SQ集團企業(yè)績效管理創(chuàng)新研究

朱洪江

摘 要 SQ集團成立于2000年，通過20年的發(fā)展，成為業(yè)務范圍涉及較廣的企業(yè)集團。它的管理模式反映了中國民營企業(yè)的現(xiàn)狀：起步階段發(fā)展迅猛、員工熱情高漲、管理手段簡單但有效;而一旦企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍迅速擴大，就會出現(xiàn)部門協(xié)調(diào)困難、業(yè)務開展雜亂無章、員工積極性變差等問題。集團通過績效考核雖然解決了一些問題，卻也帶來了很多新問題。企業(yè)通過分析找到問題的關(guān)鍵所在，修訂了適合本企業(yè)的績效考核方法，最終從根本上解決了問題，使得企業(yè)管理提升了一個新臺階。

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理困境 績效考核適應實際 管理創(chuàng)新

一、企業(yè)基本情況及績效管理現(xiàn)狀

（一）SQ集團基本情況

SQ集團成立于2000年，是一家涉及房地產(chǎn)多鏈條業(yè)務的民營企業(yè)，集地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、商貿(mào)流通等于一體，借著國家鼓勵住房市場化的春風，加之自身的努力，迅速在地產(chǎn)及相關(guān)領(lǐng)域站住腳。隨著國家停止福利分房的政策出臺，公司迅猛發(fā)展。集團管理模式：按照業(yè)務版塊或資本來源設立獨立的子公司，集團本部在開展地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的同時，兼具部分管理職能。目前集團成員企業(yè)有：房地產(chǎn)公司、建筑公司、物業(yè)公司、商貿(mào)公司。各公司內(nèi)部按照職能設立科室部門，如銷售部、工程部、財務部、業(yè)務拓展部、總工辦、施工管理部、采購部等，實行總經(jīng)理領(lǐng)導下的垂直管理。

（二）公司績效管理現(xiàn)狀分析

SQ集團2014年起開始實施績效考核，初期起到了一定的積極作用，由于涉及自身利益，員工大都努力適應考核指標。但是隨著考核的深入，員工的工作熱情反而有所下降，大家的抱怨越來越多，很多工作表面文章做得很足，卻不管實際效果如何。

二、公司績效管理存在的主要問題

企業(yè)考核之所以出現(xiàn)困境，其根本原因是沒有從實際出發(fā)制定績效激勵方案。集團成立了考核改革小組，試圖找到影響考核效果的主要因素。小組擬定了首先梳理集團業(yè)務特點，再從績效系統(tǒng)中找到合適的工具去解決問題的基本思路。吸取以往的經(jīng)驗教訓，本次改革的指導思想定義為：絕不生搬硬套理論，要靈活運用各種管理工具，以解決問題為標準。

改革小組深入基層了解實際情況，并召開各種座談會廣泛征求意見，最終將收集的意見進行整理，歸納為二十余條意見，總結(jié)出老的績效考核系統(tǒng)主要存在三大問題。

（一）過度使用財務指標

公司原有考核體系對于績效考核理解比較生硬，認為應主要使用財務指標，對每個部門都設置了較多的財務指標，而且財務指標在考核體系中權(quán)重過大，集團上下一個標準，看似公平，其實嚴重脫離實際，一把尺子無法度量所有部門。以財務預算指標舉例，占考核權(quán)重的40%，但很多部門只有辦公經(jīng)費一個數(shù)據(jù)，比如總工辦某個月份人員出差稍微多一點，就會造成辦公經(jīng)費超支，以至于嚴重影響到當月考核總成績，而總工辦主要工作是產(chǎn)品設計及各類施工標準的制定。

（二）過分注重上下層級，造成橫向溝通困難

以往的績效管理中，兩個公司不同部門之間橫向溝通必須先從基層部門縱向走自己公司流程至頂部，然后與其他成員單位考核溝通后，再從其他成員企業(yè)頂部縱向走流程至相關(guān)部門，溝通路線走了大大的“幾”字形，造成很多日常業(yè)務“繞彎子”，人為增加了工作量，甚至延誤了問題的處理與解決。

（三）利潤值忽高忽低難以考核

由于地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務特點，前期大量投資后期達到政府規(guī)定的預售條件才能銷售，而前期發(fā)生的管理費用等期間費用會造成年度虧損，后期隨著銷售量的增加，又會大幅度產(chǎn)生利潤，其利潤值不能保持平穩(wěn)增長。在項目較大滾動開發(fā)的情況下，利潤更是忽高忽低，套用一般工商企業(yè)的考核辦法，要求不能虧損且利潤逐年增長，這極大地挫傷了被考核者的積極性。

三、解決公司績效問題的對策

為了解決存在的上述問題，我們召開了專業(yè)管理研討會進行一一梳理，并針對上述問題提出了相應的解決對策。

（一）縮小財務指標適用范圍、降低考核權(quán)重

針對很多部門幾乎沒有財務數(shù)據(jù)的實際，原來的考核硬生生定了財務類指標的問題，對此我們覺得其實各職能部門如果出色地完成自己的本職工作，也就是對財務指標的隱性貢獻，小組覺得使用平衡記分卡的非財務指標能夠很好地解決這個問題。考核改革小組將大多數(shù)部門的考核分為財務指標與非財務指標，且將財務指標的權(quán)重控制在50%以下。例如銷售管理部，由于有代理公司負責銷售，其主要的工作是管理，而非直接銷售產(chǎn)品。我們將主要考核方向由財務數(shù)據(jù)調(diào)整為客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率等。這個考核的轉(zhuǎn)變讓銷售管理部打消了原來的迷茫，同時也帶來新的壓力，她們積極努力與新老客戶溝通聯(lián)系，確保客戶對她們的滿意度，無形中達到了公司的最終經(jīng)濟效益目的，與追求經(jīng)濟效益的目標不謀而合。類似的情況還有物業(yè)客服部、保安部、各公司綜合部等。

（二）增加各公司之間的橫向考核

針對橫向溝通環(huán)節(jié)多、流程長的問題，我們覺得可以靈活對待工作流程，不同單位的部門之間，工作接觸頻繁的，可以作為直接考核（被考核）部門;每個部門、崗位列出與其工作相關(guān)度最高的幾個部門，考核改革小組將這幾個部門作為對其進行橫向考核的參與者。同時各公司、部門之間定期通報下一步的主要工作以及需要協(xié)作的內(nèi)容等，在此基礎上，確定橫向考核內(nèi)容及標準。

比如總工辦，其考核方向是圖紙設計的合理性、適用性、經(jīng)濟性，以及對接規(guī)劃局、設計院、開發(fā)公司工程部、建筑公司等的密切性和有效性。以往建筑公司施工管理部如果對其工作不滿意，只能先在建筑公司層層向上反映，再由兩個單位溝通后，最后開發(fā)公司層層向下落實至總工辦，效率低、效果差，溝通走了很長的曲線，層級多而且煩瑣。現(xiàn)在總工辦與建筑公司施工管理部互為橫向考核者，雙方定期溝通下一步的工作協(xié)作內(nèi)容，月末互相考核，做到了“事前溝通、事中協(xié)作、事后考核”，雙方工作效率大幅度提高。雖然平時的工作量稍有增加，但是由于很少出現(xiàn)問題，反而減少了總體工作量、提升了工作質(zhì)量。

類似的情況還有物業(yè)客服、維修崗位與建筑公司工程部之間;財務部與采購部之間;財務部與銷售部之間。

（三）利潤指標與KPI、EVA相結(jié)合

開發(fā)公司經(jīng)營層提出來，由于開發(fā)時間跨度大，開發(fā)初期投入大、無收入、肯定虧損，以往年度股東會對其考核時要求利潤平穩(wěn)增長且不能虧損，考核產(chǎn)生負面效果。經(jīng)過分析，大家覺得關(guān)鍵業(yè)績指標法、EVA價值法給我們提供了很好的思路;我們把KPI指標法、平衡積分卡、EVA價值法中能解決企業(yè)問題的部分，靈活運用到新評價系統(tǒng)中，例如項目開發(fā)初期的產(chǎn)品規(guī)劃設計、五證辦理、施工進度等都對后期的利潤有很大的制約作用。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)周期普遍較長，前期無經(jīng)濟效益，甚至是虧損的情況，股東會接受考核改革小組的建議，對管理層經(jīng)濟效益的考核區(qū)分立項規(guī)劃期、投資開發(fā)期、銷售回款期、效益清算期等，在每個期間，運用KPI指標法，確立該期的關(guān)鍵指標，這些指標很多看似與利潤無關(guān)，實則密切相關(guān)。比如立項規(guī)劃期的手續(xù)進展、控規(guī)指標核定非常關(guān)鍵，同時影響后期利潤形成，大到容積率、各種物業(yè)業(yè)態(tài)組合比例，小到外立面效果、小區(qū)出口的設置，都極大地影響到利潤，而只要這些指標在當年順利完成，項目結(jié)束后的總經(jīng)濟效益是完全有保障的。再比如，投資開發(fā)期，股東會制定成本費用限額，管理層只要在此限額之內(nèi)開支即可。管理層再將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解落實，比如將立項手續(xù)辦理時限落實給業(yè)務拓展部、將控規(guī)指標落實給總工辦和業(yè)務拓展部、投資的有效性落實給工程管理部和財務部。

根據(jù)近年地產(chǎn)市場處于低谷的實際情況，為了調(diào)動經(jīng)營層積極性，股東會把超過其正常投資回報的部分給予經(jīng)營層一定比例獎勵，我們運用管理會計工具，“正常投資回報率”的計算也獲得雙方共識。公式為：

權(quán)益資本成本=無風險投資報酬率+風險補償

公式中的無風險報酬率雙方確定按照五年期國債利率，風險補償按照較低水平考慮，最終確定權(quán)益資本成本為12%。超出部分，每超出一個百分點，獎勵管理團隊0.2%（即二八分）;超過18%后，獎勵管理團隊0.3%（即三七分）。

四、取得的成效

（一）指標體系調(diào)整后增加了員工的工作積極性

通過這次調(diào)整，很多部門減少了財務指標，增加了非財務指標，指標的可執(zhí)行度大大提高，員工經(jīng)過努力能夠達到考核目標，提高了工作積極性。例如總工辦，其財務指標權(quán)重由原來的60%下降到20%;相應的，其非財務指標權(quán)重從40%增加到80%，比如“戶型設計適應市場度”指標，該指標其實質(zhì)仍然與公司經(jīng)濟效益掛鉤，但與其工作貼合度提升，極大地提高了員工的工作積極性。

（二）通過調(diào)整績效管理，使橫向溝通更順暢

新的績效考核辦法實施后，有效解決了橫向溝通問題，存在經(jīng)常橫向溝通的部門之間，直接橫向溝通、考核，拉直了溝通曲線，減少了不必要的上下溝通流程及環(huán)節(jié)，不僅提高了工作效率，很多問題得到了及時的解決，部門、員工溝通順暢，使得企業(yè)的氛圍更加良好。

（三）應用EVA考核節(jié)約資金成本、提升企業(yè)價值

2016年使用EVA指標考核開發(fā)公司經(jīng)營層后，經(jīng)營層采取措施，降低股東資金占用、資金其他資金來源。辦法一是采取銀行融資，銀行融資成本大約7.3%，遠遠低于股東12%的權(quán)益資金成本;辦法二是加大預售力度，加速存貨周轉(zhuǎn)率，預售資金的資金成本為零。

從表中可見，2016年的股東資金占用率比2015年下降了8.2個百分點，2017年比2016年降低了7.9個百分點，企業(yè)EVA值得到了很大的提高。經(jīng)過數(shù)據(jù)對比，占用股東自有資金逐年下降，為股東節(jié)約寶貴的自有資金，降低了企業(yè)的綜合資金成本，提升了企業(yè)價值。

五、結(jié)語

改革后的新考核指標系統(tǒng)有效解決了財務指標過度使用、橫向溝通困難、利潤難以考核的情況，建立了適應企業(yè)實際、圍繞本部門主要工作實際的考核體系;建立了簡單有效橫向溝通機制，激發(fā)了員工的工作干勁;降低了企業(yè)整體的資金成本，提高了經(jīng)濟效益。經(jīng)過這次改革，公司管理流程更加合理高效，有利于公司長期發(fā)展。

（作者單位為德州雙企平治置業(yè)有限公司）

參考文獻

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