成本控制視角下核電企業價值創造的路徑研究

寧思宇 黃德忠 吳珍

摘 要：隨著電價和電量的雙降，三代核電首堆項目成本超過預期，成本控制成為目前核電企業提升競爭力和價值創造能力的重點。鑒于此，本文主要采用案例分析的研究方法，按照分析現狀再提出解決方案的常規思路，引入中核公司作為分析對象，結合價值鏈和EVA分析其問題、然后從安全管理掙值法、作業成本、供應商管理等方面，提出中核公司如何結合成本控制進行價值創造的建議。

關鍵詞：價值創造;成本管理;核電公司

上世紀70年代以來，利益相關者對企業價值創造越來越關心，特別是互聯網時代的到來后。去年，浙江三門核電站1號機組的投產拉開了三代機組商業運行的序幕，然而電量需求和售電單價“雙降”的新形勢下核電企業需要抓住機遇，優化、重組價值鏈，通過成本控制財務路徑來切實提高核電企業的價值創造能力。

1 核電行業狀況

1.1 福島事件延緩核電發展速度

按《核電中長期發展規劃》要求的裝機容量來算，現在在建機組應該是29～35臺，如今卻僅11臺，自福島核泄漏后新增核電項目審批幾乎停止。福島事故使得政府不再建設第二代核電機組，表示日后的項目要以更為安全的第三代機組為主。然而三代機組建設一直延期，所以新項目只能擱置。

普遍認為收入和成本是價值創造的核心，所以福島事件一方面限制了其收入未能如“十二五”規劃預期的那樣增長，另一方面其增加了核電項目在安全方面投入的成本，也延長了三代機組的進度使其造價大大增加。

1.2 電量和電價雙降

近年來全國用電增速放緩，我國電力從供不應求進入較為寬松的新階段。根據中電聯快報顯示2011-2018年發電設備利用小時數呈逐年下降趨勢，而由于固定資產折舊的存在，利用小時越高，經營杠桿發揮的作用就越大，企業創造的價值也就越高。

2013年《發改價格〔2013〕1130號》文件的下發宣告著核電產業一廠一價時代的結束，核電電價開始逐漸回歸“電”的市場化本質。電改的推進、火電標桿電價的不斷下降以及供需的寬松預示著核電未來可能要離開“藍海”。企業競爭優勢和企業價值是一個互動過程，核電造價、運維成本、邊際成本三高使其競爭不占優勢，這倒逼核電企業必須重視成本控制，以創造更大的價值。

2 中核公司價值創造案例分析

中國核電是一家核電上市公司，擁有近乎完整的核應用產業鏈，所以本文選擇其作為分析對象會更具代表性，而其對比公司選擇的是同為清潔能源的水電企業長江電力。

2.1 EVA為負值

曾繁榮通過實證檢驗了在評價新能源上市公司（主要為核電、風電、光電等領域）價值創造能力方面EVA具有絕對有效性。所以本文擬通過EVA分析中核公司的價值狀況。

雖然中核EVA前三年均為正數，卻在2016年暴跌，僅2015年EVA值180，366.30萬元的三分之一左右，說明其2016年的價值創造效率下降了，而在2019年中核公司的EVA卻為-474，653.47元，說明其價值受損。

2.2 營業成本構成分析

折舊是成本中占比最大的項目，且呈上升態勢，占比約40%，在運維作業中，折舊屬于不可控成本，只能在建造階段做好預算并控制進度。核電EPC總承包管理模式下，成本控制的責任主要由業主方承擔，然而其只是通過合同對承包方進行監管，成本發生的過程較少參與，控制力度較弱。同時由于核電企業舉債經營且數額巨大的原因，進度推遲一日，上百萬的利息支出會使得之后的折舊增加，使得價值下降。

材料是中核公司除折舊外金額占比最大的一項成本（約20%～25%），從采購入手可以有效地控制成本。為避免過于陷入與其它部門多向協調的碎片化運行模式，采購一般采用分頭負責的形式，使得對口協調的責任歸屬不明確。采購在EPC管理的過程接口部門最多，項目建設的復雜性和安全級別要求高又使得采購的金額往往較大，面臨更高的經濟風險，如工程延期，這樣準時到貨的設備就無法安裝，進而就會引發兩個問題：一是設備臨時存放問題;二是趕工造成的隱患，為了滿足時間節點要求而壓縮調試過程，如果之后發生事故，易進入整改、超支、偷工減料、返修、趕工的惡循環，嚴重損害其價值。

2.3 三門項目延期

中核公司控股下的三門1號機組是AP1000首堆項目，自2007年該技術引進開始，其國產化及建設歷時十年之久，比計劃晚了近五年。三門機組延期的主要原因包括施工設計滯后、主泵等核心設備研制困難導致的供貨延誤、福島核事故后的設計改進等。

三門項目的延期使其單位建成造價已高于二代核電的均值。今年4月1日，按照該情況測算的上網電價在0.50元/千瓦左右，同日發改委規定其試行價格為0.4203元/千瓦時。而且由于其為首堆項目，所以后續項目很難展開。這就意味著中核公司的三門項目的銷售收入將比預期降低，進而影響到核電項目的自由現金流量，即降低其價值創造的效率，因此中核公司需要采取相應的措施提高以后三代機組進度管理的效率。

2.4 價值鏈協同較差

EVA主要還是從股東的角度出發，然而企業價值還需結合從供應商、競爭對手、客戶等其他利益相關者，尤其是核電企業部分關鍵設備未能國產化以至于需從國外采購的背景下。

核電企業工程量大，技術要求高，使其以項目為中心，沒有明確的主導力量。核電價值鏈管理松散使得各個環節易產生利益沖突，不能很好地發揮出協同效應，可能使得研發機構處于被邊緣化的尷尬地位，即核電研發機構的成果未能發揮其商業價值，并因此無法決定技術努力的方向，很難實現再創新，不利于其長期創造價值。價值鏈的管理應當從電站設計、工程建設、調試實驗、生產運營到電廠退役整個鏈條角度考慮，而非僅從單個個體進行。

3 結合成本控制的價值創造路徑

3.1 核電企業成本控制的特點

核電企業屬于制造業，但其不能機械借鑒傳統制造業的“節約型”成本控制思路。由于核原料及廢料的放射性高，而處理不當會對環境和生物會造成極大的輻射損傷，核安全成了核電企業一切工作的首要目標，所以其成本控制不能僅僅以其他企業那樣的資本價值來決定是否增值，要結合社會價值，在安全與成本間尋找平衡。另外，由于存在投資額大、營運和建設期周期長等特點，前期的高額建造費用對運行成本的影響較大，尤其體現在折舊費與借款形成的財務費用上。

3.2 安全管理掙值法

為了防止工程延期導致的成本增加，中核公司過去采用的是掙值法。然而，承包商（降低成本）和建設單位（高質量、高速度）二者最關注的目標的不一致難免出現致使安全問題。考慮到核電企業安全至上的理念，需在普通的掙值指標基礎上預先設定質量和安全的標準值作為“警戒紅線”，引入類似于掙值的中間變量——質量掙值EVQ（黃建文等人提出）。

中核公司可以將目前所用的P6與結合SAP等軟件結合，借助SAP軟件的數據展示端的優勢，利用SAP對數據進行鉆取、切片、切塊和旋轉處理分析，以輔助進行決策，即做在成本和進度的控制方向的取舍。這樣，中核公司既能使其社會價值不受損，又通過成本控制最大限度保證了價值創造的效率。

3.3 價值鏈作業成本管理

企業價值鏈和企業成本鏈幾乎是重合的，因為價值是基于成本而創造和實現的。中核公司的成本管理主要是通過作業成本法。然而，作業成本法的管理目的是找出不增產或者浪費資源的作業，改良或者消除該作業，這是傳統的節約型管理的思路。

基于福島核泄漏等事件后，公眾產生了嚴重的鄰避心理，加上現在信息更為公開以及“一帶一路”的帶動，中核公司不得不更重視安全，需和供應商、客戶協同創造價值。因此，思路需從作業成本向價值鏈成本轉變，即分配標準從資源動因變為多元的分配標準，消除不增值作業，需結合安全、質量、客戶滿意度等多個方面來界定增值與否，而非僅僅從資源消費出發。消除方法大多是考慮外包，而對價值活動的改良可以考慮運用流程重組技術（BPR）。

上述管理主要是通過對標準不斷進行改進和完善，并以成熟的標準作為依據開展成本管理。在內部價值鏈中，內部對標主要是對比中核公司自身歷史成本以總結規律，建立如核燃料的單位燃耗等成本指標的標準系統。在外部價值鏈，則是通過與同業對比，不斷縮小與行業領先者之間的差距，該首要對象為美國西屋，因為中核公司的技術是從它引進并在該基礎上創新的。

過去以財務人員為主的成本管理往往僅能依靠全面預算管理這一途徑，不能很好地優化價值鏈流程以及體現出對價值創造情況的反饋功能，所以對標后的責任成本管理需擴大到各個作業，避免EPC模式下的相互推卸責任。

3.4 外部價值鏈優化

外部價值鏈優化，主要是建立供應商管理系統以及與供應商的協同，一起降低三代機組的成本，并形成規模效應，以助爭取更多的上網電量。

一方面核電設備供應商較多，如上海電氣、東方電氣等，可選擇性較強，可建立供應商管理系統。從質量、技術及交貨能力等方面進行評級，篩選出價值鏈中“二八法則”那20%的合作商，與他們密切協作以共筑價值鏈體系，包括通過采用戰略備件批量采購決策模型，來加強庫存管理，協商更合理的供貨時間、供貨量和頻率;與戰略伙伴協商，采取預付資金采購模式（預付設備合同款的30%、余額按完工進度支付）以提高預付賬款周轉率;可結合PLCC理論與戰略伙伴管理整個價值鏈，進行價值鏈再造，降低整個生命周期成本，最終達到價值鏈整合，尤其是在其控股股東擁有全產業鏈的條件下，不僅更符合環境友好型社會的發展需求，也能創造更多的社會價值;協調核電設備制造過程存在的分歧，及時反饋，提升價值創造效率。

4 結語

本文通過價值鏈、EVA和價值驅動因素等方面的分析，發現中核公司在以下方面可以改進：EPC模式下對承包商的控制力弱;對口協調的責任歸屬不明確;價值鏈上各環節的協作需要加強。結合中核公司的財務特點從安全掙值法、價值鏈成本管理等方面提出了解決方案，希望能通過成本控制幫助企業提高價值創造能力。由于所用案例上市的時間較晚，本文的分析的深入性和透徹性方面仍有一定的缺陷。

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