互聯網企業HRBP成長路徑優化

聶綺莉

摘 要：隨著互聯網的快速發展，互聯網企業人力資源管理從傳統的六模塊向三支柱模型轉型成為必然的結果。但是，許多互聯網企業HRBP實施效果并不符合預期。因此，本文從理論的視角切入，運用素質冰山模型和知識轉換螺旋模型來優化互聯網企業HRBP的成長路徑。

關鍵詞：人力資源管理;HRBP;素質冰山模型;知識轉換螺旋模型

近些年，各種各樣的商業模式正在快速迭代，互聯網企業的發展對人力資源管理有著更高的要求。在互聯網企業中，傳統的人力資源管理六模塊已經不再適用，密歇根大學羅斯商學院的教授戴維·尤里奇提出的人力資源管理三支柱模型則更能為互聯網企業創造價值和達成成果。所謂人力資源管理三支柱模型，包括HRCOE（人力資源專家）、HRBP（人力資源業務伙伴）和HRSSC（人力資源共享中心）。由于HRBP在人力資源管理三支柱模型中體現了人力資源管理深入業務和角色轉換并提升自身價值的需要，因而逐漸成為互聯網企業人力資源轉型中的一股潮流。但是，HRBP有多種角色定位和多項能力要求，因此許多互聯網企業HRBP實施效果并不符合預期。因此，本文從理論的視角切入，運用素質冰山模型分析HRBP的勝任力，并通過知識轉換螺旋模型闡釋HRBP顯性知識與隱性技能之間的轉換，以此更好地促進互聯網企業HRBP的成長路徑。

一、素質冰山模型

1973 年，麥克利蘭提出素質冰山模型。麥克利蘭認為人的素質如同冰山一樣，一部分在顯露在外，另一部分隱藏于海面之下。顯露在外的部分，包括知識和技能;隱藏之下的部分，包括社會角色、自我概念、性格和動機。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實與經驗的信息;技能則是運用某一特定領域的知識完成某項工作的能力，與知識是密不可分的;社會角色指一個人基于態度和價值觀的行為方式和風格;自我概念則指一個人的態度、價值觀和自我形象;性格是指人的個性，即身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續反應;動機則指在特定領域的持續偏好，比如成就、親和和影響力等。其中，冰上之上的知識和技能是容易了解和測量的，而海面之下的社會角色、自我概念、性價和動機則不易受外界影響且難以測量。但是，挖掘海面之下的素質意義和價值都更大，因此我們不僅要了解冰山之上的素質也要努力挖掘海面之下的素質。

二、HRBP的素質冰山模型

戴維·尤里奇在最早在1997年提出人力資源四角色模型，從而提出HRBP的概念。他認為HRBP同時具有四重角色，包括戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。因此，要成為業務伙伴，HR需要組織診斷、流程再造、傾聽并相應員工，以及管理文化轉型方面的能力。作為業務伙伴，HR通過戰略執行、HR效率提升、員工承諾和文化變革，為組織創造價值。由此可見，HRBP需要的知識和技能，乃至冰山之下的素質都不是單一的。以下，我們借麥克利蘭的素質冰山模型對HRBP的勝任素質進行分析。

基于素質冰山模型，HRBP顯性的勝任素質包括人力資源管理的相關知識和技能。HRBP的工作和傳統的人事行政工作不同，其所需的工作知識和技能要求更高，包括人力資源六模塊的方方面面，包括人力資源戰略與規劃、人員招聘與選拔、薪酬福利管理、績效管理、員工關系管理等模塊。在互聯網企業中，對人力資源管理的模塊劃分可能更為細致，還包括組織發展、人才發展等拓展的模塊。這部分知識和技能是顯而易見的，可以通過一定的方式測量與評估，也可以通過學習和培訓獲得相應的知識和能力。知識方面，包括人力資源管理知識、心理學知識及其對應的業務部門基礎知識;技能方面，包括專業能力和管理能力。專業能力包括人力資源管理的各種工具與方法，而管理能力包括項目管理能力、領導力、協調與變革的能力等。HRBP的隱性認真素質包括HRBP的角色定位、自我概念、性格和動機。在互聯網企業中，由于外界的商業模式不斷快速迭代，企業自身也常常隨外界而處于戰略調整和組織變革之中，因此對HRBP冰山之下所需具備的素質有著更高的要求。冰山之上的知識和技能是HRBP勝任的基本素質，而海面之下潛藏的素質則是HRBP從勝任到卓越所需具備的素質。因此，一名卓越的HRBP應當具有以下素質。

（一）角色定位和自我概念方面

華為作為我國第一個引入HRBP的企業，它對HRBP的角色定位則更為多重，包括核心價值觀傳承者、戰略伙伴、變革推動者、關系管理者、HR解決方案繼承者和HR流程運作者六重角色。隨著華為對HRBP的引入，我國各大互聯網企業也引入了HRBP，但是不同的企業對HRBP賦予的角色是有一定差異的，HRBP具體的角色還需根據企業自身的需求設定。

（二）性格和動機方面

HRBP作為業務的伙伴需要深入業務部門，從人力資源管理方面幫助業務部門達成戰略目標。因此需要具備良好的業務理解力、溝通能力、解決問題和分析問題的能力、快速學習的能力以及積極的工作態度。HRBP所需的冰山之下的素質較難察覺，但是可以通過一定的心理測試挖掘，也可以通過長期的輔導與培訓賦能。

三、HRBP的成長優化路徑優化

從上述HRBP的素質冰山模型可以看出，HRBP所需要的顯性素質容易習得，而隱性素質則更難習得且是競爭優勢所在。為了加大HRBP的實施效果，使得HRBP真正地成為業務的好伙伴，我們需要優化HRBP的成長路徑。

1995年，日本的野中郁次郎和竹內弘高提出知識轉換螺旋模型，他們認為知識轉化有四種基本模式，包括社會化、外化、融合和內化四個階段。基于上述的HRBP素質冰山模型，我們利用知識轉換螺旋模型對HRBP的成長路徑進行優化。知識轉換螺旋模型中，社會化的過程是隱性知識向隱性知識的轉化，是指通過觀察、模仿和實踐習得相關的知識。首選，HRBP作為業務的伙伴，對業務必須有一定的理解力和洞察力。其次，HRBP有多重角色和多項能力要求，要求其有專業能力和管理能力。因此，HRBP可以實行輪崗制度和導師制度。輪崗制度不僅僅要求HRBP在業務部門輪崗，在人力資源管理體系的不同模塊部門也應該實行輪崗制度。導師制度中師傅帶徒弟的模式，有利于HRBP更快地學習和掌握工作內容，從而更好地勝任HRBP的工作。在互聯網企業中尤為重要，因為互聯網企業的商業模式多種多樣，對HRBP的快速反應能力要求更高，僅靠HRBP自己摸索難以很好地掌握隱性的知識與經驗。

外化則是指隱性知識向顯性知識轉化。對于HRBP來說，光靠輪崗和導師，學到的隱性知識并不系統，獲得的經驗也不利于傳播。為了提高組織的效率，HRBP接受各種各樣的賦能培訓尤為重要。HRBP可以通過輪崗和導師，將習得的知識與經驗整理成成文的顯性知識和技巧，再通過賦能培訓其他新上任的HRBP，這樣可以大大提高組織的效率，不僅優化組織的流程也提升自身的能力。下一階段是融合，融合是指顯性知識和顯性知識的組合。不管是通過市場調研還是通過行業研究報告學習，組織之間也應該學習。HRBP需要整合不同行業、不同企業之間的人力資源管理和業務知識，來提升自己。最后一個階段是內化，即把各種各樣的知識進行內化，變為自己內在的知識與經驗，從而超越自我，提升自己的價值。HRBP只有把各種各樣的知識和技能內化，才能運用和作用于組織，真正地成為業務伙伴。

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