淺議如何構建全面預算的閉環管理體系

楊海波

摘 要 全面預算管理是通過整合企業的人、財、物、信息等資源，達到合理配置資源、協同作業、貫徹戰略、實現價值增長等目標從而為決策管理提供支持。全面預算管理作為企業管理的重要手段，已經被現代企業廣泛接受并運用到實際管理工作中。但是絕大部分企業卻沒能將全面預算管理真正落地，并且企業在實際的運營管理中能夠把預算管理形成閉環的少之甚少，造成管理效率低下、資源浪費，沒有真正發揮全面預算管理的作用。因此，本文首先闡述了全面預算管理的概念及其重要意義;然后從企業全面預算管理的現狀出發、分析全面預算管理存在的問題，主要包括預算管理沒能有效與戰略結合，沒能有效與業務融合，沒能有效與工作計劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤等;最后針對這些問題提出企業全面預算管理要立足于戰略、基于業務和財務一體化原則、以過程控制為手段、以結果為導向去構建閉環的全面預算管理體系，論文對于企業推進全面預算管理落地，最終促進企業實現愿景、達成戰略目標具有一定的參考價值。

關鍵詞 全面預算 管理體系 構建

在全球化競爭日益激烈的今天，企業一方面向外看、即要在外部市場上準確定位，另一方面要苦練內功、做好內部管理。全面預算管理作為企業內部管理的一種重要手段，是實現企業戰略目標和承載企業戰略落地的重要路徑。正確理解并充分利用全面預算管理、構建全面預算的閉環管理體系，使全面預算管理真正落地意義重大。

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理概念

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，它是一種覆蓋企業全員、全過程、全方位的管理活動。全面預算管理關注企業的長期規劃，通過量化目標，實現企業資源最優配置，改善企業經營管理效率，促進戰略目標落地。

（二）全面預算管理的重要意義

全面預算管理作為一種現代化管理手段、運用得當，其意義重大，主要體現在以下幾方面。

首先，全面預算管理可以協調企業資源，促使企業合理、高效利用資源。在全面預算管理過程中，管理者可以協調人、財、物等各方資源。使得有限的資源得到充分的利用;另一方面，圍繞預算目標、也能發現資源短板、并及時補充。總體上達到盤點現有資源、高效利用資源、補足資源短板，促進預算目標的達成。

其次，全面預算管理可以合理控制企業經營風險，促進企業提升應變能力。無論是在預算編制中，還是預算執行過程中，可以幫助企業提前發現風險，企業可以采取風險轉移、風險規避或風險分散等多種風險管理措施，幫助企業提升抗風險能力，提升市場應變能力。

再次，全面預算管理能夠促進企業降本增效，實現效益最大化。預算編制和執行過程中，通過分析比對，企業可以尋求減降成本費用的空間并找到實施路徑，以便管理者采取相應措施、合理控制或壓縮不必要的成本費用，真正做到向管理要效益。

從次，全面預算管理為監控與考核提供依據，促進企業和員工共同成長。有效的預算能夠給集團企業與下屬分子企業雙方提供并設定合理的業績指標，為預算考核提供依據;同時預算目標也為企業和員工設定共同奮斗的目標，在各方利益協調統一、目標一致的前提下，實現員工和企業雙方利益最大化、提升和改善績效管理水平、促進企業與員工共同成長。

最后，有效的全面預算管理可以提升企業的戰略管理能力，促進企業戰略目標落地。全面預算是戰略固化與量化的有效手段，只有在戰略實施與預算管理有效融合后，才能確保最大程度的實現企業戰略落地，促進企業戰略目標達成;另一方面，在全面預算管理過程中，可以發現機遇和挑戰，從而幫助企業動態調整戰略規劃和目標，促進企業提升戰略管理的應變能力。

二、企業全面預算管理存在的問題

全面預算管理作為現代企業的有效管理方式，雖然被各類企業廣泛運用、其意義也非常重大。但在實踐中，如何使用好全面預算管理存在許多問題，存在諸多“兩張皮”的現象。造成全面預算管理流于形式或浮于表面，沒能使預算管理真正發揮應有的作用。

（一）戰略與預算兩張皮

企業戰略管理需要確定其使命，設定戰略目標、落實戰略目標，組織付諸實施并進行過程控制。

企業預算管理應是落實戰略目標的主要手段，是戰略管理目標的具體化和可度量化;戰略管理指導企業預算管理方向，企業預算指標依據于戰略目標。

而現實很多企業在編制年度預算過程中，預算是預算、戰略是戰略，二者幾乎沒有任何關系或聯系甚少，兩條線管理。具體表現在以下幾方面：

企業啟動年度預算直至兩上兩下預算編制、審核、下達、執行的全面預算過程中，幾乎不參考戰略管理和戰略目標內容;五年一次戰略規劃編制結束后，除了繼續編制滾動規劃參考之外，幾乎不看，束之高閣，與年度預算脫節;每年一次預算編制，依據當年感覺，未體現戰略方向。

（二）財務與業務兩張皮

預算數據來源于業務，業務是預算的出發點。編制預算數據需要業務部門提供支撐，業務支撐是預算管理基礎，否則預算無法落地。預算編制一般以銷售預算為起點，根據市場預測生產，根據生產預測采購，供產銷關聯。

財務部門一般是預算編制牽頭部門，這本來無可厚非，因為預算編制需要很多表格，同時財務預算又是所有業務預算的匯總。

但是現實中，很多企業預算都是財務的事，各相關部門最多配合提供一些數據。企業缺乏全面預算管理重要性認識。更有甚者，預算全部由財務編制，財務根據上一年報表，按照領導意志，直接乘以一個比例;或者習慣于以前期數據為基礎依靠增量和減量的預算管理方法，稍作數據調整，預算管理進行資源配置過程中主觀性判斷因素多。

（三）預算與工作計劃兩張皮

預算應與年度工作計劃相銜接，將預算核心內容納入年度工作計劃之中，促進預算目標達成。

實際中，很多企業預算目標脫離實際，預算編制高度依賴不確定性事項發生，預算編制按上級指令性目標編制預算，導致執行過程中出現一系列問題。

在做年度工作計劃的過程中，很少或者未考慮預算核心指標分解，導致工作計劃與預算脫節。當企業發現預算目標不可能實現，往往出現消極怠工，同時沒有配套考核措施，導致預算執行缺乏剛性，走一步看一步，年度預算與年內工作計劃兩張皮。

（四）預算與績效考核兩張皮

預算是績效考核指標的重要來源和依據，績效考核是保障預算有效實施的主要手段。

績效考核是指揮棒，企業的發展不能僅僅用上級對下級信任可以代替。預算執行，應與績效考核結合;績效考核指標的設計和評分，需要充分吸收預算數據。

但是，實際中很多企業的預算目標是由上級單位直接下達，下級單位不得不認，而實際無法實現，導致績效考核紙上談兵;另一方面績效考核指標設置沒有考慮計劃和預算要求，而是根據常規的職責和要求設置，造成了兩張皮現象。

現實中，有很多企業缺乏預算執行控制流程和控制措施，預算分析以財務數據為主，無過程指導;以事后控制為主，缺乏事中控制。沒有建立預算執行預警機制，出現預算編制與執行“兩張皮”。

綜上所述，目前很多企業的全面預算管理沒能有效與戰略結合，沒能有效與業務融合，沒能有效與工作計劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤，導致出現戰略執行、業務管理、計劃實施和績效考核與預算之間存在兩張皮，未建立預算管理全流程的閉環體系，導致預算管理流于形式。

三、企業全面預算閉環管理體系的構建

本文認為，構建設計完整的全面預算管理體系方案，企業應清晰全面預算管理思路源于什么，全面預算編制依據什么，全面預算執行需要什么。基于此，全面預算管理需要從企業戰略出發，依據業務實際編制預算，保持全面預算與年度計劃有效結合，建立完善的預算執行、調整和監控體系，加強企業績效考核與管理，實現預算管理的PDCA循環（如圖1），促進預算達成。具體路徑和措施如下：

（一）立足戰略思維，確立預算目標

戰略目標屬于中長期或長遠目標，全面預算是企業戰略目標的年度分解和量化。企業戰略愿景、使命和定位較為抽象，全面預算是將抽象的戰略管理細化為年度預算指標并固化下來，通過具體的銷售、生產、采購、籌資、人力資源、投資和財務等預算，分解為當年全體員工為之奮斗的目標。企業編制年度預算時，必須回答預算目標是否符合戰略管理要求，必須回答年度預算目標、方針、政策和經營活動是否能夠支撐企業戰略目標的實現。因此，全面預算應以企業戰略目標為原則和導向。

戰略規劃與全面預算管理相輔相成，為確保戰略目標的嚴謹和可實施性，戰略目標的制定也要以預算管理為前提，一方面預算管理要根據企業實際發展和戰略實施適時調整，另一方面戰略也應當根據預算執行過程進行修正和調整，二者相輔相成。

（二）基于業財一體化原則，編制年度預算

預算應與業務緊密結合，以業財一體化為基礎編制預算。全面調動銷售、生產、采購、研發等企業生產運營活動中各個環節人員的積極性，使得全員參與預算編制、預算覆蓋全業務流程。

1.搭建預算組織體系。有效的組織體系有利于全面預算工作順利開展。一般的預算工作組組長由企業一把手擔任，主管財務的副總具體牽頭，成員包括財務、銷售、生產、采購、人事、技術、投資等各部門主要負責人，確保實現預算編制過程中業務財務一體化，避免財務人員閉門造車。

2.出臺預算管理的相關制度、規范預算編制流程、固化標準的預算填制內容和表格、剔除冗余環節，為業財一體化融合提供保障、提高預算管理效率。在預算管理過程中做到有“法”可依，實現全方位即全部經濟業務活動，全流程即事前、事中、事后，全員即全體員工共同參與、橫向協作、上下聯動的全面預算管理。

3.以業務為基礎編制預算。企業預算編制應以市場的需求為前提，按企業內部運作流程有序推進，聯動協調銷售、生產和供應等各環節，實現預算目標與業務指標聯動融合，提升預算準確性、操作性和可考核性。

（三）以過程控制為手段，力促全面預算有效執行

過程控制是指將預算目標分解為季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的過程控制能幫助企業達成目標。

企業應基于全面預算管理體系，做好對預算的分解。一方面預算指標應層層分解到具體崗位和個人，明確責任部門和責任人，做到“千斤擔子大家挑，人人身上有指標”。另一方面企業預算應細化分解為季度、月度預算，通過實施月度和季度預算控制，實現年度預算目標。

實現預算管理，離不開有力執行。全面預算是否發揮作用，預算有效執行最為關鍵，過程控制是手段。

預算執行過程中，企業應定期召開分析會，按月檢討預算執行情況，對于出現的問題，應及時分析原因、提出解決方案，采取有效措施，推進預算執行。對于成本費用類支出，必須做到無預算不支出;確需支出，應履行必要的審批程序調整預算，體現預算剛性。對于收益類預算達成度差異，應與相關部門和人員有效溝通，查找問題，找到問題所在，力促預算指標實現。

（四）以結果為導向，推進全面預算達成

有效的考核，是促進全面預算達成有效開展的必要手段。企業應建立和完善績效管理體系，推進各級管理者和員工為了達到組織目標持續提升個人、部門和組織的績效。

“以結果為導向”的預算管理模式不僅關注過程、狀態和能力，更關注結果和效益，并將結果的要求作為評判過程的標準和依據，促進組織和個人的績效改善。

在績效考核過程中，提倡“差異化的考核”，而不是“一刀切”式的考核，尤其是對于集團化企業的下屬分子公司，各下屬分子公司所處經營周期、市場環境不同，各下屬分子公司的產品結構、服務特點均有差異。建議在考核內容、指標權重的設計上作出充分考慮，實行差異化考核與管理。做到（下轉第頁）（上接第頁）合理、真實地評價企業和企業經營者。

通過績效考核的結果導向，按照“差異化”考核方式，促進年度預算目標的實現，通過考核兌現組織和個人的業績績效，通過考核年度目標的完成情況，使企業管理者、員工與企業形成有機的共同體，調動管理者和員工完成年度預算目標的積極性和創造性。

四、結語

要確保預算目標達成，需要用體系化思維，構建模塊化結構，建立閉環的全面預算管理體系。從而實現戰略目標，預算目標，預算編制過程，目標分解，預算執行，過程控制，結果考核和績效管理有機統一，互相促進，使全面預算管理這種管理控制手段能夠充分發揮作用。希望全面預算管理能夠在企業完全落地，促成企業實現預算目標和戰略目標，達成愿景。

（作者單位為安泰科技股份有限公司）

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