項目成本管理探析

李瑩

關鍵詞：成本管理 ?項目管理 ?項目成本管理

先進的信息技術和管理體系能夠為企業的成本管理提供指導，提高項目運營的效率和效益，進而提升企業的競爭力和可持續發展能力，因此，引入先進的項目成本管理方法并持續不斷對其進行優化，有利于促進企業的健康發展。美國斯坦迪什咨詢公司的研究結果表明成本超出預算已經成為項目的一種普遍屬性，但如果對項目成本進行詳細的估算和切合實際的預算，并加以有效的成本控制手段，將項目成本控制在預算成本之內是完全有可能的。

一、成本管理與項目成本管理的區別和聯系

（一）項目與企業日常運營的區別

項目的定義是為提供獨特產品、服務或成果所做的臨時性工作。

首先，從定義可知項目是一段臨時性的工作，有起始和終止的時間節點，而企業的運營是周而復始的重復、持續性工作。項目的獨特性又決定了項目并非一開始就能將所有的細節一一呈現，因此項目是逐步完善、漸進明細的，而日常運營通常是按部就班地執行“規范動作”，不存在未知因素。其次，項目的考核指標以目標為導向，日常運營的考核指標為效率和效果;再次，項目對資源需求是多變的，而日常運營對資源需求通常是穩定的。

（二）項目成本管理與日常運營成本管理的區別

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。其目標是通過管理產出效益，即實現成本最低，效益最大。

項目成本管理的目標雖然也遵循低成本高效益原則，但其著眼點卻是產品全生命周期，即它不僅要壓縮產品的獲得成本，還要考慮運營與維護成本及處置成本。因此，付出必要的成本保障產品質量達到一個均衡點以實現產品全生命周期成本的最小化才是項目成本管理的目標，而非如常規的成本管理那樣將壓縮各項開支、盡量的降低成本作為唯一目標。項目成本管理關注全生命周期成本和多維度收益，更要求用全局的眼光來審視成本。

（三）項目成本管理與日常運營成本管理的聯系

項目管理的定義是把各種知識、手段、技能與技術應用于項目活動之中，已實現項目的既定目標。項目成本管理的目標是使項目實際發生的成本控制在預算范圍之內，即確保項目在批準的預算內完成。從成本的類型來看，兩者面向的科目基本一致，均為可變成本、固定成本、直接成本、間接成本、機會成本、沉沒成本等等。從實施的內容來看，兩者也有很多相似之處：成本管理由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。項目成本管理由成本規劃、成本估算、成本預算、成本控制四項內容組成。可見兩者的知識結構是基本一致的，項目成本管理的方法從傳統方法中提煉而來，更適用于項目。

二、項目管理體系中成本管理的四個過程

（一）規劃成本管理和成本估算

實施規劃成本過程需要獲取的資料有項目管理計劃、項目章程、事業環境因素、組織過程資產，方法技術有專家判斷、分析技術（投資回收期、投資回報率、內部報酬率、現金流貼現和凈現值）和召開會議，此過程的成果是得到成本管理計劃表。

成本估算包含三個步驟：識別和分析成本的構成科目;估算每一個科目的成本大小;分析估算結果，找替代成本，協調成本間比例關系（工期優化、費用優化、資源優化）。

成本估算過程需要的資料有：1、成本管理計劃2、人力資源管理計劃3、范圍基準4、項目進度計劃5、風險登記冊6、事業環境因素7、組織過程資產。

方法技術包括：專家判斷、類比估算（自上而下估算）、參數估算、自下而上估算、三點估算、儲備分析、質量成本、項目管理估算軟件、賣方投標分析、群體決策。

類比估算應用于項目早期項目的信息不足時，通過與以往的同類項目進行比較獲得參考，其優點是簡單易行，耗時少花費小，缺點是準確性較差;

參數估算利用歷史數據之間的統計關系和其他變量進行成本估算，準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性;

自下而上估算也稱為工料清單法，先對單個工作包或活動的成本進行具體、細致的估算，然后逐層向上匯總。

質量成本考慮預防成本、評估成本、返工成本，前兩項為一致性成本。

賣方投標分析根據合格賣方的投標情況分析項目成本。

成本估算過程得到的成果：1、活動成本估算（活動成本估算表）、2、估算依據（估算依據文件、全部假設及制約、估算區間說明、估算置信水平）、3、項目文件更新。

（二）成本預算和成本控制

成本預算過程需要的資料有：1、成本管理計劃2、范圍基準3、活動成本估算4、估算依據5、項目進度計劃6、資源日歷7、風險登記冊8、協議（合同）9、組織過程資產

方法技術包括：

成本匯總（活動成本-WBS工作包-控制賬戶-項目預算）;

儲備分析（應急儲備和管理儲備的異同點，相同點是兩者都是項目總預算的一部分，不同點在于應急儲備是成本基準的一部分，由項目負責人支配，用于應對常規風險，而管理儲備不是成本基準的組成部分，由高級管理層負責支配，用于應對未知風險）;

歷史關系（有關變量之間可能存在一些可進行參數估算或類比估算的歷史關系，可以基于這些歷史關系，利用項目特征來建立數學模型，預測項目總成本）;

資金限制平衡（應該根據對項目資金的任何限制，來平衡資金支出，如發現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平，可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現）

成本預算過程得到的成果有：

（1）成本基準：是用來度量與監測項目成本績效的按時間分段的預算。通常以S曲線形式顯示，即什么時候計劃花多少錢，是成本在時間上的刻度。一個大型項目可以有多個成本基準，以便度量項目成本績效的各個方面。

（2）項目資金需求：從成本基準獲得，包括總和的與階段性的。

（3）項目文件更新。成本控制即跟蹤監督成本執行及管理成本基準變更，該過程需要的資料有：項目管理計劃、項目資金需求、工作績效數據、組織過程資產。方法技術包括：掙值管理、預測、完工尚需績效指數、績效審查、項目管理軟件、儲備分析。其中掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法。它將計劃工作量、實際成本與實際掙得的收益進行對比，確定成本和進度是否按計劃執行。它是成本控制過程中的常用技術，須掌握其原理和使用方法。

（三）掙值技術的原理和使用方法

假設一個項目的目標是在10天內連續每天種植10棵樹，總共種植100棵樹，每棵樹的種植成本預算是100元，則每天的支出成本是一千元，項目完工預算BAC則為1萬元。在第五天結束后實際執行情況如下：按計劃此時應完成50棵樹的種植，每棵樹的成本是100元，則應完成工作的計劃價值PV為5000元，但實際上此時只完成了30棵樹的種植，實際開支為4500元，則已完成工作量的實際成本AC即為4500元，已完成的工作量的價值按照計劃中的每種一棵樹100元的勞動價值來衡量為3000元，即掙值EV為3000元。綜上可得在此假設的項目中，BAC=10000元，第五天結束后PV=5000元，AC=4500元，EV=3000元。比較第五天結束后的預算PV和實際AC（4500<5000）可知并沒有超支，但結合掙值來看，只完成了30棵樹的種植，只產出了3000元的勞動價值，其實是超支的，這就是掙值技術在控制項目成本時發揮的作用。在實際應用中，對項目進行監測得到某個時間節點的AC、EV后，還能夠判斷出項目進度的情況，掙值技術是用產出價值來判斷進度而非用時間。進度偏差指數SV=EV-PV，結果為正表示進度超前，為負則表示進度落后。進度績效指數SPI=EV/PV，結果大于1表示進度超前，小于1則表示進度落后。繼續以種樹的項目為例，如果按照當前績效一直持續到項目結束，掙值技術稱之為典型情況，則完工尚需估算ETC=（BAC-EV）/CPI，CPI為成本績效指數，CPI=EV/AC。如果通過監控發現問題后及時采取措施將績效成功糾偏，達到計劃要求，在掙值技術稱之為非典型情況，則完工尚需估算ETC=BAC-EV。

三、結束語

先進的信息技術和管理體系能夠為企業的成本管理提供指導，提高項目運營的效率和效益，進而提升企業的競爭力和可持續發展能力，因此，引入先進的項目成本管理方法并持續不斷對其進行優化，有利于促進企業的健康發展。美國斯坦迪什咨詢公司的研究結果表明成本超出預算已經成為項目的一種普遍屬性，但如果對項目成本進行詳細的估算和切合實際的預算，并加以有效的成本控制手段，將項目成本控制在預算成本之內是完全有可能的。

參考文獻

[1] Project Management Institute（美國項目管理協會）.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第六版 [M].電子工業出版社.

[2]張洪芹. 企業成本管理的主要問題與對策[J].財會學習，2020（05）：180--182.