當前保險公司成本管理問題及改進舉措

徐愛莉 解桐

摘要：未來保險業的競爭，除了營銷能力和理賠服務質量，更重要的是能否通過加強成本管理取得成本領先優勢。保險公司應在經營中提升成本管理能力，對有限資源進行合理配置、管控，提高資源使用效率。

關鍵詞：成本管理;資源配置;投產效益

引言

保險公司利潤來源于“三差”，即“死差、利差、費差”。利差與投資環境和投資能力有關，死差與產品設計和概率賠率有關，費差與成本管理有關。從幾家上市保險公司利潤結構來看，利差一直占較大比重，但受近兩年投資環境的影響，各保險公司投資收益均出現不同程度的下降。在利差對利潤貢獻下降的環境下，如何通過加強成本管理提高費差對利潤的貢獻將成為保險公司面臨的主要管理問題。

未來保險業的競爭，除了營銷能力和理賠服務質量，更重要的是能否通過加強成本管理取得成本領先優勢。保險公司應在經營中提升成本管理能力，對有限資源進行合理配置、管控，提高資源使用效率。

一、保險公司的成本特征

保險公司的成本根據其發生時的用途和性質，可分為獲取成本、維持成本和公共成本三類。獲取成本是指完全為獲取新業務而發生的各項成本，主要發生在保單全生命周期的初始階段。維持成本是指完全為存續期保單服務而發生的各項成本，在保單全生命周期中相對均衡。隨著市場競爭的加劇、客戶服務意識的加強，預計維持成本在未來將呈增長態勢。公共成本是指同時為新業務和存續期保單提供服務發生的各項成本，在保單全生命周期中相對均衡。隨著市場主體成本管理水平的提升，預計公共成本在未來將有所縮減。

與傳統行業相比，保險公司特別是壽險公司的成本周期長達十幾年甚至幾十年，派生出如下兩個特征：

一是成本發生周期長。傳統行業的成本主要發生在生產環節，其次是銷售環節，銷售后發生的管理成本很少。保險公司的成本主要發生在銷售環節及售后保障期間，銷售環節支付了較多的獲取成本，售后的續期收費、保單服務等發生的維持成本貫穿在保單全生命周期，可長達幾十年。

二是成本補償周期長。傳統行業的產品銷售完成后成本即可獲得補償。但對于保險公司來說，產品銷售后僅僅是公司承擔保險責任的開始，從保單全生命周期來看，為實現銷售需投入大量地獲取成本，甚至超過了后續維持保單及為客戶提供服務發生的維持成本，獲取成本在首期銷售完成后未必完全獲得補償，需要通過后續期間收到的續期保費逐漸彌補。因此，對續期保費的收費管理是影響成本補償的關鍵因素。

二、當前保險公司成本管理存在的問題

完善的成本管理由成本規劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五個應用程序組成，各項應用程序通過信息技術構成一項系統性工作，以實現成本管理目標。從目前保險公司成本管理現狀來看，整體較為粗放，五個方面存在不同程度的問題，亟待改進和完善。

（一）成本規劃對經營管理決策支持偏弱

成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的市場環境制定的，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰略思路和總體要求。目前保險公司的成本規劃比較粗放，主要是以實現費用控制為目標，沒有形成成熟的、系統聯動的成本規劃機制，對公司經營管理的決策支持作用較弱。

（二）成本控制在提高投產效益方面有較大空間

保險公司基本都引入了全面預算管理，通過預算管理加強費用管控，能夠比較有效地控制成本，提升成本效益水平。但目前的管控標準不夠健全，主要是以費用總量管控為手段，實現預算不超支的管理目標。成本管控維度不細，標準不全，當出現實際偏離預算的時候，無法及時有效的發現偏差原因并糾偏，在提高投產效益方面尚有較大管理空間。

（三）成本核算的顆粒度不能滿足日益精益的管理需求

和會計核算不同的是，成本核算更多的是滿足公司內部管理需要，將生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的管理維度進行歸集和分配，以計算各管理維度的總成本和單位成本。與傳統行業特別是制造業的成本核算相比，保險公司的成本核算體系起步較晚，精細化程度較低，成本核算顆粒度尚未完全滲透到產品、保單等基礎的成本歸集單位，成本核算信息不能滿足日益精益的管理需求。

（四）成本分析對管理預測和決策的支持性不強

保險公司的成本分析主要是基于歷史成本，分析歷史成本與年度預算目標的偏離情況，以及對歷史成本總量、結構進行縱向、橫向分析。由于前述的成本管理標準和核算顆粒度不精細，導致成本分析無法做到對實際成本偏離各維度標準成本的精細化分析。以歷史成本為主的分析也無法支撐對未來利潤的影響分析，對管理預測和決策的支持性不強。

（五）成本考核對提高投產效益的引導性不強

成本考核通過評價各責任中心的成本結果，促使各責任中心對其所控制的成本承擔責任，借以控制和降低成本。保險公司的成本考核主要是以各責任中心的年度預算為考核目標，以實際成本是否超過預算為考核標準。同成本控制存在的問題類似，成本考核的對象和要素不夠全面，對降低成本提高投產效益的引導作用不強。

三、保險公司加強成本管理的舉措

在保險公司經營管理過程中，要將核心投產效益指標“投入產出比”貫穿于成本管理的全過程，提高投產效益，實現成本最優的管理目標。

（一）建立資源配置機制，完善成本規劃

一是建立機制化的資源配置規則，降低內部管理成本。資源配置是成本規劃的核心內容，建立機制化的資源配置規則，是指總部建立統一、透明的財務資源配置模型，經過運行確認模型的科學合理性后，將模型推廣到各省分公司，努力實現各省分公司自己能夠計算出資源配置結果，自覺接受目標，降低總分公司之間的博弈成本。

二是建立系統聯動的資源配置體系，支持公司經營管理目標達成。資源配置是支持公司達成經營管理目標的經濟手段，而資源配置體系的系統性聯動性則決定了該經濟手段的效果。系統聯動的資源配置體系需由財務部門牽頭，業務、人力等各部門配合參與，以保障體系的系統性和聯動性。

三是深化差異化資源配置策略，提高資源投產效益。保險公司分支機構較多，地區差異大，如果總公司制定統一的、標準化的資源配置策略，不利于調動機構的積極性，達成經營管理目標的效果不佳。在統一的資源配置策略的基礎上，實施體現地區、業務差異的差異化資源配置策略，政策落地效果強，有利于提高資源投產效益。

（二）健全成本分類控制，有效控制成本

一是實行費用歸口管理，通過專業化管理提高費用使用效率。各歸口管理部門應充分參與所管費用的事前、事中、事后管理全過程，實現科學、規范的成本管理，提高費用使用效率。對彈性較小的固定類費用，重點在于完善管理制度和管理規則;對彈性較大的行政類費用，如會議費、招待費等，從形式、數量和價格多方面管控，通過優化形式、精簡數量、嚴格規定價格標準等方式多管齊下，規范和控制行政類費用支出。

二是建設標準成本庫，通過細化管理維度，有效管控成本。對各項行政管理類費用，在明確費用范圍的基礎上，根據各費用項目的成本動因制定成本標準，包括價格標準和數量標準，構建標準成本庫。標準成本庫可首先用于行政管理類費用的預算編制和審核，逐步推廣用于日常使用管理。考慮到保險公司分支機構較多，存在較大的地區差異，總公司搭建總體框架后，由各分公司在總公司框架內結合地區實際情況進行細化;考慮到經濟發展情況，標準成本庫也需定期進行梳理完善，以確保其適用性。

（三）細化成本核算，支持精益管理

成本核算的精細化程度幾乎影響到成本管理的全流程，尤其是成本控制和成本分析。隨著管理日益追求精益化，為管理提供基礎財務信息的成本核算應提高精細化程度。

一是增加成本核算維度。在綜合權衡核算工作成本效益的基礎上，適量增加成本核算維度，在費用確認的初始環節盡可能將部分成本動因明確的費用核算到險種等基礎核算要素，以此為基礎提高后期成本分攤的準確性，準確分析險種損益。

二是引進先進的核算體系。當傳統的以機構、渠道等維度為主的成本核算體系不能完全滿足精益管理的需要時，需要考慮引進新的核算體系。作業成本法在國外已經開始部分應用到保險行業，隨著行業發展及作業成本法的日趨成熟，可以嘗試引入作業成本法核算體系。

（四）加強預測分析，支持管理決策

科學的財務預測和透徹的財務分析是實施成本管控和提高資源使用效率的有效手段。科學的財務預測是成本管控的基礎，合理確定成本目標;透徹的財務分析是發現問題解決問題的手段，對比實際結果和預測結果，查找偏差原因，及時采取相應舉措，確保實現成本管理目標。

財務預測與分析不僅要在總公司層面開展，各分支機構加強財務預測與分析可第一時間了解本機構的實際財務情況及與預算目標的對比情況，便于快速做出反應，及時調整資源配置，助力提高資源使用效率。

（五）優化考核機制，實現管理目標

績效考核是實現成本管理目標必不可少的一環。考核政策的制定應強化對費用、利潤的考核，考核政策一旦制定，應持續、有效的向各分支機構傳達，充分發揮績效考核的指揮棒作用，調動基層成本管理的積極性，實現成本管理目標。

一是明確科學的考核導向。成本考核有獎有懲，應以正向激勵為主，對超額達成目標的分公司給予績效獎勵，并將考核導向和理念貫徹落實到各分支機構，形成一種考核與激勵相融合的公司文化，引導全員關注成本，進而實現全員管理成本。

二是明確考核政策并嚴格執行。KPI指標是績效考核政策的核心，績效考核政策中設置成本管理類指標，可根據管理目標分別設置總體指標和專項指標。總體指標如費用預算執行率、利潤率、投產效益等指標，專項指標如公司對某些重點管控費用設置目標值等。考核政策制定后，由財務部門定期計算成本管理類考核指標并提供給人力資源部，作為績效考核獎懲的依據。