淺析EVA評價指標在全面預算中的應用

李明軍

摘 要 隨著財務管理理論的發展，利潤最大化理財目標逐漸被企業價值最大化取代，由于以利潤指標、銷售額為導向的預算制定模式具有目標短期化和戰略引導不足的弱點，本文嘗試將衡量企業價值創造能力的EVA理念融入全面預算管理中，構建新的預算管理體系。文章探討了以EVA為基礎的全面預算體系在企業應用問題，并提出了加強EVA評價指標在全面預算中應用的對策措施，以期建立完善的預算保障措施，彌補原來的預算管理體系的缺點，完善全面預算的管理模式。

關鍵詞 EVA 全面預算 預算管理

一、引言

全面預算作為一種綜合型管理工具，由于使用效果好被廣泛推廣，廣泛應用于各種類型的企業，成為提升財務管理水平、規范日常經營業務、實現企業有序發展的重要武器裝備。現實中，全面預算的使用過程基本參照西方的一些先進經驗不斷改進，大多數還是以利潤為中心，以銷售、利潤、成本等指標為導向，貫穿于企業經營和相關項目的整個生命周期。全面預算是以“全面性”著稱，全員、全方位、全過程、全周期、全要素。

經濟增加值（EVA）是美國一家咨詢公司提出來的一套指標體系，包括評價指標、管理體系、激勵制度以及理念體系。作為一種先進的管理工具，將其引入全面預算，構造新型管理體系，加強長期投資的有效性，更加注重股東財富最大化的創造，所以將EVA指標和全面預算兩者有機結合起來，對于提升企業管理，更好的評價企業價值具有重要的意義。

二、EVA評價指標在全面預算中應用的重要性和局限性

（一）EVA評價指標在全面預算中應用的重要性

1.將EVA融入全面預算后，可以提升全面預算質量。傳統的業績衡量，主要集中在利潤指標、每股收益和凈資產收益率。而將EVA指標加入后，全面考慮了企業全部投入的資本需要支付的資金成本，同時可以對不同風險的投資項目，結合風險度的不同來調整資本成本;對同一投資項目，也可以根據不同的部門調整不同的風險。采取EVA指標對全面預算進行管理后，可以結合企業未來經濟增長的預測，同時考慮運營工作中存在的差異性，對企業不同的部門、不同的項目編制精確性高、更合理的預算，既提高自有資金的使用效率，也提升了企業的整體價值和管理水平。

2. EVA有助于有效提高全面預算效率。EVA指標從增加股東價值入手，明確了全面預算的戰略導向，有利于進行長期性、全局性的預算管理規劃，解決了股東與管理者的目標沖突和利益分配問題，可以更好地制定符合企業發展的全面預算目標。同時可以對研發支出、重組費用、戰略性投資、表外融資等項目進行調整，消除原來預算管理的部分缺點，對企業實現的經營效益進行精確的計量，真實反映企業的總體價值。同時，財務業績考核指標與非財務考核指標緊密地結合起來，形成一條貫穿企業發展和不同層次的價值鏈后，對于充分調動員工的積極性和創造性，推動預算目標管理，提高預算執行力，全面有效提高預算工作效率。

（二）EVA在全面預算中的局限性

EVA指標雖然能夠克服傳統預算方法的一些缺點，但在實踐中仍存在部分問題。比如，周期性經營企業、剛成立的新公司、少量金融企業不完全適用EVA主導的全面預算管理。在財務預算中，固定資產的攤銷一般采取直線法，在資產投入使用初期，資產占用大造成的資本成本高，而折舊攤銷少，造成該項資產EVA指標值偏低。EVA一般采用資產的歷史數據來計量，沒有充分考慮通貨膨脹因素的影響（如房產），不能客觀地反映資產的收益水平。金融企業是由于特殊的法定資本金要求，把貸款總額作為資產使用，不適合計算EVA指標。

三、EVA評價指標在全面預算中的應用現狀和存在的問題

（一）EVA評價指標在全面預算中的應用現狀

筆者所在集團較早實行全面預算管理，主要以利潤和成本等財務預算指標為核心，此外部分生產技術指標也是績效考核的組成部分。每年11月份，開始安排下年度的預算編制工作。下屬子公司則是根據集團下達的利潤指標、成本費用指標及其他生產技術指標進行分解，預算工作圍繞業績指標的實現來籌劃。次年，預算在實施過程中和考核結果看，存在預算編制信息不對稱性、短期效應明顯、激勵效果不佳、指標之間存在矛盾、疏忽運營管理的問題。

2011年開始，省國資委將EVA指標納入考核，EVA 等于企業經營利潤扣除全部資本成本（包括債權成本和股權成本）之后的余額。指標值大于零，企業實現資本增值，否則就是資本貶值。可見，EVA的目的是衡量和推動企業用資本創造價值的能力。原來的預算管理圍繞利潤指標開展工作，通過優化生產結構、降低物能耗、節省開支費用等一系列辦法，實現預設的目標。引入EVA考核指標后，降低無效資本的占用，提高資產使用率，優先使用無息負債這些方法的運用，帶來了生產運營管理的變化，由注重規模效應向注重效率提升轉變，由注重絕對值指標向注重相對值指標轉變。通過追求企業價值最大化，整體考慮所擁有的資源、平衡風險和收益的關系，綜合考核企業的長期規劃和遠景目標，更加合理的配置資源，同時加強了企業內部的溝通交流。

（二）當前存在的問題

1.信息化建設滯后，糾錯機制緩慢。預算內容的豐富，拓展了全面預算管理的廣度和深度。基于EVA的預算管理，要求加強預算的動態化管理。適當的預算管理工具，將有利于實現動態管理要求，并可實現預算與業務數據的集成、預算數據分析能夠自動化運行、多角化分析等功能。由于大部分企業沒有建立業財一體化信息系統，對全面預算的動態化管理，基本是依靠預算人員的主動性展開工作，無法做到時時監控，只有預算控制發現問題后，才會開展事后糾錯措施，喪失了改正的及時性，降低了管理效率，導致預算執行與管理脫節，無法真正發揮全面預算的考核與激勵作用。

2.員工EVA培訓少，理解應用層次低。在EVA預算制定過程中，要求與EVA關聯度最高的業務部門、相關流程部門，熟悉EVA的內涵，準確確定EVA差異分析的對象，并以提升企業整體價值創造能力為目的來開展，需要從EVA影響程度和重要性入手，深入分析成本動因和作業動因，深入挖掘EVA提高的潛在因素，將預算分析引入到業務層面，為優化業財一體化流程和績效管理提供動態的、高質量的參考。要實現上述目標，需要從建設全員參與 EVA 導向下的全面預算環境氛圍入手，加強員工的EVA培訓，加深對 EVA的理解深度，來逐步推進EVA預算的深入開展。

3.統一確定的資本成本率，降低了EVA的適用范圍。在EVA的計算過程中，資本成本是核心，資本成本的準確性在較大程度上影響著EVA的準確性。由于企業的加權平均資本成本率的確定相對比較復雜，外部債務的資本成本率比較明確，股東權益的資本成本一般采用資本資產定價模型（CAPM）計算，權益資本成本等于無風險收益率加上風險溢價。所以，企業風險是決定權益資本成本率的主要因素，企業風險越大，權益資本成本率應當越高。當前，企業實踐中使用的是考核辦法中統一規定的資本成本率5.5%，因此資本成本率不是建立在市場基礎上的，而是行政統一規定的。一致的資本成本率無法反映企業之間在風險影響和融資成本方面的差異，影響EVA的準確性，影響不同行業和不同企業之間的可比性。而對于高風險行業和企業，統一確定的資本成本率有可能偏低，將鼓勵企業無視資本成本，盲目追求高風險高收益項目投資。

四、加強EVA評價指標在全面預算中應用的對策措施

隨著我國市場建設的不斷成熟，法律法規不斷完善，從績效考核和業績評價的角度，EVA價值體系值得推廣與應用。在實際工作中，建議加強以下幾方面：

（一）管理層強力推動，培養全員參與的工作氛圍

EVA 導向下的全面預算管理是推動增加股東價值的運行機制，涉及整個企業全部的管理活動，需要銷售、生產、技術、采購等部門的共同參與，管理層要大力宣傳經濟增加值的理念，對員工思想層面提高定位，組織員工多進行EVA培訓，增強員工對 EVA的本質理解。努力建設全員參與 EVA 導向下的全面預算環境氛圍，采用以增創價值為衡量標準，提高預算考核后的激勵模式，更新獎勵分配機制，激發員工的熱情。定期召開 EVA 下的全面預算管理相關會議，認真部署，抓好日常推進進度，保障全面預算方案的實施。

（二）推進企業信息化建設，確保信息的有效溝通

信息化建設是保證EVA導向下全面管理實施的重要保障。制定總體預算目標時，需要結合宏觀經濟環境、行業發展狀況、調整后的歷史數據等大量的信息資源進行整合分析，重新定位財務功能，并整合財務系統流程，借助信息化迅速作出調整和決策。并且借助信息化建設，實現對預算數據的動態化跟蹤，增強反饋數據信息的及時性，強化財務管控能力，提高業財一體化后的核算質量與效率，更好的實現 融入EVA后的全面預算管理模式，為企業高質量發展提供基礎性保障。

（三）打造專業的復合型管理會計，完善財務管理體系

EVA 導向下的全面預算管理對會計人員提出了更高的要求，要實現財務工作轉型升級，需要把財務管理與生產管理相結合，實現業財一體化。財務人員不僅要懂財務知識，也要熟悉公司的經營業務，配合管理層進行戰略導向分析，有效組織公司內部各個職能部門開展預算工作，確保經營業務預算與財務預算的整體一致性。公司需要不斷更新完善財務管理體系，匹配EVA嵌入后的全面預算管理系統，確保全面預算管理的順利推進。

（四）深化EVA導向下的預算控制，強化預算執行

公司預算指標的完成，首先是制定符合公司發展的預算，其次是對預算過程的控制執行，最后才是預算結果的反饋。為及時發現預算執行中的偏差，需要建立實時監控制度，對預算指標完成率和偏差率進行監控，對超出指導范圍的項目，要認真分析原因，找出解決方案，做出預算調整，從而引導EVA指標的向好發展。在預算執行的過程中，充分利用信息化建設的成果，將全面預算管理推向更高的水平。

五、結語

隨著全面預算管理在不同類型企業中的推廣應用，以EVA為導向的全面預算能夠優化企業的長期預算目標，提升企業整體的管理效率，準確評價不同部門、不同項目的經營績效，必將促進企業戰略管理目標的實現。同時，這種方式可以實現并改善管理層與股東之間的戰略目標一致性，更好地為股東價值最大化創造價值，起到了資源優化配置，形成企業可持續不斷發展的良好局面。

（作者單位為嵩縣山金礦業有限公司）

參考文獻

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