房地產開發項目各階段成本管理應對策略研究

聶小明

摘 要：隨著時間的推移，房地產企業成本管理也越來越規范，從1.0版成本核算型到2.0版目標管控型，再到3.0版供應鏈管理型，進而到現在的4.0版策劃增值型時代，與之相伴的是房地產行業，從躺著賺錢時代逐步進入到一個靠成本領先和創新驅動的時代。基于此，對于房地產企業來說，只有從項目開發的各階段所涉及成本的細微之處做起，就各階段的成本實施有效的控制，企業才能得以生存。本文首先介紹了房地產開發項目成本管理的意義和價值，并結合筆者項目經驗，論述了房地產開發項目各階段成本管理應對策略。研究成果可為相關應用與研究提供參考。

關鍵詞：房地產;項目開發各階段;成本管理;應對措施

1、房地產項目的成本構成

首先，我們通過一個圖表來回顧一下房地產項目的成本結構：

由此可見，土地費用占到項目總成本的35-40%;工程成本占到項目總成本的30-35%;管理費用、財務費用、銷售費用占到項目總成本的8-10%，基本上都是按照一定比例列支，但財務費用和銷售費用管控空間還是比較大，尤其是銷售費用;稅費成本占到項目總成本的15-20%。

2、房地產開發項目成本管理的意義和價值

成本管理不是省錢就等于賺錢，也不是多花錢就一定客戶滿意。成本精細化管理，一方面，一定是要嚴格控制無效成本的支出。所謂無效成本，不僅僅是指那些本來可以不花的錢，還包括那些花了錢但是客戶不買帳的。另外一方面，把錢花到客戶關注的敏感點上去，俗話說的“好鋼用在刀刃上”，比如說，客戶視線所及的體驗區工程中的景觀、樣板房，大區的大堂裝修、標準層裝修、景觀、外立面等。

提升價值（Value）的四種途徑：V（Value）= F（Function）/ C（Cost）

V-value：性價比;? F-function：產品的功能/性能、服務、收益;? C-cost：費用/成本

1）V↑ = F↑ / C ----項目價值挖掘，成本用在刀刃上

2）V↑ = F↑ / C↑----增加敏感成本投入，大幅提高產品性能

3）V↑ = F / C↓ ----優化無效成本，產品性能不受影響

4）V↑ = F↓ / C↓----限價應對策略，優化剛性成本，彈性成本適當減配

所以成本管理的目的是提升價值！

3、房地產開發項目各階段成本管理的應對策略

3.1 項目獲取階段

這個階段的成本控制是整個項目成本控制的第一步，涉及項目土地費用、項目所在地供應商資源、項目所在地市場調研等環節。

3.1.1土地費用

房地產項目土地費用占總成本的35%至40%，購地費用是否合理，對項目整個成本控制有著直接的影響。雖然這個階段存在政策法規的限制，但我們仍可以在允許范圍內通過如下措施來控制土地費用。

1）土地款的分期支付，付款次數增多，付款周期拉長;

2）征地費用的緩交或延遲交（約定的處罰時間范圍內）;

3）提高容積率;

4）項目所處特殊地理位置，申請減免城市設施基礎配套費用的繳納;

5）抱團取暖、合作開發也是很好的策略;

6）注意土地出讓條件中的關于開、竣備時間要求、交房標準的要求，以及裝配式建筑和全裝修比例的要求。

3.1.2供應商資源

房地產項目所在地供應商資源的優劣多寡，直接關系到項目實施過程中施工單位的選擇和價格的競爭力。大型房企都在通過選、用、育、留而來的所謂的鐵桿資源單位，但是往往隨著需求的不斷擴大及個別項目的屬地性，需要有更多的外部資源進行補充、促進持續競爭，這就需要進行調研、考察、引入。

1）當下進入信息化時代，可以充分分享信息對稱帶來的紅利，去行業權威網站排名中去尋找不乏是一個捷徑。例如：克爾瑞地產研究每年公布的中國地產500強首選榜單、明源地產發布的優質供方單位等。

2）通過全國或區域標桿房企優質供方名錄中進行篩選搜集。在對標標桿房企收集供方資源時需要遵循一個原則——要與自身公司的規模、開發業態、產品定位相匹配。

3）鎖定重合度較高的資源單位后開展更有針對性的深入調研。從實地考察、行業內問詢兩個兩個角度入手。實地考察前需要對考察單位資信進行匯總，同時把實地考察重點關注事項一一列出，組織相關部門交底，以備考察更加高效、有目的性。除實地考察方式外，還可以通過其他地產同行對單位的履約評估情況來衡量，也可以通過新聞、年報公告、天眼查等進行了解。

3.1.3市場調研

房地產項目所在地行政事業型收費的標準、專業配套工程價格水平等對項目的成本影響也是至關重要的，所以在進駐該城市前要做充分的市場調研。

1）前期費中有很多是行政事業型收費科目且各個城市、縣、區都存在不一樣，一定要提前收集并摸排清楚，實施過程中有存在折扣比例情況存在，一定要橫向對比。

2）水、電、燃、有線電視、通訊等基礎配套工程存在地方壟斷情況，有按定額收費的，得了解是否存在折扣。也有按實報價的，但是主要設備及材料是壟斷的。但總的來說，絕大部分是可以洽商的。

3.2 產品定位階段

房地產項目定位的準確直接影響到項目的成敗，這個階段的成本管理動作之一就是成本策劃。通過成本策劃使擬建項目產品價值最大化，使擬建項目的產品配置符合市場定位，具體措施如下：

（1）在開發過程的最前端進行全局性策劃，將整個項目成本管理重難點提煉，做出管控預案。

（2）通過編制成本策劃，對擬建項目通過各種產品組合、系統性地梳理產品配置，通過投資測算與預選方案測算對比，完成市場、產品、成本等要素的最優匹配，從而助力項目獲得和保持競爭優勢，獲得更大的利益。

（3）成本策劃主要對土方平衡、地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、鋼筋含量、砼含量、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進行重點把控，確定的指標作為設計后續的限額設計標準。

（4）成本策劃要加強部門間的橫向溝通，最終營銷定位、設計方案等要與成本策劃成果互相匹配。

3.3 方案設計階段

設計費本身在房地產開發項目總成本中占比非常有限，約占工程成本的2%-3%，但對整個項目的成本影響卻高達70%以上。方案設計階段的成本控制是真正意義上的源頭控制，具有“一錘定音”的地位和作用。具體措施如下：

（1）將技術經濟指標作為考量、評價方案優劣的指標之一。

（2）總體規劃、建筑設計、景觀設計、施工圖設計等捆綁一起招標，可促進中標單位在項目整體的空間布局、建筑造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，又可避免多家設計單位之間存在的碰、漏問題。

（3）執行限額設計（如結構指標、外立面系數、窗地比、墻地比等），初步設計階段明確項目工程造價的最高限額，確定造價目標。

（4）簽訂設計合同時，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款（如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費）。

（5）方案優化設計可借助第三方設計咨詢公司提出優化方案，設計費中需要設置此咨詢費用，具體根據優化成果的金額多少來計算咨詢報酬。

（6）對各項設計方案成本進行快速測算，提出優化建議，方案階段測算成本建議控制在比目標成本低10%～15%左右。

3.4 施工圖設計階段

在施工圖設計階段對圖紙造價進行測算并加以控制，進而達到對整個施工過程的成本進行控制才是目的所在。對施工圖進行優化，達到降低造價控制成本，提高工程質量，做出真正質量高成本優的項目。

（1）營銷對客戶承諾、售房合同約定的交付標準等先與各部門交圈、達成一致后體現在施工圖之內，避免后續反復的拆改。

（2）有批量精裝的項目精裝專業圖紙需要跟建筑結構圖紙進行核對審查，保證前后口徑吻合，工作界面范圍與作法不重復。尤其是毛坯驗收，精裝交付的項目，要杜絕因為精裝修的管線插座點位與建筑結構的差異導致的開槽，修補費用。

（3）施工藍圖必須在施工圖審查整改通過后，形成施工圖審查會簽記錄書面文件后，成本以此來作為招標文件的附件圖紙組織招標工作。

（4）按照模擬清單招標的工程，設計需要按照模擬清單作法落到施工圖內，成本對前后作法審查，保證前后一致。

3.5 招標采購階段

在房地產企業經營的成本構成中，招采確定的成本占總成本的70%左右，由此可以清楚的看到，招采是企業成本控制中的主體和核心部分，能否做好招采，是房地產企業成本控制中最有價值的部分之一。

一般房地產開發企業招標主線流程如圖所示，針對此主線流程中的幾個關鍵階段應對措施是：

（1）柏拉圖曾說過“良好的開端是成功的一半”，對于招標采購工作同樣如此，切記招標計劃不是獨立的計劃，一定要跟其他節點關聯。可以按照完工時間→進場時間→進場準備時間→定標時間→發標時間→招標文件完成情況→圖紙定樣時間→入圍考察時間→招標需要時間等反向時間軸制定。

（2）重視采購策劃（合約規劃），它可以明確各分判合約范圍及相互之間的界面，確定各分判合約數量、采購方式、采購時間、價款方式，確保項目開發計劃節點目標和成本控制指標得以實現。

（3）最終要找到價廉物美的供方是招標采購的終極目標，所以對于供方的選擇是影響最終結果的重要因素之一。

1）入圍供方數量要保證競爭性，通常投標單位按照2n+1的原則選取。

2）入圍供方量級要保證競爭性，入圍單位一定要是同一檔次的供方，這樣才能充分起到競爭的作用。

3）對供應商的行為要進行績效考核，并且定期對供應商進行評級。以便根據最終確定優劣等級進行相應的獎罰，優勝劣汰的篩選培育出戰略層級的供應商。

4）建立戰略合作伙伴關系，這對乙方來說能極大提高積極性，也同時能提升公司知名度，起到促進業務的作用。

（4）談判是就共同關心的問題交換意見，尋求解決的途徑和達成合作的過程。例如合作談判、價格談判。根據場景不同，對象不同談判的方法策略會各有不同，只要做到這四“準備”：心里準備、信息準備、資料準備、團隊準備基本上能掌控主動。

3.6 施工階段

施工環節的成本管理事項無巨細之分，每一件事情都要扎扎實實做好、做到位，核心主要分為三大方面，一方面是設計變更、現場簽證增加的費用;另一方面是材料價格上漲、價款調整、工程索賠增加的費用;再一方面就是成本的動態管理。

（1）針對設計變更要提供估計的效率，與設計部保持溝通、緊密協調。在估價過程中考慮是否還能夠優化，優化確認后再決定實施實施。

（2）在現場簽證和審批施工方案時，成本人員應該積極主動參與到工程管理中去，與工程同事一起分析該事項簽證是否與合同及招標文件一致，是否應該予以簽證立項。

（3）提早確定樣板，提早進行工程樣板的施工，減少材料變化引起的價格重新確認風險，減少由于主材、主要工藝改變，但已經做了施工樣板而引起的變相的索賠簽證。

（4）處理好各施工方的配合問題，避免因為交叉施工造成的無責任歸屬的已完工程破損的修補費用及工作面交付不及時造成的窩工索賠。

（5）及時跟蹤價格（材料、人工、費用）變化情況，要及時跟蹤市場價格變化情況，當價格出現異常波動時，立即與供應商商量對策，并且嚴格履約。

（6）每個月對動態成本情況進行整合和梳理，對項目成本進行動態的預測，對成本變動情況分析研究，不斷總結，這樣有利于及時進行成本優化調整;對動態成本信息要及時向相關領導及責任部門進行反饋，讓大家做到心中有數。

3.7 竣工結算階段

合同履約到了竣工結算的最后階段，無論施工單位是否賺錢都不會放過這最后的機會，建設單位在過程中各種管控措施和手段也到了最終呈現結果的時候。這個階段應該秉承的原則是：

（1）針對矛盾問題適用的合同條款及解釋順序（招標文件、合同協議、通用條款、專用條款中的約定是否統一）。

（2）設計變更及現場簽證資料的時效性（合同專用條款中的特殊約定、通用條款中7、14、28天的規定等）、完備性（簽字蓋章等）。

（3）做好乙方上報結算內容的審查，例如：計算方法、規則、適用單價、是否實際施工、實際做法與清單做法差異、已發生的扣罰款等。

（4）嚴格執行合同中的價差調整辦法，例如對于鋼筋用量，可以采用委托外部專業顧問+預算專業人員審核+現場查看相結合的手段進行把控。

（5）還原事件的真實過程，理清責任主體，以事實作為結算的依據。

4 結論與建議

綜上所述，成本管理存在于房地產開發項目的各個階段，且每個階段都有不同的成本關注點和策略。成本的節省，不是憑空就能落地的，是需要從項目開發過程中的各階段細微之處著手去累計的。

對于建設項目本身來說，只有力求實現良好的成本控制，工程管理才能按照既定的方向落實。公司效益方面，基于利潤等于銷售額減成本的等式邏輯，只有成本的有效控制，才能真正實現利潤顯著提升，最終真正實現企業良好經營目標。

參考文獻：

[1]羅玲.房地產項目開發的成本控制和管理的研究 [J].商業文化（上半月）.2012.3

[2]劉霞.設計階段對房地產項目的成本控制研究[J].青島大學.2017.6

[3]施立新.房地產企業成本管理問題探討[J].復旦大學.2013.9

[4]譚林.建筑工程項目前期投資成本評價[J].城市建設理論研究.2011.5