國有建筑施工企業人才隊伍建設實踐探索

許鵬翔

摘? 要：本文針對國有建筑施工企業人才隊伍建設存在的問題，梳理員工培養、選拔等程序流程，就建筑企業人才隊伍建設進行實踐探索。

關鍵詞：建筑企業;人力資源;人才隊伍

“員工是企業最寶貴的資源”，在市場經濟飛速發展的今天，人的因素對企業的影響至關重要。我國建筑行業正處于高速發展階段，行業發展使建筑企業對人才需求不斷加大。本文以A集團公司為例，就建筑企業人才隊伍建設進行淺析。

一、企業人力資源基本情況及問題

A企業是集施工、設計、科研為一體的國有建筑施工總承包企業，擁有各類經營管理、技術人才8000余人，其中工程專業技術占73.89%;經濟專業占7.04%;會計專業占11.01%。具有高級職稱占9.86%;中級占24.67%;初級占65.47%。

總體來說，員工總量大，但高層次人才匱乏，專業技術人才分布不均衡，尤其拔尖型、領軍型、創新型人才缺乏。認真梳理人才隊伍建設中存在的問題：

（一）選拔機制不活，競爭性選拔缺失。人員選拔任用以組織選任為主，公開選拔和競爭上崗選聘較少。優者不勝，劣者不敗，能上不能下，能高不能低，造成崗位終身制，沒有形成公平公正的競爭機制。

（二）重選拔任用，輕監督管理。重選拔任用、輕教育監督管理現象較為普遍。對選拔人員任職后日常管理，不同程度地存在失之于寬、失之于軟的問題。

（三）成長周期太短，能力素質參差不齊。由于企業發展較快，各類人員尤其管理人員選拔數量較多，造成部分人員缺少必要的基層鍛煉，經驗和能力積累不夠系統和扎實。

二、針對性對策舉措

企業針對人力資源錄用與使用相脫節，使用與培訓相脫節，培訓與晉升、獎勵脫節等現狀進行調研，制定企業人才發展規劃，加強人才梯隊建設。

（一）形成共識，牢固樹立正確的人才觀

首先，人才是多樣性的。企業經營中的方方面面都要不同的人才，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。其次，人才是多層次性的。企業經營生產中，各種人才居于企業組織的不同層次。再次，人才是不完美的。也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，重點在能有一技之長為企業所用。

（二）嚴格標準，堅持正確的選人用人導向

用人就是樹旗，就是導向。人才選拔任用必須堅持“德才兼備、以德為先”的用人原則，堅持正確的用人導向，始終把品德良好、業績突出、群眾公認作為人才隊伍考核評價體系的核心、選拔使用的主要依據。

（三）創新方式，拓寬人才隊伍選拔渠道

把組織考核、民主推薦和公開選拔、競爭上崗結合起來，以競爭為形式，以擇優為目的，創新途徑，拓寬人才隊伍選任渠道，好中選優。

（四）強化考核，提高人才隊伍選拔的準確性

通過建立崗位職責規范，明確崗位的性質、任務和要求，為準確選拔、規范考核評價提供科學依據。完善個別談話、民主測評、民意調查、實績分析等考核評價體系。

（五）加強培養，不斷提高人才隊伍的素質和能力

注重通過輪崗交流、交叉任職培養復合型人才。通過上下、內外多方面的交流任職，打通縱向、橫向交流渠道。把對年輕人員的教育、培養放在突出位置，加強培養、鍛煉力度。

三、A企業人才隊伍建設實踐情況

集團公司通過積極推進干部人事制度改革，改進選拔任用方式，拓寬選人用人渠道，完善考核評價體系，為企業發展提供了堅強的人才支持。

（一）科學合理選人

明確選人的程序和標準。結合企業實際，制定下發管理、工程技術以及其他技能人才選用、管理、培養等制度，通過建立人才庫，針對不同類型的人才，制定不同的培養計劃，實施重點培養。明確了選人的程序和標準，并針對性重點構建三支隊伍：

1、管理者隊伍。加大對各級管理人員的培養力度，建設一支高素質的經營管理者和職業經理人才隊伍。積極推行企業領導職位公開競聘的選拔任用機制，通過競爭上崗把專業知識完備、管理經驗豐富、對企業忠誠的人員選拔到企業領導崗位上來，并通過優勝劣汰撤換素質低、能力不強的。科學合理地搭配主管與主管、主管與副職、副職與副職，著重抓好班子的優化配置。逐步優化所屬單位中高級管理層的人才結構，實現中高級管理層在思想政治、專業素養、基層經驗、年齡結構等方面的優化提高。

2、構建高層次的專業技術人才隊伍。根據集團公司人才現狀、發展規劃和基建形勢發展情況，重點構建高級資本運營人才、行業專家、技術領軍人才、新興產業領軍人才庫，進一步改善年齡、專業等結構，以進一步滿足企業發展需要，加強對技術人才的培養力度，加大人才引進力度，加強專家人才隊伍建設。

3、構建高素質技術工人隊伍。加大對技工學校工程測量、工程試驗等其他主要工種專業畢業生的聘用力度，制訂培養計劃，安排到基層關鍵技術崗位，通過崗位練兵、青年崗位能手評選、導師帶徒等手段，使得他們能夠按時獲取技師、高級技師的任職資格，并盡快成為技藝精湛、善于解決施工現場難題的技術尖子。積極推行架子隊帶勞務管理模式，提升企業基層施工能力，夯實企業基礎。

同時，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，加強人才梯隊建設。

（二）合理規劃用人

集團公司堅持正向激勵，堅持事業為上、人事相宜，給想干事、能干事、干成事的人營造干事創業的環境，持續完善科學的考核評價體系，積極從基層發現優秀人才，對優秀人才早發現、早幫助、早鍛煉、早使用，做到用當其時、才盡其用。

一是以生產經營為中心，構建經營管理能力突出的職業管理人才隊伍，技術高、創新能力強專家型技術人才隊伍以及技藝精湛、戰斗力高的技能人才隊伍。

二是以企業戰略發展目標及崗位任職標準為考核重點，建立各類人才績效考核機制，制定不同崗位的考核標準，考核結果作為本人增加薪酬、晉升、辭退和解聘等重要依據。同時以平時考核、年度考核為基礎，以履職考察為重點，堅持做到業績考察與群眾評價有機結合。比如對負責經營的，考核經營能力，市場認可程度等等;對負責項目建設的，重點考核項目進度、安全質量、成本費用以及現場解決重大而復雜問題的能力，對黨群工作、帶隊伍的能力等等。

三是創新人才選拔機制，逐步推行公開招聘、競爭上崗。同時大膽啟用年輕人才，認真落實《關于加強培養選拔優秀年輕干部的實施意見》，營造出優秀大學生脫穎而出的良好環境。

四是通過企業內部人才市場、集團公司互聯網等多種人才流動平臺，實行統一管理，加大系統內干部交流力度，盤活內部人才資源，建立適應市場需要的人才流動機制充分利用和開發現有人才資源，不斷提高人才綜合素質。

（三）多措并舉育人

企業著眼未來5年、10年甚至更長時間，充分整合內外部培訓資源，聚焦專業和短板，統籌有序組織，加快培養造就一批在不同專業、領域內具有影響力的領軍型人才。通過重新梳理、完善員工招聘、管理、培養、選拔等一系列程序流程，并通過規章制度進行固化，從而構建一套完善的人才培養機制。

一是構建學習培訓體系。建立完善覆蓋全員、層次分明、有利戰略執行、滿足當前需要的學習培訓體系。充分利用各級黨校、技校以及系統內外培訓機構的作用，舉辦各類人員素質培訓班、技能培訓班，切實提高企業各類人員政策理論水平、業務素質和能力。充分利用在崗培訓、網上教育、遠程教育、專題講座等途徑，大規模培養各類人才。鼓勵優秀專業技術人才到國內知名高校攻讀碩士、博士研究生，學習新技術、新知識，增強創新能力;支持員工利用工作之余參加職稱和執業資格考試和培訓。

二是構建崗位練兵平臺。充分利用重大項目多的優勢，把優秀人員放到項目主要崗位進行鍛煉。如在青藏鐵路、京滬高鐵、滬昆客專等重點工程建設中，項目和技術負責人經過幾年的鍛煉，現場指揮、組織協調和應對突發事件能力得到全面提升。對綜合素質好、有發展潛力的優秀人才，有計劃地安排到環境復雜、條件艱苦的基層崗位工作，承擔急、難、險、重工作任務，進一步提高他們解決復雜問題、開創新局面的能力。結合企業實際，開展科研項目和技術攻關項目，在實踐中培養高層次人才;積極實施“導師帶徒”“技能夜校”“諸葛會”等載體，搞好傳幫帶;通過職務擴大、職務豐富和崗位輪換等方法來助力員工自我提高。

三是豐富人才成長通道。施工企業員工成長晉升，以前只有管理型和專業技術性兩類，而且技術職業的重要性往往受到忽視，專業技術人員還是往管理序列擠，形成人才成長晉升“金字塔”怪圈，企業針對這一情況，進一步拓展員工發展通道，構建了經營、管理、技術專家、企業工匠、領軍人才、品牌經理等多領域人才成長通道，確保員工在成長晉升過程中有更多選擇，以更多平臺體現價值作為。同時采取雙向交流搭建成長平臺，通過輪崗交流、交叉任職培養復合型人才，專門制訂實施了“363”人才培養計劃，每年挑選部分優秀大學畢業生到集團公司總部職能部門掛職培養。并且積極采取不同的教育培訓方式，通過組織觀摩學習、參加培訓、選送高校進修等形式，促進年輕干部掌握先進的管理理念和技術水平，提升工作能力。

四是引入競爭鍛煉人才。建立了公開招聘和內部競爭上崗制度，并在實踐中不斷總結經驗和教訓，逐步形成了具有自身特色的公開招聘、競爭上崗機制，一大批優秀人才脫穎而出，成為各個崗位的行家里手。對管理隊伍，建立了考核末位淘汰機制，通過綜合考核和民主評議，對排名末位的管理干部實施了淘汰，退出了管理崗位。對業績突出、群眾公認的優秀年輕干部，大膽提拔使用。同時公開社會獵選、不斷拓寬選人用人渠道。

（四）千方百計留人

人才流失是建筑施工企業，尤其是國有建筑施工企業的通病。企業堅持嚴管和厚愛相結合，提出制度留人、事業留人、待遇留人、感情留人、文化留人等綜合舉措。比如通過出臺實施《關于加強專業技術干部隊伍建設實施意見》《專業學科技術帶頭人評選辦法》等制度辦法，制度留人;通過競爭上崗，給有能力的人才發揮才能的舞臺，壓擔子，事業留人;通過調整薪酬結構，增加浮動薪酬比例，提高薪酬的激勵功能，待遇留人;通過加強感情交流、進行“未婚大齡青年情況調研”等形式，給人才人文關懷，感情留人;通過評選“百名優秀大學畢業生”、“感動企業十佳人物”、“企業十大杰出青年”等活動，激勵留人;通過營造積極向上的企業文化，文化留人。

參考文獻：

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