中小制造企業實行全面預算管理的困境與對策

王榮彬

摘要：企業的發展靠效益，效益的提升靠戰略，戰略的成效靠管理，管理出效益。中小制造企業由于受資源的限制，在激烈的市場競爭中要想取得一席之地，必須要有一套符合自身特點的管理理念，尤其是預算管理體系。針對中小制造企業如何實行全面預算管理使企業能夠健康、長遠發展提出一些建議，供參考。

關鍵詞：中小制造企業;狀況;預算管理;對策

一、中小制造企業實行全面預算管理的必要性

隨著時代變遷，市場競爭日趨激烈，企業的發展不能只關注銷售、成本、費用幾個關鍵指標，更要傾向于戰略目標的策劃、分析、評價、決策。而建立全面預算管理能夠把企業現有的資源進行有效整合、分配、利用，最終為企業實現戰略目標奠定基礎。

2014年財政部出臺《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，標志著我國管理會計已成為會計工作的重點，全面預算管理是管理會計重要組成部分，更是關注焦點。2016年財政部又頒布了《管理會計基本指引》，標志著我國的管理會計在體系建設層面有了進一步的推進與發展。

二、中小制造企業推行全面預算管理面臨的困境

實行全面預算管理是為企業更好地完成經營目標提供可行可控參考依據，促使企業能夠走得更遠，股東得到更多利益，員工生活得到改善，同時能夠對社會的發展做出更多貢獻。而中小制造企業由于在各方面與國企和央企等都不能比擬，全面預算難以真正做到“三個全面”（全方位、全過程、全覆蓋）。通常情況受以下方面制約。

（一）資源的限制

1. 組織體系不健全

編制預算只是預算管理辦法中開展預算管理的操作指導，而依據預算管理辦法制定預算管理規章制度才是預算能夠有效實施的保障。如果組織體系不健全，職責不明確，必將影響全面預算管理的質量，導致企業總體戰略目標難以實現。

2. 人員配備不足

中小制造企業無論是處于新型行業初創階段還是受傳統行業規模的限制，人力投入相對有限（指的是管理方面的配備及后備力量的不足）。一般中小制造企業崗位配置為一崗一人，有的甚至是一人多崗，在人力不足的制約下，預算管理要做到深入或者精細化就顯得力不從心。

3. 軟件投資有限

中小制造企業在初創時期和成長階段財力資源主要用于必備的硬件設施投入，日常采購、生產及銷售的流轉，而針對內部管理所需資源配置相對薄弱。活動過程中資源達不到共享和信息傳遞不通暢，導致預算管理實施進程緩慢，更可能對后續工作的開展產生延誤。

（二）管理的缺陷

1. 文化與貫徹不協調

大部分中小制造企業的技術含量不高，因此在人員招聘除特殊崗位（技術人才、中高層管理人員之外）一般文化要求不會太高（特別是生產一線人員）。思維空間的狹隘制約了工作的改進和創新，更可能上承下達的任務中，不能靈活把控，在理解不透徹的前提下延誤工作進度，甚至造成不必要的損失。

2. 溝通與執行不到位

各職責部門或多或少都會存在本位主義，也就是只關注部門工作績效，缺乏協同效益理念。在執行任務過程中由于缺少全局觀，使得信息傳遞不及時或者不明確，從而造成下階段工作的延期或者誤判，致使企業整體戰略目標難以按照年度預定目標得以實現。

3. 監管與考核不健全

各職責部門之間監督審核機制不夠健全，過程監管存在漏洞甚至數據指標無法真正做到由其他人員或部門進行跟蹤審核。發現問題潛意識中存在自我保護推卸責任思想，特別是此項工作處于某一項或某一流程，雖然出現問題的不是核心，但也處于承上啟下關鍵位置。即使企業也有考核條例，但由于只注重于某一點問題的考核，在以后工作中還會有類似的情況出現。

三、中小制造企業如何推行全面預算管理的相關對策

中小制造企業由于受資源方面的限制，管理方面必然存在一些缺陷。在實施預算管理之前，首先要由上而下逐層進行宣傳及引導，宣傳內容為企業為什么要進行預算管理，預算管理的實施會對企業起到什么作用，同時啟用預算管理能產生什么效益和防范什么風險。意識上的統一，行動中的一致，執行起來才能取得預想效果。在實行預算管理過程中如何解決和規避因自身不足所帶來的困惑，現提出一些對策，供參考。

（一）完善組織體系和制度建設

圍繞預算組織體系需成立預算管理委員會和預算執行部門，預算管理委員會下要成立預算編制機構、預算監督機構和預算考評機構，預算執行部門由企業各職能部門組成。在推行全面預算管理之前，企業首先要明確預算管理的基本任務和基本原則。

確定企業的經營目標并組織實施;明確企業內部各個層次的管理責任和權限;對企業經營活動進行控制、監督和分析;保證企業預算的全面完成。基本做到量入為出，綜合平衡;目標控制，分級實施;權責明確，嚴格管理;注重效益，防范風險;檢查分析，嚴格考核。

企業還應建立健全各項管理制度，而全面預算管理制度體系一般應包括預算編制制度、執行與控制制度、分析與考核制度等。編制年度預算計劃大綱，應先由上而下，再由下而上。由上而下是指決策層（集團）和管理層（子公司）對企業未來一年的發展進行規劃，制定總的經營目標，由預算管理委員會下達給預算編制機構。預算執行部門負責人都要參與編制，并把各部門指標分配下去。由下而上是指各執行部門可參考以往數據和當前形式及公司下達的總戰略目標進行預算，再層層上報，最后由財務部門匯總，與總目標進行對比，存在偏差時需召開專門會議討論，不符合指標進行修正，直至各執行部門目標與總的經營目標保持一致后下達最終的年度預算決議。預算監督機構依照執行與控制制度，時刻對各執行部門在執行過程中相關的財務指標和非財務指標進行監督、控制和反饋。預算考評機構，將預算考核結果納入績效考核體系，及時做好評價與考核。

（二）提高綜合業務能力

企業管理能力的提升不只靠投入人員多少來衡量，重要的是個人能力及職業素養。要積極引導員工學習技能，掌握技能，運用技能最終為企業的發展提供優質服務。可以制訂一些獎勵措施，如《師徒管理制度》，能夠充分調動老員工積極性，使其在教授新人過程中更好發揮“傳、幫、帶”的作用。經評估小組確認后簽訂師徒協議，徒弟考核通過后根據技能水平高低進行分檔獎勵。還可以成立《人才推薦獎勵機制》，調動員工挖掘符合企業發展的有用人才。企業內部需建立員工發展平臺，通過技能評定或崗級評定，一方面提升綜合業務能力，另一方面能夠確保企業人才的穩定。

（三）優化軟件配置

現代化管理基本上離不開好的管理系統，ERP、OA辦公軟件及微信平臺等等對企業的管理能力的提升不容忽視，不僅是為了提高工作效率，同時能夠起到相互協同效益。還要制訂軟件和網絡管理規定，確保信息的正常運行和網絡安全。

（四）提升凝聚力和執行力

文化程度固然重要，但執行和判斷能力才是關鍵。首先，企業需要有自身的文化，文化的傳播能夠讓所有員工凝聚在一起，發揮團隊核心戰斗力。在企業范圍內積極營造重視技能、尊重人才、積極向上的企業文化，增強企業凝聚力，實現企業和員工兩者利益的不斷提高。其次，制定相關培訓機制，從上到下層層引導。通過各種類型的培訓打開其思維空間，并激發出其領導者的潛意識，在其領域積極營造出主人翁的精神。針對預算管理尤其要加大對財務管理人員與預算編制人員的培訓，提升全面預算編制的執行能力和控制能力。

（五）發揮協同效益

行船靠舵，行走靠腦，管理靠輔。高層決定方向，中層決定效率，效率出效益。企業必需定期召開中層管理部門協調會，會議不是討論而是為了解決實際問題，因此提問必需附帶解決方案。企業還可考慮在一定時期內進行輪崗換崗政策，特別是關聯度較高的部門或崗位。目的是為了培養換位思考能力，讓其在潛意識中能夠真正體會到相互間的配合對工作的開展及企業的發展重要性，充分發揮協同效益。

（六）加強過程把控與監督、考評機制

預算管理重點關注過程中執行進展情況和出現偏差的解決方案，過程中的監控是為了更好地完成預定目標。如果過程監控不到位，崗位與崗位，部門與部門之間會出現相互推諉。監控過程中要對相關指標有沒有偏離允許范圍，若沒有，預算可以繼續執行，應盡量降低工作量。控制與分析決定預算執行的效果和質量，是預算過程最為核心的環節。考評能夠讓各預算執行部門主動與預算管理委員會相關機構進行有效溝通，增強預算的精確性，更能促進預算目標的實現。管理出效益，工作中出現偏差是難免的，不怕發現問題，只要能夠正確面對敢于承擔。我們要做的就是及時發現、相應考核、杜絕拖延、不斷完善。事后評價的目的是為了總結經驗，表彰先進，為下一次預算工作打下基礎。

應該定期和不定期召開相關討論會議，會議著重于資金協調會、費用預算會、經營分析會。召開資金協調會是為了保障企業流動資金在某一周期內足以滿足各方面需求而成立的，一般由營銷、生產、物資、財務四部門及總經理組建，建議在每月2號前召開。前提準備工作：營銷部根據預測接單，下單，發貨，回款編制預算;生產部圍繞下單及目前生產任務周期預測材料用量報物資部;物資部根據生產部提報生產用量及市場價格，并參照付款周期編制付款計劃單報財務部;最終由財務部匯總，確定資金結余還是短缺，考慮外部融資還是調整其他部門指標，統計時間具體到上、中、下旬為一個周期。在資金預算的方面防止少報多余或多報透支現象，可以通過設定正負偏差率作為考核指標，充分用足現有資源。防止因短缺進行外部融資，從而造成費用成本增加，資金擱置浪費。也防范因回籠資金估算過高，造成短期融資跟不上影響后期投入、產出致使經營目標無法完成。同時對上月預算進行分析，并對超出預算規定范圍的進行月度考評，納入部門績效指標并根據權重最終與個人績效薪酬掛鉤。

費用預算會是根據年度計劃大綱所確定的各項費用預算為前提，對后期支出進行跟蹤，評價和考核為目的。費用預算主抓期間三大費用：銷售、管理、財務費用。費用跟蹤分二類：固定費用和變動費用。固定費用原則上不能超出年度計劃，變動費用與其主要相關指標進行測算如運輸費、傭金占銷售額的比重，利息成本與融資總額的綜合平均值等進行考核。每月召開會議與當月預算進行對比，季度以上會議還要與年度預算及去年同期進行對比。費用預算的防范點為多報少支或多報亂支情況，特別是部門費用預算為了給自己留有余地多報免考核，后期使用不足又刻意支付為下年度留空間。即要對造成差異的指標進行確認分析是否由于變動因素產生的偏差，還要分析固定費用在年度預算時考慮未到位，綜合分析后進行考評。特別在日常審核費用支出時，各審批權限責任人要嚴格把控，從源頭杜絕人為操控。經監督機構和考評機構審議同時納入費用績效考核，時時刻刻讓各執行部門嚴格把控不必要的支出，從而節約費用，提升企業綜合競爭力。

經營分析會是對整個企業的綜合評價，也是對前期工作的總結及后期工作的布置，更是對企業高層領導的綜合管理能力的考評，將實際與預算執行的偏差與集團內部子公司進行比較，包括與同行業競爭對手進行對比分析。凈利潤雖然是衡量企業某時間段經營成果最直接的體現，但作為高層管理者還要關注資本成本率，運用EVA考核指標（經濟增加值）能有效避免預算編制時不考慮企業資本成本問題，有利于提高資本使用效率并合理優化資本結構，并將管理人員的薪酬與EVA值緊緊聯系在一起，衡量企業真正創造的財富。以此發現需要改進、有潛力可挖之處。

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（作者單位：無錫市明珠電纜有限公司）