān)懷，對(duì)教師沒(méi)有必要的理解與尊重，教師就會(huì)與學(xué)校管理者在管理理念、管理思路與做法上產(chǎn)生沖突。

一所學(xué)校人本管理營(yíng)造出的平和自然的環(huán)境，才能激發(fā)教師的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新精神，這是一種積極的創(chuàng)新文化。教師需要工匠精神，其中的嚴(yán)謹(jǐn)、刻苦、自律必須要有。教師工作不能滿(mǎn)足于工匠角色，固執(zhí)刻板、墨守成規(guī)，則會(huì)阻礙教師的創(chuàng)新思維。教師從事的是創(chuàng)造性勞動(dòng)，只有具備創(chuàng)新思維的教師才能培養(yǎng)出創(chuàng)造精神的學(xué)生。

每所學(xué)校都會(huì)有教師外出培訓(xùn)、參賽等活動(dòng)，如果因?yàn)橐欢螘r(shí)間內(nèi)此類(lèi)活動(dòng)多了，整個(gè)學(xué)校似乎要唱空城計(jì)了，于是領(lǐng)導(dǎo)就開(kāi)始懊悔自己對(duì)教育科研的支持是否過(guò)度了，立刻著手改革，制訂出各種限制外出公派教研的一刀切措施。這種朝令夕改的做法必然會(huì)引起教師的反感。教師會(huì)議論，我外出參加教科研難道只是為我自己么？為什么以前能去，現(xiàn)在不行？為什么他能出去，而我不能？一時(shí)之間教師對(duì)學(xué)校的管理非議增多。

面對(duì)這種狀況，我們換一種管理方式，提醒相關(guān)部門(mén)，核查外出培訓(xùn)的老師名單，避免同一教師短期內(nèi)密集外出。同時(shí)提醒老師們協(xié)調(diào)好自己的課務(wù)并按規(guī)定到相關(guān)部門(mén)備案，自己不能協(xié)調(diào)的工作可以先年級(jí)后校內(nèi)協(xié)調(diào)，解決教師外出的后顧之憂(yōu)。這樣每個(gè)教師都有機(jī)會(huì)外出參加活動(dòng)，不會(huì)造成人為的不公平，也不會(huì)影響學(xué)校各項(xiàng)工作的正常開(kāi)展。這樣一來(lái)，老師都愿意參加培訓(xùn)，也會(huì)珍惜學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，拓寬眼界，提升專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，獲得職業(yè)認(rèn)同感。

兩種不同的處理方式，獲得的效果截然不同。孰高孰低，一目了然。

三、校長(zhǎng)憑啥不能只管門(mén)房

人非圣賢，每個(gè)人都會(huì)有點(diǎn)小毛小病小問(wèn)題，如果制度不夠完善，執(zhí)行也不嚴(yán)格，投機(jī)取巧偷奸耍滑在所難免。學(xué)校管理者對(duì)此沒(méi)有敏銳的觀察、及時(shí)的處理，或者是聽(tīng)之任之、不聞不問(wèn)，長(zhǎng)此以往，有可能會(huì)潰堤。校長(zhǎng)在必要的時(shí)候管管門(mén)房，無(wú)可厚非。

人無(wú)完人，個(gè)體差異，造成學(xué)校群體中存在不同的行為方式和行為習(xí)慣。不同的人，不同的時(shí)段，會(huì)出現(xiàn)不同的管理需求。課堂上，因材施教，因時(shí)而教，那是要教師根據(jù)不同的學(xué)情與學(xué)時(shí)處理的。管理也是如此，對(duì)于不同的行為，必要的時(shí)候也可以對(duì)不同的原因采取不同的管理方式，只要這個(gè)方式是公平合理的，就能夠激發(fā)制度管理的效益。一所學(xué)校如果連必要的管理制度都沒(méi)有，連基本的制度管理都執(zhí)行不了，那這個(gè)組織也難以長(zhǎng)久。

有調(diào)研表明，一所學(xué)校真正擅長(zhǎng)和熱愛(ài)教研的教師，通常只占教師總數(shù)的20%左右。如果學(xué)校對(duì)20%的教研骨干視而不見(jiàn)，不支持，不鼓勵(lì)，不能發(fā)揮他們的引領(lǐng)示范作用，卻始終盯著80%的教師的制度執(zhí)行問(wèn)題，大會(huì)批，小會(huì)諷，甚至?xí)r常以懲處相威脅，結(jié)果只會(huì)讓大多數(shù)教師站到學(xué)校管理者的對(duì)立面，使學(xué)校的管理難度增加，這應(yīng)該引起我們管理者的反思。

學(xué)校80%的教師并不是一直只愿做個(gè)教書(shū)匠，不愛(ài)教學(xué)研究，沒(méi)有職業(yè)追求，只是他們還沒(méi)有感受到教學(xué)研究的樂(lè)趣，沒(méi)有參與教學(xué)研究的動(dòng)力，沒(méi)有進(jìn)入教學(xué)研究的工作模式。學(xué)校管理者應(yīng)采取樹(shù)立典型、榜樣引領(lǐng)、加大獎(jiǎng)勵(lì)力度、制訂保障措施等手段吸引、鼓勵(lì)、幫助教師成長(zhǎng)，從而成就教師。

制度是底線、是紀(jì)律，底線紀(jì)律要堅(jiān)守;文化是標(biāo)線、是愿景，愿景目標(biāo)要引領(lǐng)。制度是保障，文化是動(dòng)力，當(dāng)一個(gè)集體只有制度的嚴(yán)肅，沒(méi)有人性化的管理文化時(shí)，處處是約束，處處是抵觸，缺乏生機(jī)活力;當(dāng)一個(gè)集體只有軟性文化，而沒(méi)有必要的制度嚴(yán)肅時(shí)，這種文化也是不可持續(xù)的。當(dāng)然，這里所指的文化是狹義的文化，廣義上說(shuō)，制度化管理模式也是學(xué)校管理文化的一個(gè)方面。

當(dāng)更多的教師追隨著愿景目標(biāo)去努力的時(shí)候，一種規(guī)范的、良性的、積極向上的校園文化就會(huì)形成。學(xué)校管理者再也不用天天和門(mén)房過(guò)不去，天天和老師開(kāi)展貓捉老鼠的游戲了。教師因?yàn)樾ｉL(zhǎng)出于管理的需要去查查門(mén)房，就把校長(zhǎng)的管理水平定位為三流，這種評(píng)價(jià)是片面的。如果是教師違規(guī)被處理后的一時(shí)口快，發(fā)泄怨憤，可以忽略不計(jì)。如果是教師出于內(nèi)心的一種長(zhǎng)期的定位認(rèn)識(shí)，就需要學(xué)校管理者去重視了。

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