試論工程企業的全面預算管理

鄭培芬

摘 要：隨著經濟的不斷發展，工程企業的利潤增長空間層層壓縮，面臨的市場競爭壓力越來越大。作為財務管理重要手段之一的全面預算管理必不可少，科學有效地進行全面預算管理，有利于提升企業的管理效率，幫助企業降低經營風險，達到企業的預期目標。本文探討了當前工程企業全面預算管理現狀中存在的問題，提出了針對性的建議，以期構建一個科學合理的全面預算管理體系。

關鍵詞：全面預算管理? 工程企業? 現狀? 優化建議

在經濟全球化的背景下，市場對工程企業的發展提出了更高質量的要求。一方面，供給側結構改革的深化，工程企業正從量的擴張轉向質的提升，競爭加劇，利潤下降。另一方面，工程建設行業的財稅政策、業務環境發生了翻天覆地的變化，財務、業務監管更加嚴格，集團化公司的經營財務管理目標進一步向價值引領、創效轉型發展。為此，工程企業必須優化全面預算管理工作，提升企業核心競爭力。

一、工程企業全面預算管理的現狀

全面預算管理作為管理會計的重要工具，在國內已經推動多年，工程企業基本上都成立了預算管理委員會，對項目的把控能力已有顯著提高，也取得了一定的成效，但仍存在一些需要加強和改善的地方。

（一）預算管理認識不全面，全員參與意識性不高

企業的中高層管理人員對全面預算管理的認識不夠全面，預算管理委員會等機構未能發揮應有的作用，對預算應有的編制、執行、控制和調整等工作缺少積極性，處于一種不重視和消極的態度。企業員工對全面預算管理不認可，沒有“先有預算后有業務”的意識，片面地認為預算僅僅是上級部門下達的利潤目標、是財務部門的任務，不清楚預算目標與自己有何關系，更不清楚為達到目標需要采取何種措施，不能很好地參與到預算管理工作中來，不能主動合理地調配資源滿足預算管理的需要。

（二）預算編制工具單一，預算管理信息化程度偏低

目前預算編制采用的方式主要是統一制定的EXCEL電子表格模板，其弊端主要有：表格的設計和維護復雜，填報過程繁瑣，特別是對一些工程項目多、業務量大的工程企業來說，需要手工錄入大量的數據，另外數據的獲得、勾稽檢查以及層層合并匯總也都需要耗費大量的時間和精力，預算編制的可操作性難度大大增加，但結果仍然容易出現錯誤和疏漏，數據的準確性仍然不高。其次是預算數據無法及時共享，不能實施有效的跟蹤與監控。這就需要企業建立一個完善的系統來為全面預算管理工作奠定堅實的基礎。

（三）預算編制形式化，預算執行落實還不到位

預算的編制是實施整個全面預算管理工作的起點，預算在執行方面所得的效果很大程度上取決于預算編制質量的高低。但有些工程企業的預算還僅僅流于形式，預算編制的目標不夠明確，預算缺乏有力依據，編制過于簡單籠統，對于預算金額的確定沒有充分的事先調研為基礎而只是大致估算，數據之間無法一一勾稽對應。預算重編制、輕執行，在執行過程中存在相當的任意性。另外，隨著項目的進展，預算指標可能隨時發生變化，而相關人員習慣循規蹈矩，面對瞬息萬變的市場環境反應不靈敏，缺少必要的靈活機動，不能實時預測和掌握變化的數據。這就會造成財務匯總上報的預算指標滯后于實際業務，甚至脫節的現象發生。

（四）預算考核機制不夠完善，財業溝通體系還不暢通

預算有了編制和執行環節，但卻缺乏一個完善的考核機制，沒有細化員工目標，干得好不好一個樣，實行平均主義、一刀切，預算執行結果沒有被充分利用，這都制約著企業全面預算管理目標的實現。

企業是一個不可分割的整體，同時各個職能部門之間又是相對獨立的，各自分擔著不同的工作職責，但企業內部財業溝通還不暢通。財務與業務，兩者在服務內容及服務對象上存在明顯的區分和界面，資源共享協同十分有限。業務人員認為預算只是財務的事情，數據準確及時與否、預算目標能否實現跟他們關系不大。在工程項目執行過程中，時常會出現不符合財經規范要求的現象，業務人員急于追求自身的利益，而將風險控制、合規管理置于一旁，給企業造成損失。工程企業特別是大型工程企業，層級多，業務鏈條長，企業組織架構固化，上下級之間對應關系分明，信息從業務傳遞到財務的過程緩慢，重要價值信息在傳遞過程中層層衰減，組織架構缺乏彈性，這都直接影響了企業的全面預算管理水平及價值創造能力。

二、工程企業加強全面預算管理的優化建議

（一）建立健全預算管理機構，推進業財深度融合

在科學合理的預算管理模式下，中高層管理人員要加強戰略和預算管理的意識，并貫徹到全體員工。企業應當充分發揮預算管理委員會等機構的主導與核心作用，通過它來調節內部各個部門之間存在的一些不可避免的沖突和矛盾，要能夠積極的應對各個部門制定的工作計劃，做到公平合理，不偏不倚，保證各部門相互積極配合，達到經濟增加值最大化，從而實現企業的全面預算管理目標。

企業要有長遠的戰略目標，要將效益管理和現金流管理作為貫徹戰略目標的重中之重。首先，企業需要從整體上確定進行深度業財整合的長期戰略，并將該戰略上升到企業自身的戰略管理中，以發揮資源整合等優勢。其次，企業需要梳理融合體系和規范流程，打破部門之間的界限，統一協同戰略管理目標，形成一個統一的整體，共同創造價值。第三，財務與業務部門之間要實現雙向溝通，過程中一定要讓業務主動參與進來，并且每一步都作為業務必須重視的節點。最后，要加強基礎工作的調研，保證預算口徑與核算口徑的統一，確保匯總數據的及時性和準確性。

（二）構建預算管理系統，提升預算管理信息化水平

構建符合企業生產經營實際的預算管理系統，對企業資源管理進行信息化，將預算管理制度和要求全面嵌入系統，不再僅僅依靠單一的EXCEL電子表格進行預算的手工編制工作，各部門只要在系統中輸入相關數據，財務部門就能自動生成預算數據并匯總上報。由預算管理系統自動編制的數據，既有效避免了人為失誤，提高了工作效率，又提高了預算編制的信息化水平，當然財務人員的協調溝通能力和信息處理能力也需相應地有所提升。

另外，可以將預算管理系統與EXCEL電子表格建立數據連接，并增加查詢功能。在預算執行過程中，先把預算控制值根據一定的原則和比例分配到各個部門及項目部，實現預算管理對生產經營業務的全面覆蓋，做到“人人有目標、人人有事干”;在進行實際業務操作時只要輸入數據，系統就會根據事先設置的預算控制要件，自動檢測并根據不同的預算完成情況給予相應的提示，比如項目成本的歸集、項目收入的確認以及部門費用的發生，進行有效的事中控制，為預算的事后分析提供堅實的基礎數據，還可以實現預算執行進度的全員共享和實時跟蹤。

（三）提高預算編制的可靠性，保證預算編制和執行雙同步

預算編制、執行和考核的最終目的是為了更好地完成企業的戰略目標。工程企業需要結合自身經營狀況和預算管理工作的需要，選擇合適的預算編制方法。要著力做好指標的分解細化工作，關注合同資產、百元營業收入成本、產值收款率等新增指標;要嚴謹測算、全面摸排，特別盤實重要項目的效益，因為這些項目效益的實現與否直接關系到企業全面預算管理目標的能否達成，所以抓好重要項目的預算編制顯得至關重要。在項目開始前，項目部就應該提前策劃，根據技術合同、分包合同、材料價格信息和現場費用支出等相關內容進行科學測算，進行財務交底，編制項目預算，確定預算目標。

其次，企業應確保預算編制工作與預算執行工作雙同步。預算編制是為了確定合理的預算目標，預算執行則是為了提高企業的運營效益以實現預算目標，兩者是相輔相成的。因此，預算編制和預算執行各部門應該相互配合，嚴格做到各負其責，確保最終達成各項預算指標。

工程企業施工業務管理的重點是分包成本和人工成本。財務管理要從成本指標跟蹤作為切入點，督促歸口管理部門開展成本策劃，落實目標責任，控制項目過程，優化激勵及約束。在實施過程中，工程企業必須對項目的各個階段進行全面的管控，特別是收入由產出法改按成本法進行確認后，財務人員對預算管控的力度和要求大大增加，必須充分掌握項目，特別是要做好項目履約進度、完工形象進度、甲方簽認進度及成本確認進度四者之間的監控和平衡，深入開展項目動態效益評估，定期或不定期地進行經濟活動分析，及時采取有效措施糾正偏離預算的經營活動。

（四）預算考核納入績效考核，提高全員參與預算的責任意識

企業應當設立一個完整合理的預算考核體系，堅持定性和定量考核相結合，把個人績效和部門績效、企業績效相掛鉤。在年度結束時，由財務部門進行評估，編寫報告，公布考核結果。這樣既可以實現對企業經營成果的全面客觀的反映和評估，又能促使各個業務部門和相關人員提高責任感，做到“人干其事、人擔其責”。同時，將預算管理工作的完成情況與激勵政策相關聯，可以提高每位員工參與預算管理的積極性。

三、結束語

全面預算管理是企業的重要管理手段，在現代企業的創立與發展中起著不可或缺的重要作用。對此，工程企業只有上下合力，充分運用動態思維對預算管理事宜進行審視，堅持運用先進的管理理念和方法，推動并創新全面預算管理，嚴謹編制預算，嚴格執行預算，認真考核執行結果，落實獎懲制度，實現事前、事中、事后的全方位的監督，積極推進業財深度融合，才能不斷提升企業的競爭力，實現可持續發展，同時推動我國石化行業的蓬勃發展。

參考文獻

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