集團公司資金集中管理探析

寧望波

摘 要 隨著經濟全球化和中國經濟的快速發展，集團型公司成為普遍存在的經濟組織形式。集團公司通常可利用其整體的規模、產業、技術、市場、資金等優勢，來實現追求更大的利潤和發展目標。市場經濟環境下，集團公司實施合法有效的資金集中統一管理，是集團公司進一步利用自身優勢、提高資源配置能力、提升經營效益、控制經營風險的有效手段。本文首先分析了集團公司資金集中管理對建立集團內部資本市場、優化集團整體資源配置、防范集團公司資金風險及提升集團公司資金預算管理能力的重要意義，闡述我國資金集中管理主要存在的統收統支模式、撥付備用金模式、內部結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式等五種模式，指出了目前集團公司資金集中管理在頂層重視程度、資金管理制度體系、成員單位資金管理內部考核、信息化手段運用等方面存在的主要問題，最后從資金管理模式選擇、考核積極性調動、專業管理能力提升及信息化手段等方面，對如何加強集團公司資金集中管理提出了對策建議。

關鍵詞 集團公司 資金集中管理 內部資本市場

集團公司資金集中管理，是指在集團統一管控要求下，借助通信技術、財務軟件等手段，將集團內所有具有控制權的成員企業的資金集中起來，由集團公司統一調度、統一管理和統一運用。建立適合有效的資金集中管理模式，有利于集團公司優化整體資源配置，提升集團公司整體經營效益，對集團公司財務管控也有著重要的意義。

一、集團公司資金集中管理的意義

（一）為建立集團內部資本市場創造條件

所謂內部資本市場，是指在企業集團內部形成的，在符合外部法律法規情況下，按照內部規則運行的資金流動和資本配置的市場。在集團公司內部建立有效的內部資本市場，可以實現優于外部資本市場的競爭、激勵、監督以及資本配置機制，而集團內部成員之間，以類似于外部市場的競爭機制，為獲取資金展開競爭，更有利于集團內部財務資源的整體有效配置。集團公司通過統一集中管理，把多條渠道的資金集中起來，是集團實現內部投資、內部融資、外匯管理、對外支付結算等功能，建立內部資本市場的基礎。同時，集團公司通過實現資金集中管理，也為集團公司從總體上把握資金運用效果、提升整體籌融資能力和投資能力，建立內部資本市場、擴大產業規模、調整產業結構、提升競爭能力等創造有利條件。

（二）優化資源配置，節約集團整體融資成本

集團公司業務通常覆蓋多個區域或多個行業，受區域環境、行業限制、發展進度等因素影響，成員企業之間存在較大差異，容易出現部分成員資金盈余較多，而另一部分成員現金流緊張、償債能力不足的情況。集團整體在支付大額對外融資成本的同時，還存在大量效率低下的冗余資金，導致集團公司層面出現存貸雙高的不利現象。而集團公司通過實施資金集中管理，建立統一的資金池后，可以進行集團整體資源的優化配置，在流動性風險可控情況下，優先利用集團內部低效的冗余資金，滿足部分資金短缺企業的資金需求，不足部分再通過對外舉債方式補充，從而實現減少外部舉債融資，節約集團整體融資成本的目的。2018年末中央企業集團平均資產總額8400億元，假定貨幣資金占比約5%，通過資金集中管理可形成400億元的資金池，如果一半用于集團內部資本市場或歸還集團外部融資，按5%利率可實現每年節約融資成本約10億元，資金集中所帶來的效益，對任何一個集團企業都是極大的動力。

（三）防范資金風險，提升融資能力

傳統的集團資金風險管控，主要通過事前的資金預算管控和事后的財務檢查來實現，缺乏中間環節的監控和審批。集團公司通過系統進行資金集中管理和控制，可實現對成員單位資金收支行為實時動態監控，及時掌控資金流入、流出情況，了解成員單位資金流量和存量，以此分析集團整體和成員單位的生產經營情況，在有效防范經營風險、監控資金使用安全、保障資金使用合法合規的同時，通過大額資金支付提前審批程序，總體控制集團的資金流動性和支付風險。同時，集團公司實現資金集中管控后，還可以憑借規模資金優勢，增強與銀行等外部金融機構的協調能力，提升集團整體授信能力和融資能力，從而提升集團公司整體債務風險防范能力。

（四）提高資金預算準確性，加強財務管控能力

集團公司通過資金的集中管理，可以及時、動態地掌握、分析各個成員單位和集團整體的資金存量、流量信息，有利于企業集團制定更為準確的整體資金預算，合理安排投資、融資和經營資金使用計劃，提升整體資金使用效率，從而達到進一步提高集團公司全面預算管理水平、加強集團整體財務管控能力的目的，促進集團公司持續健康發展。

二、資金集中管理的模式

（一）統收統支管理模式

集團資金統收統支管理模式，是指所屬成員單位僅執行實物、生產、市場等管理職能，其業務相關的全部資金收支均由集團公司統一收取、統一支付，資金管理職能全部由集團公司財務部門承擔。該模式下，集團資金管理高度集權，集團公司可從整體層面全面調度和使用資金，最高程度防止各成員單位資金的不必要占用。但該模式下，可能導致成員單位生產經營管理的靈活性和積極性降低。

（二）撥付備用金管理模式

集團資金撥付備用金管理模式，是指集團公司統一管理資金收入的同時，按照一定期限、一定額度，將資金撥付給所屬成員單位，在期限、額度和權限內，成員單位自由支配管理。該模式下，子公司資金管理具有最大限度的靈活性，但可能導致資金集中管理效果不明顯，所屬單位在大小規模、業務特點及管理水平等方面存在差異情況下，如何準確確定備用金額度和權限也存在較大難度。

（三）結算中心管理模式

集團資金結算中心管理模式，是指集團公司成立資金管理的調度機構——資金結算中心，由結算中心負責同集團公司外部客戶、供應商及內部成員單位之間的資金收支結算。成員單位資金收支全部通過結算中心開立的銀行賬戶開展，除日常費用開銷外，產生其他大額或臨時資金需求時，需要向結算中心申請專項或臨時撥款。成立資金結算中心，是集團公司資金管理模式中較為常見的一種，比較兼顧資金管理的集中性和靈活性。

（四）內部銀行管理模式

集團資金內部銀行管理模式，是指集團公司參照外部商業銀行運行模式，在內部設置一個無獨立法人地位的機構或部門，來管理集團公司資金收支。成員單位有結余資金情況下，將資金存入內部銀行獲取利息收入;存在資金缺口的，從內部銀行獲得資金貸款并承擔相應利息。該模式下，成員單位不能自行從外部籌集資金，而由內部銀行統一來管理，成員單位從內部銀行獲得的資金有完全支配權，內部銀行作為非法人機構部門不產生利潤，或僅賺取自身運營成本費用。內部銀行引入了不完全的市場機制，但實際運行時往往未考慮各成員單位的信貸資質，容易導致成員單位發生吃“大鍋飯”的情況，不利于集團整體防范信貸風險。

（五）財務公司管理模式

集團資金財務公司管理模式，是指集團公司按照有關監管要求，在集團內部設立的具有獨立法人地位的非銀行金融機構，具有部分銀行的金融功能。財務公司與集團內其他成員單位地位平等，自主審核各單位信貸資質，自主決定貸款發放，是內部銀行管理模式的進一步市場化、獨立化，是大型集團企業資金管理常采用的方式。但設立財務公司對集團公司的規模、行業、盈利能力、治理結構等有較為嚴格的條件要求，審批也較為嚴格。此外，集團財務公司除開展信貸和結算業務外，可能涉及外匯、股權、債券等業務，對風險防控和從業人員專業能力有較高要求。

三、集團公司資金集中管理存在的主要問題

受制于集團公司頂層設計、技術手段、人員素質等因素，部分集團公司在推進資金集中統一管理過程中，仍然存在著不同程度、不同類型的問題。

（一）對資金集中管理重視程度不夠，制度體系不健全

集團公司層面，尤其是集團公司總部管理層如果對資金集中管理理解不足，或者并沒有真正認識到資金集中管理的重要意義，就會導致集團公司在實施資金集中管理時，出現頂層設計和管控實施上的問題。集團內部沒有制定強有力的資金集中管理制度體系，也沒有成立專門的資金集中管理運營部門或機構，使得集團內部資金的歸集和調撥不及時、不規范、不便利，集中管理體系缺乏整體性、系統性，使得集團公司資金管理形成無章可循、工作混亂、監控不力等局面，資金集中管理流于形式，達不到集中管理的效果。

（二）成員單位配合度低，資金使用效益缺乏合理考評

集團實施資金集中管理后，難免使成員單位使用資金的靈活性有所降低，也一定程度上影響了成員單位資金管理的獨立性和自主性。集團內各個成員單位本身的資金情況各不相同，若集中管理只是簡單劫富濟貧，沒有充分考慮成員單位資金成本和收益匹配情況，未制定集團資金的內部轉移定價措施，資金盈余量大的單位在資金無償被調用又沒有合理的報酬或補償的情況下，難免尋找各種借口不予配合，可能導致現金流充裕、業績好的成員單位喪失主動性和積極性，從而成為集團資金集中管理的阻力。即使存在資金需求的成員單位，也可能出于自身利益考慮，出現選擇性配合集中管理的情況，從而影響集中管理的整體性、效率性和權威性，降低資金集中管理的運行效率和效果。

（三）資金集中管理統籌能力不強，資金預算與規劃不到位

集團實施資金集中管理，對集團整體的財務管控能力提出了新的要求，部分財務人員對內部銀行及資金池的意識淡薄，缺乏資金集中管理知識理論和管理經驗，導致集團整體資金管控的能力不足，難以實現集中管理的目的和效果。同時，集團成員單位都是獨立的利潤主體，各自負擔盈虧，獨立承擔集團公司考核，在沒有做好各成員單位和集團整體的資金預算和資金規劃時，是達不到統籌資金冗余與缺口的目的，既無法調動成員單位積極性，也達不到提升集團資金使用效率、防范集團資金風險、服務集團整體發展的目的。

（四）資金集中管理信息化手段缺乏，風險管控和資源配置能力不足

在當今信息技術不斷發展、資本市場不斷變換的環境下，資金集中管理若缺乏高效的信息系統和信息監管手段，僅靠傳統資金管理人員以人力采集、傳遞和分析的模式進行管理，不僅跟不上市場競爭節奏，影響資金集中管理的效率，還無法保證集團公司資金管控的準確性和安全性。集團內部各個成員單位間溝通不暢、信息共享度不高，極易造成資金安全風險，導致集團公司不能及時掌握、監控資金實際情況，致使資金集中管理與資金結算管控失衡，甚至影響集團整體的償債能力和信用狀況;同時也無法在集團公司層面實現對資金的合理配置，不能及時充分地把閑置資金利用起來，無法真正意義上為集團公司帶來資金管理效益上的提升。

四、集團公司加強資金集中管理的對策建議

（一）選擇適合的集中管理模式，注重頂層體系設計

目前，我國集團公司實施資金集中管理，主要有統收統支模式、撥付備用金模式、內部結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式等五種類型。集團公司需要根據自身的發展程度、行業領域、地域特點及管理能力等，選擇適合自身情況的資金集中管理模式，也可在法律法規允許范圍內，選擇兩種以上相結合的管理模式或探索適合自身情況的資金集中管理模式。同時，在集團公司層面，從頂層架構搭建和制度流程設計上，自上而下、上下聯動推進，確保資金集中管理取得實效。

（二）重視資金預算管理和考核，充分調動成員單位積極性

企業集團要重視和完善資金預算管理體系，以各個成員企業為單位，預測各成員單位和集團整體的資金收支情況。實施資金集中管理和使用時，不再簡單地進行資金搬運工作，而是對成員單位預計資金使用情況進行分析;不能直接從資金盈余單位轉移到資金需求的單位，或拿資金富裕單位的資金進行簡單的劫富濟貧。要通過建立集團內部資本市場貫徹資金有成本、資金有收益的理念，通過資金使用市場化運作或在內部考核時制定合理的資金內部關聯交易定價策略，幫助成員單位分享資金集中后帶來的巨大收益，得到各成員單位的主動支持，既要考慮集團整體性，又要注重調動成員單位的積極性和主動性，發揮資金整合優勢，實現集團利益最大化。

（三）加強專業化培訓，提升資金集中管理能力

實施資金集中管理對傳統的財務管理人員提出了全新的、更高的要求，集團公司應針對資金集中管理的重要性和必要性，定期對集團內各層級人員進行宣貫;針對資金集中管理的知識理論和實踐要求，對各層級資金管理人員進行系統化、專業化的培訓。通過開展理論、實操類考試，完善資金集中管理監督和考核體系，檢驗管理人員的資金集中管理能力，同時建立資金集中管理人才庫，切實提高集團人員的專業素質及管理能力。

（四）建立信息化的資金集中管理平臺

信息技術被廣泛運用于企業經營（下轉第頁）（上接第頁）管理，集團企業要想做好資金集中管理，適應現代激烈的市場競爭環境，就必須建立起適應時代、市場和環境的信息化資金集中管理支撐平臺。集團公司必須在適合本集團的資金集中管理模式和管理體系下，建立起科學、有效的資金集中信息管理平臺。一方面，集團層面要及時掌握所有成員單位的存量資金和流量資金信息，同時也要確保資金信息得到準確有效傳遞，使得資金管理部門能夠第一時間掌握所有成員單位的資金運轉和資金存量情況，生成資金使用分析、監督和控制報告，及時開展資金風險預警，為集團公司做出各項決策提供強而有力的支撐依據。同時，集團總部利用系統來確立科學合理的內部資金轉移定價，有效利用閑置資金，不斷優化資金配置，真正使集團資金集中管理效果不斷顯現。

（作者單位為四川中水能源有限公司）

參考文獻

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