淺談中小企業對員工的有效激勵

王坦

摘要：隨著市場競爭的越發激烈，市場秩序逐步規范，企業領導人面臨管理對象的自主性也越來越高。在很多管理界和咨詢行業研究中我們看到，員工不僅在物質上有基本的需要，更是在精神上存在需要，特別是知識型員工，更注重精神層面的激勵，即過程激勵。員工是企業最寶貴的戰略性資源，是企業發展的關鍵因素，如何有效地激勵員工，使其發揮最大作用，對企業有著非常重要的意義。在這種現實背景下，企業要解決生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行激勵設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的激勵理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

關鍵詞：管理;激勵;制度;人力資源

一、股票期權的有效激勵方式

企業創始人在建立企業制度和完善公司治理結構時，一般會實現對企業高管人員和業務技術骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業的長遠發展更緊密地結合，做到風險共擔、利益共享，并充分調動他們的積極性和創造性，探索生產要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經營者行為長期化，實現企業的可持續發展，探索和建立股權激勵機制，已勢在必行。

有一個故事：一位資深的程序員起初加入一家創業公司，老板覺得此人不錯，便用較高的期權吸引他，還與其簽署了期權協議。只是任職期間現金部分比之前公司低，并且創業初期很艱難，加班是常有的事，因此他在任職兩年后準備離職。按照協議約定已經有50%的期權成熟，便跟公司要求行權，結果得到的反饋是：中國法律不支持行權。他感覺自己受到了公司的欺騙，不僅立馬辭了職，還帶走了公司一幫骨干。

其實，現實生活中，這種情況并不少見。為什么有的員工會認為股票期權就是在畫餅，這是什么原因導致的？其實是股票激勵機制設計的經驗出了問題。某些公司在機制設計上存有缺陷，或退出機制無管理或規則模糊，讓本以為所得的股票期權成為空頭支票。

由于在政策法規上比較成熟，股票期權則主要應用于上市公司。不過，現在越來越多的非上市公司，也在上市前設計了股票期權的激勵機制，用于吸引、激勵和保留核心人才。尤其在創業初期，公司的資金并不充足，給予人才的現金薪酬吸引力不足。這時股票期權激勵機制就更加重要。

那么中小型企業如何設計一套有效的股票期權激勵機制來滿足人才發展的需要呢？

（一）原有核心人才的期權激勵設計

大部分的企業核心人才都是在創業早期就已經加入，也在加入早期就已經被授予了較多的股票期權，再經過多年的創業，已經逐現疲憊活瓶頸狀態，再加上可能有買房成家的需要。

那么在這種情況下，企業可以考慮允許員工使用已經成熟的股票期權。用一種虛擬交易的方式轉讓給公司，公司與此同時支付給員工相應的現金，對員工已經成熟的期權按約定好的價格公司買回來。

讓跟隨企業多年的員工，看到股票期權實實在在的收益，解決這部分時間長、業績好，潛力高的核心骨干的迫切需要，還能讓其他員工看到股票期權實實在在的價值，作為一個好典范存在。

（二）新開拓的市場期權激勵設計

針對新開拓的這部分市場，企業需要設計新的期權激勵計劃，用于吸引源源不斷的人才的加入和新的血液流動。

1授予機制

授予對象：首先需要考慮哪些人可以參與這個激勵計劃？新市場的開拓需要使用資金較多，而企業需要在當地招聘各類專業人才。因此在股票期權的機制上，需要允許有更多的人員可以納入考慮的范圍，對內鼓勵現有人員調動到當地支持當地業務，對外彌補當地招聘時現金吸引力不足的情況;

授予數量：單獨拿出期權池的一定比例，結合當年可使用的期權池數量，同時考慮在新市場招聘人數、人員層級、人員結構等因素，并對外部競品公司進行調研，制定各職級各序列人員授予數量的范圍。

在實際招聘中，可結合現金激勵及候選人的期望，進行股票期權的承諾。但新的期權范圍與之前的期權范圍要注意保持平衡。

2退出機制

一般在上市前不允許轉讓，但是仍然需要設計退出機制。不僅讓期權機制更加完整，還能讓被授予人看到可以獲取收益的路徑。

常見的有兩種方式：

設置公司回購機制：對已經成熟期權的進行回購，以避免在上市前股權過于分散?？梢愿鶕髽I的資金情況等因素設置回購價格，以市場公允價的若干折扣，例如五折進行回購。價格的確定有一定的技巧，一方面讓被授予者有一定的收益以彌補當時現金的不足，另一方面又不至于因為這個收益離職套現，需要結合公司的市場公允價增值情況進行測算。另外還可針對不同的離職情況，設置不同的條件和價格。

約定離職時帶走已經成熟的期權：在企業上市前再進行清理，減少企業在發展過程中的資金壓力。

3溝通和宣傳

溝通是一切合作關系的前提，沒有良好的溝通和宣傳，會使這種激勵工具的作用大打折扣。在機制設計完成后，一定要和相關的人員進行充分完整的溝通。一是明確新的激勵機制和老政策的差異，新政策在人員范圍上比之前大，但增加了績效條件讓期權的成熟增加了難度;二是由于新開拓市場的資金壓力較大，退出機制采用離職時帶走已成熟期權的政策，來減緩資金壓力;三是針對新的授予人群，需要告知他們何時能獲得收益，以及其中可能產生的稅負等;四是對授予協議進行詳細的溝通，如果協議是英文協議，需要給員工轉換成中文協議后再進行溝通、講解;五是在英文協議中進行簽署。

充分的溝通及合理的宣傳，以免讓員工覺得公司是在讓員工花錢投資公司，還不知道何時能有收益，從而產生強烈的抵觸誤會心理，并把負面情緒帶給了其他人員，造成不良影Ⅱ向。

二、員工的過程激勵方式

德魯克曾經說過：不要把員工當成成本，應當是資產。其實對知識工作者最好的激勵，就是工作本身。

過程激勵就是要通過創造良好的工作環境和條件，使工作過程本身令人愉快，從而激發員工的工作積極性和創造性。與過程激勵相對應的理論是結果激勵理論，即通過提供令員工滿意的結果來激勵員工。傳統的對員工的激勵方法，如經濟刺激，強化理論，自我實現等都屬于結果激勵的內容，而結果激勵一般是通過包括以下幾個方面的內容：

首先，薪資。薪資是一種最基本的可視化短期結果，是勞動成果的一種最明顯形式。對許多人來說，努力工作就是為了得到好的結果，即每月多拿點錢回家。

其次，提升。提升也是一種結果激勵，提升是對過去工作成就的肯定。相當多的人把提升作為自己工作的動力之一，被提升對這些來講是一種心理需求的滿足。對于一個有理想，有動力，或有上進心的人來講，提升所帶來的激勵作用有時候會比工資還大。

最后，工作成就。如果一個人在一定時間內取得了比較值得驕傲的成就，那么這種成就對他就是一個很大的滿足，為了取得這樣的成就，他會忘我地工作。許多科研人員就是受到工作成就的激勵。

其實結果激勵雖然是重要的，但有時還是不夠的，因為結果激勵有以下幾個方面的不足：

從理論上講，人們對工資的感覺是越多越好，是沒有上限的，也是保障因素，可以消除短暫的不滿，但不能帶來穩定的滿足。同時工資激勵將直接增加企業的人工成本，降低企業的競爭力。因此，任何一個企業都不可能無止境地滿足員工對工資的要求，而只能在一定程度上滿足員工的需要。員工也只是在做了企業內部和市場上對比之后，才對自己的工資表示滿意，因此，這種滿足只是相對上的滿足，而不是絕對上的滿足。

提升上，企業是一個金字塔結構，越到上面，職位越少，被提升的可能性就越小，競爭力越大。例如，假定企業的控制幅度為7，即1個人管理7個人，那么每7個人里面才有1個人被提升，如果1個人想被提升兩級，則這種可能性被降到四十九分之一，如果一個人想被提升三級，則這個可能性又被降到三百四十分三之一。而在現實生活中，想得到提升的人總是大大高于實際被提升的人，這也就意味著，對公司絕大多數人來說，并不能通過提升來對他們進行有效持續的激勵。

工作成就上，對很多人來說，自己的工作都只是某一種整體工作的一部分，甚至是其中很小的一部分。這就是說，對這些人來講，他們沒有什么值得自己感到驕傲的成績，工作成就對他們的激勵是非常有限的。例如除非是各部門的一把手，對一般機關工作人員來說，雖然一年忙到頭，但年終回憶自己一年的工作時，他們往往很難使自己滿足，他們的大部分工作是在為別人做嫁衣裳。

因此，對大多數人來說，僅有結果激勵是不夠的，還應該通過過程來激勵。過程激勵主要是使工作過程愉快，員工身心健康，對企業有忠誠度和歸屬感，從心靈上得到滿足，具體來講，可包括以下幾個方面的內容：

（一）尊重每一位員工

人天生是平等的，平等是人的天性。但由于受職位等級鏈、勞動分工等因素的影響，企業中的人的權力和待遇是不一樣的，由此很容易產生人與人之間的不平等，一些職位高的人把對下屬的行政命令權有可能演變成對下屬的人格命令權，這種現象在我們日常生活中確實也較為常見，我們會看到大量不尊重人的現象，尤其是個體企業或一些港臺商企業非常明顯，嚴重地影響員工的積極性。相反，著名跨國公司摩托羅拉則把尊重每一個員工作為公司的一個基本原則，在公司上下取得了很好的激勵效果。

（二）工作自主

追求自由是人的一種天性，這種天性反映在工作中就是追求工作的自主性。工作自主與自由一樣是人類的一個基本愿望。工作不能自主與一只鳥被關在籠子里沒有什么差別，束手束腳，工作的很壓抑，則可想而知效率肯定不高。而工作自主是指人們對怎樣干好自己的工作有一定的自主權。在這方面，我國的中小企業管理也有許多值得改進的地方，相當多的企業大權都集中在一個人，或者幾個人手中，其他人都成了執行命令的工具，有時明明知道這樣做不行，但為了執行上級的指令也不得不做，這樣自然很難提高人們工.作的積極性。

（三）增加工作興趣

踢足球或練瑜伽是很苦很累的活，但為什么有人愿意干，玩游戲時間長了，眼睛和肩膀都有酸痛的感覺，但人們為什么還樂此不疲，因為人們對此有興趣。同樣地，如果人們對工作有興趣，人們也會像對待游戲一樣對待工作。增加工作興趣的方法其實是很多的，例如了解工作的意義、增加熟練程度、增加（或減少）工作的困難程度使之與員工的能力相匹配、增加員工的責任心、提高員工的工作熱情等。同時，企業的人力資源部可以定期組織企業文化的宣導、部門之間的知識競賽或者與外部企業聯誼等活動，不僅在生活上提升員工的幸福感，在工作上也能強化興趣。

（四）改善工作中的人際關系

家庭和戀愛是美好的，但如果家庭不和，如果失戀，人們會有什么感受？如同下地獄一般。同樣地，工作中人際關系良好，與在家里找了一個好伴侶同等重要，工作中人際關系不好，與失戀所帶來的痛苦差不了多少。建立良好的人際關系，投資少（幾乎不要什么物資投入），見效大（可以增加人們對工作的滿意程度和企業的凝聚力）。那么這其中，就要企業領導者用好員工、引導好員工、建立健康向上的員工行為準則，保障辦公室人際關系的和諧良好。

（五）改善工作環境

好的環境會使人產生好的感覺，心情愉悅，因此，好的工作環境也是通過過程激勵來調動人的積極性的一種方法。許多外資企業吸引人除了工資高之外，工作環境好也是一個重要原因。改善員工工作環境，增強員工視覺和體驗上幸福感是現在企業管理的一個新課題，干凈、舒心、整潔的工作環境可以激發員工的工作熱情，提高員工_的工作效率，確保員工的身體健康，進一步增強企業的向心力，從而推動企業的發展。反之，如果走進一個工作環境比較差的企業時，心情就比較沉重，向外來客戶或供應商宣傳自己企業的勁頭就會小很多。同時不好的工作環境對員工的身體健康也會有影響。

（六）培訓激勵

培訓激勵是指給員工提供培訓及學習機會的激勵方法。經調查發現，培訓是企業員工高層次需要的重要內容，能夠滿足員工不斷提升知識經驗水平的需求，即使滿足市場競爭力，尋求專業和技術上不脫軌，通過培訓可以激發員工的成就需要。給予員工.培訓激勵能夠很好地調動他們學習的積極性和主動性，并全面提升自身素質，因而培訓激勵受到企業乃至行業人力資源管理者的高度關注。所以企業要建立有效的培訓體系、完善的培訓制度，加強員工培訓需要的調查研究，采取科學有效的方法進行培訓，并切實提高培訓效果，由此全面調動員工工作的積極性。同時，企業員工的學習成長少不了企業管理者的正確引導，而培訓就是企業為員工提供學習機會的最佳手段。培訓是一種引導式的學習，幫助企業轉變員工的固有觀念、啟迪新的工作思維、提升解決問題和處理事情的能力，在定義高績效員工的關鍵素質后，企業的培訓部門要通過精心制定的培訓計劃來確保這種素質在組織內得到推廣，進而提高全體員工的工作效率和綜合素質。

三、結語

總之，企業應當根據員工的實際情況建立起激勵機制，了解他們深層次的需求，將結果激勵與過程激勵相結合，要讓員工不僅明確工作目標，也要清楚實現目標后能得到什么回報，同時在這個過程中讓員工中發揮更大的自主權和體驗到心靈的歸屬感，這才能調動大家積極性，使得企業激勵發揮最大的效力，促進企業的長遠發展。所以做好對企業的激勵管理，從“不執行”到“樂服從”，把企業發展和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

同時，企業激勵的出發點是要最大限度地激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是企業組織中管理的最終目標。

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