以管理創新推進陽光合規采購

呂福友

摘 要：近年來，隨著石油行業專業化重組和集中采購的不斷加大，A油田清醒地認識到原有的物資采購方式已經嚴重制約了企業的發展，因此，A油田積極探索和實踐自己的采購管理模式，采取了一系列改革創新措施。本文首先介紹了原有物資采購模式存在的問題，其次詳細闡述了創新管理模式，建立制度機制以及實施陽光合規采購，確保物資采購更加安全、合規、有效的具體措施和方法。最后列舉了通過不斷管理創新，取得了哪些經濟效益和社會效益成果。

關鍵詞：管理創新? ?陽光采購? 合規管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）05（b）--02

1 A油田原有物資采購模式存在的問題

A油田公司是石油行業以油氣勘探開發為主營業務的地區分公司，其原有的物資采購供應模式在采購質量、保供實效上存在一定缺陷，主要表現在以下方面。

（1）鏈條冗長，環節繁多。采購業務流程冗長，環節手續繁多，效率低下，供需矛盾突出。

（2）專業不“專”，職能交叉。A油田物資供應單位機構設置較多，不僅有專業的物資供銷公司，還有其他二級單位及多家企業分別實施采購。同一業務面對多樣業務主體，職能交叉，內部惡意競爭明顯，管理難度大。

（3）制度缺失，乏規少據。在采購管理的關鍵環節上缺乏細化的制度和執行依據，現有制度的指導性和操作性不強，造成在制度執行環節隨意性較大，帶來諸多問題和風險隱患。

（4）業務人員水平參差不齊。管理上缺少培訓考核，人員聘用選拔隨意性大，造成從業人員專業化程度低，采購工作效率低下。

2 物資采購管理創新的主要措施及做法

為了改變現狀，A油田公司實施頂層設計，推行管理創新，從物資供應模式、方法、效率、考核等進行全方位可行性分析，確定了以“大采購”為支撐的“集中采購、物歸一家、錢出一口、合規管理、陽光透明”物資采購創新管理模式，具體措施如下。

2.1 創新管理模式，優化業務鏈條

2.1.1 整合資源，突出優勢

（1）整合機構，突出專業優勢。一是將采購職能集中，在所屬物資供銷公司成立了物資采購服務中心（以下簡稱物采中心），負責油田物資采購工作;二是整合倉儲資源，在物資供銷公司內部成立倉儲管理中心，將二級設庫調整為一級設庫，實現集中儲備;三是優化內部業務流程。取消轉儲移庫，縮短內部業務流程;四是在物資供銷公司內部成立質量監督中心，負責物資質量檢驗、駐廠監造等物資質量的全過程監督。

（2）人員整合，突出人才優勢。合理配置人力資源，選拔優秀業務人員充實到物采中心，強化物采中心的采購職能，突出采購人員的專業優勢，推行料性負責制。按照石油工業60大類物資，對不同的物料屬性，分大類、中類、小類甚至到品名，均有專人負責，專項管理，集中人才優勢，強化專業分工。

（3）業務整合，突出集中優勢。對采供銷業務流程進行優化，強化集采職能，按照集中市場、集中資源原則，以物資八位碼為界定依據，對公司主要經營的42大類物資，屬于一二級集采目錄物資，全部納入集采，重新界定物資采購范圍;突出服務職能，按照“工作量均衡、專業對口、就近就地”原則，對油區內67個供應服務市場重新進行劃分，調整幅度達80%。

2.1.2 創新模式，強化職能

（1）操作職能歸口，強化采購實施。將管理部門負責的計劃審批、招標談判、電子商務點擊等職能前移，縮短審批環節，加強需求計劃管理，科學制定采購方案，大力推進電子采購。

（2）管理職能上移，強化過程監管。將采購單位的審批職能收至油田公司物資裝備處，每年加大對物資采購單位的集采項目和計劃管理的考核，實行考核積分制。

（3）采購職能集中，強化政策執行。物采中心在ERP系統中完成從計劃接受到出庫結算的采供銷全過程業務，物資供銷公司各區域分公司只負責對所屬地用戶的物資配送、現場驗收、出庫結算等現場供應服務。

2.1.3 再造流程，提升效率

（1）抓住關鍵風險點，集中管控。將一二級物資集中統一管理，集中采購、集中簽訂合同、集中付款。強化物資采購組織，嚴肅執行集中采購結果，提升供應保障效率。

（2）解決流程制約點，縮短周期。A油田公司的用戶單位分為上市部分和未上市部分，所屬物資供銷公司作為未上市單位為其他用戶單位供應物資時，對外需簽訂采購合同、資金支付，對內簽訂銷售合同、開具增值稅發票。之后，A油田公司進行了流程優化，物資供銷公司直接使用其上市業務賬戶對外采購付款、對內調撥保供，減少一次合同簽訂、減少增值稅發票開具、減少稅費支出。

（3）減少操作連接點，提高效率。一是統一采購賬戶，由物資供銷公司根據需求計劃直接匹配、一次性導入到相應用戶單位的庫存，用戶單位可以直接進行物資出庫、成本核算。二是簡化ERP系統移庫和轉儲操作環節;三是取消物資裝備處的計劃審批環節，將招標方案調整為由物資裝備處一個部門審批。

2.2 健全制度機制，合規管理運行

2.2.1 配套制度，操作有據

針對采購實施過程中存在問題和隱患，先后出臺《計劃跟蹤管理辦法》《物資采購管理程序》《招標管理程序》等10余套相關的配套制度。

2.2.2 執行政策，嚴格實施

堅持集中采購，逐步推行標準化采購、代儲代銷，并采取了嚴格有效地考核措施。（1）對定商定價及帶量采購的一級物資，嚴格執行目錄采購;對定商的一級物資，采取在甲級供應商中招標采購;對非目錄的一級物資，請示總部或組長單位的，嚴格按程序履行。（2）堅持集中采購和公開招標不動搖，深入推進二級物資集中采購。（3）逐步擴大集采范圍，優化集采品種，實現目錄式采購。

2.2.3 關鍵環節，規范操作

（1）規范審批，提高效率。合同簽訂采取專人負責的方式，要求在接到合同簽訂通知單2日內進行系統審批，提高合同的簽訂質量，縮短了簽訂周期。之后又將資金額度較小的合同（五萬元以下）審批流程進行簡化，由5級審批減少為2級審批。

（2）管辦分離，規避風險。將物資的招標從采購環節中剝離，委托招標公司公開招標，并規范了談判行為，談判限額及談判方式，規避了經營風險、降低了廉潔風險。

（3）嚴控質量，確保達標。增加了監督抽查不合格品整改率及進貨檢驗率;增加了必檢物資現場監督，對存放在庫房和直達用戶現場的必檢物資進行定期抽檢;針對必檢物資，探索在ERP2.0系統中設計和開發質量管理模塊;增加了對石油專用管材等重點物資的駐場監造;同時委托第三方檢驗機構進行必檢物資檢驗并隨時掌握檢驗進度。

2.3 實施陽光采購，全方位公開透明

2.3.1 采購公開，過程透明

（1）搭建陽光采購大廳。成立采購業務大廳，以 “清潔物資、廉潔服務”為宗旨，實施陽光合規采購。堅持決策、信息、環境、職責四公開原則， 嚴格實施分層交易、分段管理、分級監督的管理模式。采購合同年均簽訂4000多份，采購資金年均支出20多億元。

（2）推行分段管理。大廳實行開放式辦公、分段式管理的一站式工作模式。依次設置了計劃、采購、合同、質量、結算五個功能區，每個功能區只負責一段工作業務，所有業務全部都在線上運行。每個分段由專人負責，專人管控，各崗位相互監督，相互制約，形成了有效地監督機制。

2.3.2 信息公開，資源共享

設立信息公開大屏幕，隨時對外公告采購管理全過程信息。包括集采公告、質量簡報、對外付款以及與采購有關的各類信息，方便生產用戶或廠商，能隨時了解掌握各類采購信息動態;公開系統流程信息。啟用ERP2.0系統，增加倉儲、質檢、配送等功能，計劃、合同、采購、質檢、倉儲、配送一整套采購供應鏈業務全部實現系統上線運行，供應單位及用戶單位可通過系統跟蹤物資采購進度情況。

2.3.3 程序公開，嚴格規范

（1）堅持公開招標。所有物資招標文件均采取機關部門審定的流程。按照三比一分析的原則，設定最高投標限價。

（2）嚴格控制不招標項目審批。將物資單次采購招標限額由原來的30萬元調整為10萬元;改變不招標審批程序，由原來逐級簽字審批，調整為會議審批; 明確由建設單位對不招標項目提出申請，并負無限責任。

（3）建立招標平臺。對整個開標、評標過程進行全程的音頻、視頻記錄和實時監控，所有招標項目的招標公告、投標邀請書、中標候選人公示、中標結果公告等，由招標中心統一在A油田公司招標信息平臺和石油行業招標投標網上同時公示，確保集采項目的規范實施。

3 取得的效果

3.1 降低了物資采購成本，效益成效突出

截至目前，A油田公司已形成了26000余條二級集采目錄，實現了98%以上的二級物資集采。通過二級物資集中實施，采購成本節約率達到10%以上。其中： 2017年節約采購成本4.05億，2018年節約采購成本1.87億，取得了良好的管理和經濟效益。

3.2 創新了采購管理模式，滿意度明顯提高

（1）制定服務管理辦法。利用周報匯總用戶滿意度信息，每季度通過網上測評系統及走訪用戶調研，進行滿意度測評。

（2）平均采購周期由以往的100多天降低到66天，計劃條目由原年12萬條減少到6萬條，減幅50%以上，從源頭上減少采購工作量，提升了標準化采購程度，工作效率提升帶來了用戶滿意度的提高。

（3）實施陽光采購，信息公開，用戶單位及供應商及時了解采購情況和進度，滿意度提升，投訴率明顯下降。

3.3 合規管理風險明顯降低

隨著采購模式的再造，陽關付款的推行，企業合規管理風險得到有效控制，各項檢查問題逐年減少，事后合同和瑕疵合同數量同比下降80%。

3.4 搭建了陽光辦公平臺，樹立企業品牌

良好的陽光采購過程，給A油田公司樹立了良好的企業形象。目前，A油田公司不僅與800多家國內廠家建立了良好的合作關系，并且打開了與中石油渤海鉆探公司、渤海裝備公司等關聯交易市場，逐漸在冀東油田、中油海海工事業部、中油海船舶事業部、海南福山油田、中石油煤層氣臨汾、忻州分公司等市場站穩了腳跟，樹立了企業品牌，取得了很好的經濟與社會效益。