淺析集團企業績效考核體系的構建

羅雯

摘要：績效考核是企業發展過程中重要的監督與激勵機制，對于提高企業生產經營能力，增進企業價值具有重要作用。特別是對于大型企業集團而言，相比于一般的企業，其企業集團的成員企業具有較高的經營決策自主權，合理的績效考核體系有利于將企業集團內部各個成員企業的目標統一到整個企業集團的整體利益之中，從而實現企業集團的整體發展戰略目標。從目前我國企業集團的績效考核的實踐來看，績效考核體系的構建是關系到績效考核效果的重要因素。本文的核心目的在于結合當前我國企業集團績效考核現狀，為加強企業集團績效考核體系的構建提出建議。

關鍵詞：集團企業;績效考核體系;構建

一、集團企業績效考核體系構建的重要作用

績效考核作為重要的監督與激勵機制，對于企業發展具有重要作用，這主要表現在以下幾個方面：首先，績效考核體系的構建有利于促進集團戰略的實現。集團作為一個整體，其戰略實現需要各個成員企業的相互協調，如果不存在合理的績效考核體系，各個成員企業容易出現各自為戰的局面，這不僅會分散集團資源，還會對集團整體戰略發展產生不利影響。績效考核的監督與激勵功能有利于將成員企業的利益統一在集團整體利益之中，共同服務于集團戰略。其次，績效考核體系的構建有利于調動員工積極性。績效考核體系實質上是員工工作的具體目標，通過對各項目標的明確，有利于激發員工的工作熱情，并促使員工通過提高自身業務能力的方式實現績效考核目標，這對于集團企業的長遠發展具有重要價值。

二、優化集團企業績效考核體系構建的建議

集團企業的管理狀況與一般的企業相比存在很大差異，主要在于構成集團企業整體的各個成員企業通常情況下具有較高的經營決策自主權，甚至集團總部有些情況下可能為了實現集團整體利益的需要，而對于某些集團成員企業的短期利益產生一定的削弱，如何將集團成員企業的利益與集團整體戰略融合在一起，成為集團總部管理層重點討論的問題。績效考核作為一種有效的監督與激勵機制，可以合理克服集團成員企業的道德風險問題，有利于集團整體利益的實現。但績效考核作用發揮的前提在于企業集團已經構建起一套比較合理的績效考核體系，鑒于績效考核體系的重要性，對進一步優化集團企業績效考核體系的構建提出以下合理建議。

（一）優化績效考核指標體系的構建

績效考核指標體系是實施績效考核的重要基礎，同時也是對績效考核進行評價的重要標準，績效考核指標體系在整個績效考核工作中具有重要價值，因此，在探討績效考核體系構建的過程中，有必要首先探討績效考核指標體系的構建。總體而言，從我國集團企業的績效考核的實際工作狀況出發，集團管理層可以考慮以下幾個方面以優化績效考核指標體系的構建。首先，績效考核指標體系要兼顧全面性與特殊性。所謂全面性，是指所構建的績效考核指標體系要盡可能涵蓋成員企業生產經營的主要方面，通過考核指標的全面性建設，可以使得集團總部的管理層全面地掌握成員企業生產經營的實際狀況，并針對績效考核所暴露出的問題及時調整決策，這樣有利于在保持集團成員企業經營自主權的同時，使得集團總部掌握成員企業的總體情況。但是大型集團的成員企業往往存在不同的主營業務方向以及成長周期，因此在設置指標體系的過程中也要充分考慮到成員企業的具體情況的差異。比如，處于初創階段的成員企業，其主要目標在于擴大市場份額，這時將營業收入作為績效考核的重點是比較合理的，但對于處于成熟期的成員企業，要將凈利潤的考核權重放大，以觀察其收入與成本的匹配情況。其次，績效考核指標體系要兼顧定量指標與定性指標。目前我國企業集團的績效考核指標體系中絕大部分指標屬于定量指標，定量指標具有準確性的特征，但績效考核除了要關注企業績效之外，還要有人文關懷，其中很多方面，比如員工滿意度、上下級的心理距離等方面，這些因素都會對集團整體績效產生影響，但很難用定量指標描述，此時要考慮定性指標。因此，集團管理層要注重定性指標與定量指標的協調發展，將定性指標作為定量指標的重要補充。

（二）注重集團內部成本的考核

與一般企業不同，集團企業內部通常存在一定的交易行為，這就造成了一定的內部成本，由于集團企業對于內部成本的認識還不夠充分，使得很多集團成員企業大量利用集團內部交易或者內部貸款作為本企業生產經營發展的重要資源，因為內部交易或者內部信貸產生的成本相對與外部市場較低，加之集團企業對于內部成本管理不足，這也成為當前集團企業績效考核的漏洞。集團內部成本主要產生于內部交易與內部信貸，因此，加強對集團內部成本的考核，也應當以這兩方面作為著力點。第一，完善對內部成本的監督。對于內部成本，成本核算部門要有清晰的掌握，很多集團企業對于內部成本的認識不夠充分，認為內部成本只是成本從一個部門流向另一個部門，對于集團整體的成本總量沒有影響。然而，事實并非如此，如果集團總部對于成本總量的監督不到位，很容易使得相關成員對于內部交易而提高利潤的方式產生依賴，因為內部交易成本相比于市場化成本偏低，而且很多集團企業在計算成員企業的績效時并未將內部成本核算在內，這對于掌握集團成員企業的真實績效產生了不利影響。第二，對于內部成本進行市場化轉換核算。績效考核的目的之一在于掌握基本的收益與成本情況，內部成本通常偏低，因此，集團總部在實行比較嚴格的績效考核的情況下，應當參照同期的市場成本對內部成本進行轉換，將其作為營業收入的抵減項，這樣有利于真實反映集團成員企業的真實績效。

（三）突出薪酬考核的長期導向性

薪酬考核是業績考核體系的重要內容，同時薪酬考核制度也是激勵企業高管努力工作，提高企業業績的重要動力。總體而言，利用薪酬考核機制實現對企業績效的促進作用，其中最核心的內容就是要突出薪酬考核的長期導向性，為此，集團管理層在制定薪酬考核標準的過程中，要注意從以下幾個方面進行完善：其一，適度探索管理層持股。有研究表明，相比于單一的貨幣薪酬，股權薪酬具有更大的激勵作用，更加有利于將管理層的自身利益集中到企業之中，在當前我國大型企業集團在積極探索管理層和員工持股的背景下，股權薪酬激勵可以作為一種有效的薪酬考核體系的組成部分。其二，對于研發人員的薪酬考核，要降低薪酬敏感性。薪酬敏感性的降低，實質上反映了薪酬考核方案對于研發項目失敗的容忍度正在提高。研發創新是促進企業績效長期持續提升的重要動力，研發人員是研發創新的直接參與者，如果因為單純的研發失敗而削減研發人員薪酬，很抑制研發人員創新的積極性，因此，從薪酬考核的激勵作用來看，對于研發人員的薪酬考核，要適度降低薪酬對研發項目的敏感性。當然，對于研發項目失敗也要區分具體情況，如果確實是由于研發人員的責任導致的問題，也應當適度予以薪酬上的懲罰，即薪酬考核敏感性的降低要維持在合理的范圍區間之內。

三、結語

對于集團企業的發展而言，績效考核體系的構建具有重要價值，一方面，績效考核體系的構建可以促進集團整體戰略的實現;另一方面，績效考核體系有利于調動員工積極性。但就目前集團企業績效考核體系的構建的實際情況來看，還存在很多有待完善之處，針對這些問題，筆者提出了三個方面的建議，首先，集團管理層要進一步完善績效考核的指標體系建設，作為績效考核體系建設的基礎;其次，要注重集團內部成本的考核與管理;最后，在設計薪酬考核方案時，要突出薪酬考核的長期導向性。