精益思想的認識與實踐研究

彭凱軍

摘 要：精益思想是對精益生產方式的理論性提煉和總結，是解決企業經營中存在的低效和浪費問題，精益思想的核心思想是消除一切浪費。本文結合作者實際工作經歷，系統闡述精益思想的五大步驟，并結合實際講解如何實現，以及實踐中存在的普遍性問題，為企業實現高質量的運行提供路徑和方法。

關鍵詞：精益思想;精益生產;經營管理;價值流;消除浪費

一、引言

精益思想是對精益生產方式的理論性提煉和總結，是解決企業經營中存在的低效和浪費問題，精益思想的核心思想是消除一切浪費。作為一種思想，它是一種行動指導綱領，而豐田的精益生產方式則是一種行動方法，是具體的做法。國內很多企業學習豐田精益生產卻往往收獲甚微，甚至無法堅持下去，主要的原因是對理論理解得不透，只是模仿和照搬，在豐田很好的方法到了自己的企業就水土不服了，原因是我們企業的文化、價值觀、組織結構、員工認知等等都發生了根本性的變化。如果我們真正掌握了其理論思想，再結合實際，通過摸索和實踐，總結出適合自己的精益方法，這樣才能讓這一偉大的管理思想落地生根，服務于我們的生產經營和社會發展。

本人接觸精益生產近14年，曾在江鉆公司熱處理廠工作13年，13年中從沒有停止對精益生產的學習、探索和實踐，參加了很多精益培訓，到過較多企業參觀交流，個人更喜歡用精益思想來概括當前主流的關于精益的理論和方法，這些理論和方法都是對精益思想的實踐和應用。在這里結合個人多年的實際實踐，把對精益的理解和認識，思考和實踐進行系統的闡述。主要論述什么是精益思想？精益思想可以解決什么問題？實踐精益思想的步驟和方法？如何解決推行中遇到的主要矛盾？如何從思想轉變到實際行動？希望能幫助大家理解精益思想，并能對企業的經營管理起到幫助作用。

江鉆公司熱處理廠前身熱處理車間，最早開展精益生產可追溯到1995年，經過20年斷斷續續的發展，到2016年，雖然在現場5S管理、標準化作業、工藝的優化、質量的持續改進等方面取得了不錯的成績，但經營結果卻很不理想。在編人員140多人，年收入只有900多萬，綜合虧損1900余萬元，實際經營情況非常糟糕。契機發生在2016年年底，公司為了扭虧脫困，推進改革，將熱處理車間作為試點單位，開展契約化經營，成立熱處理廠，走產業化發展道路。至此，經營結果關系到每一個員工的切身利益，隨著政策制度的變革，對經營結果的內在需求激增，在組織內部自發地形成了強大的精益變革的動力，在此后的一段時間里，自覺不自覺地掀起了精益風暴。2年時間里，收入增加了5倍，人員減少了20%，人均產值增加了6倍，質量和設備管理穩步提高，經營實現扭虧為盈，成績著實令人興奮。并在后面的時間里進一步穩定經營質量，獲得了較好的市場信譽和認可度，并按照產業戰略和規劃順利發展。

熱處理廠從2016年開始的一系列工作并沒有扛著精益的旗幟，也沒有做宏大的推行精益管理的規劃和方案，但在實際行動中卻是實實在在地實施精益管理，與精益思想完美契合，這也進一步論證了精益思想是正確的進步的現代企業管理理論。

二、重新定義價值，明確發展方向，打開精益的大門

價值是指我們做經營和做產品的意義和目的，對價值的定義是一個企業成長最為關鍵的因素，一個志存高遠的企業必然有遠大的目標和規劃。在原熱處理車間其價值是保質保量的按時完成生產任務，那么一切生產活動都是圍繞完成生產任務開展，而效率的提升、收入的提高、利潤的增加等不被關注。而在成立熱處理廠后，其價值為創國內一流熱處理企業，并追求技術、成本和利潤的競爭優勢。后面開展的一系列流程重構、技術創新、建設新生產線和開拓新市場，并在劃小核算單元實施過程中建立管理會計。在這一系列變化的背后精益管理逐步拉開序幕。

相對以往推行的近20年的精益管理行動，為什么熱處理廠此次能自發開展并能取得立竿見影的成效，而以往行動往往鮮有成效，根本原因是對價值的定義發生了根本性的改變。就像航行中的一場大風，如果不改變航向和船帆方向，只會讓船搖搖晃晃，只有改變方向順風而行，才能揚帆破浪。熱處理廠成立后其生產資源基本上沒有發生變化，而價值和目標的變化從內而外催生了一場精益變革。

總結很多企業精益管理推行的失敗案例，沒有從根本上改變其價值追求是普遍存在的，目標與實際行動往往背道而馳。比如要以利潤為中心，卻考核的重點是生產周期和生產量;要提高人均效率，卻按人頭進行薪酬分配;要降低存貨，卻在提前備貨或過多生產;要提高產量，卻第一考慮是增加員工。

總結熱處理廠的成功案例，以改革為契機，根本上改變其價值目標，并一以貫之的實施下去，這才是關鍵中的關鍵，至于精益的人才和能力這個倒是其次，是可以慢慢地摸索和學習的，只要方向正確，激發員工的集體智慧，剩下的只需要交給時間了。

這是定義和確定一個組織或企業的價值，并始終圍繞這個價值開展工作的重要性。另外還有一個很重要的價值也需要重新定義的就是產品的價值，在熱處理的實踐中，原熱處理車間對產品價值的定義是滿足客戶的技術指標，成立熱處理廠后重新定義的價值是為客戶創造更多的價值，包含更優的質量、更低的成本、更好的服務等。這為后續開拓市場提升品牌競爭力提供了基礎。

綜上所述，精益管理的啟動最好有一個好的契機或理由，徹底改變原有的價值定義，并通過一系列措施形成內在驅動力，在管理者強力的支持和推動下，獲得廣大員工的支持和參與，使各項變革得以全面展開持續推進。

三、通過價值流分析消滅明顯的浪費

明確了價值，那么下一步就是做價值流分析。分析設計過程、信息流過程、生產過程中每一步驟和每一個活動，并將各個活動分為三類：其一，明確的直接創造價值的活動，比如設計的模擬實驗，焊接組裝，物流運輸。其二，不直接創造價值，但在現有條件下不能避免的活動，比如特殊工序檢驗，半成品轉運，零部件的配送，（1型浪費）。其三，不創造任何價值可以立即去除的活動，比如專職的簡單檢驗，重復的記錄，無效的等待，（2型浪費）。

分析清楚了價值流，并明確了價值流中的浪費，那么就是要徹底的清除2型浪費，并通過持續的改善活動逐步消除1型浪費，并逐步提升直接創造價值活動的效率。

在價值流分析和浪費的消除過程中，往往阻礙前進的阻力就是人的因素，因為消除浪費的過程中必然會有崗位被撤銷，有編制要縮減，就會導致部分員工失去崗位，在精益思想的指導下這其實是一個偽命題，這個問題將在后面論述。在這里，將先論述人的價值的分析，同樣我們可以把現有員工按價值貢獻分為三類：其一，直接創造價值的員工，比如一線生產人員，設計人員，銷售人員。其二，不直接創造價值，但起到輔助作用且短期內不能缺少，比如檢驗員，部分職能管理人員（1型富余人員）。其三，不創造價值可以直接減少（2型富余人員）。

同樣在對現有員工創造價值的能力進行分析后，應該立馬消滅2型富余人員，并通過持續的改善活動逐步縮減1型富余人員，并逐步提升直接創造價值員工的效率。

以上兩方面價值流的分析可以分步也可以同步進行，熱處理廠在這個過程中做了以下事情：

（1）組織重構，撤銷丙烷班、儀表崗、叉車班，將叉車轉運職能并入生產崗位，將庫房、丙烷站、收發貨等工作進行整合。將原有的7個班組進行職能分解合并，只保留了2個生產班組，和部分后輔崗位。大力培訓多能工，一人多崗，讓員工的技能支撐組織機構的變革。原車間員工數量較最高峰減少了50%以上。

（2）去除了很多非必要的檢驗工序，減少了氣氛檢測頻次，通過物流梳理減少了轉運和裝卸次數。

（3）通過技術改進合并和縮減部分工藝，將生產的工藝時間縮減了30%左右。

（4）通過合并生產，通過工裝改進提高裝爐量等措施，綜合生產效率提高30%左右。

（5）設備維修人員減少了一半，但設備管理指標創歷史最高水平。

以上只是一些主要的工作，通過這些工作可以看到精益思想的偉大，一旦大家接受這種思想，并使用正確的方法去實踐，就會發現很多之前不可能的事情很容易就成為可能，奇跡就會一步步發生，熱處理廠成立第一年，就發生了翻天覆地的變化，各項經營指標都出現了質的變化。

下面來說說前面講到的富余人員的問題，由于國企的特殊性質，富余的人員不能立即直接解聘，但我們必須要清楚哪些是富余人員，可以通過轉崗分流或擴大規模等措施逐步消化。總之，一切浪費都要消除，不能直接消除的可以分步消除，但前提是我們必須清楚浪費。熱處理廠在發展中從一個車間發展到四個車間，人員除了一部分自然退休和分流，隨著產業的發展而分流轉崗，大部分后勤人員轉到了生產一線，在發展中自然的吸收消化了富余人員。這也是精益思想的魅力，可以將死局變活，從一個人多效益差、員工積極性低、效益更差的死局，轉變為效益提升、員工積極性高、發展規模擴大、崗位增加、效益更好的良性發展。總結很多精益改革的案例，發現很少有企業是通過減員降薪成功推進精益管理的，有也只是暫時的戰術行為。因為精益的企業必然有良好的產品和市場，有高出同行的競爭力和盈利水平，員工待遇也高出同行水平。

四、讓價值流動，發現并消除隱性浪費

通過價值流的分析，消除了明顯的浪費，那么就要讓有效的價值流動起來，這樣就能創造更大的價值，同時發現新的浪費并不斷的消除，讓價值以更快的速度流動。

流動，顧名思義就是動起來，讓有價值的經營活動高效銜接，提高效率。比如倉庫中積壓的材料，生產線上堆放的半成品，等待檢驗的產品，廢品等等都是流動過程中的停滯浪費。嚴重的停滯會讓庫存大幅增加，生產周期延長，現場管理混亂。要提高效率必須綜合考慮訂單、設計、生產三者的關系，即研產銷一體化，這里重點論述生產環節如何提高效率。

（1）經濟批量問題，精益生產的誕生是為了解決傳統大批量生產造成的各種浪費，發展到后來的準時生產，訂單生產，單件流等方法，具體選擇什么方法還得根據實際情況，好比接送40人的旅行團隊就得用大巴車，送3個人去機場用出租車更合適，而不是用出租車接送40人團隊，用大巴車送3人去機場。江鉆公司近年來實踐的經濟批量成效顯著，之前也實踐過大批量生產和單件流生產。

（2）生產線的工業工程設計，科學的生產線設計可以大大地減少中間環節，減少物流轉運和等待，并且合理的設備布局有利于一人多機的作業。熱處理廠在上海車間制作了60米的輥道系統，生產中一筐工件從裝料到完工卸料中間不落地，之前需要至少3次叉車轉運，現在直接由生產人員在輥道上輕松推動。

（3）減少不必要的步驟，比如在熱處理上海車間很多產品減少了清洗和拋丸步驟，減少了中間檢驗步驟。

（4）減少等待。比如生產完成了，等待檢驗才能交付，有些檢測結果又需要很長時間才能出來;有比如上道工序完成了，積壓到下道工序排隊等待生產。熱處理原車間產品檢測一般要4小時以上，有的要2天，后面組建的上海車間，一般2小時出結果。

（5）減少廢品。比如質量不穩定，需要超量生產，造成大量積壓;出現廢品需要補投料，占用生產資源和延遲交貨，等等。而開展有效的質量管理是提高質量管理建設浪費的有效手段。

通過價值流分析發現浪費，消除浪費，這樣的理論和實踐著作非常多，通過學習再與實際結合進行思考，我們會發現生產過程中需要改善的地方真是無窮無盡。通過大幅地提高生產效率和縮短生產周期，那么就可以和市場訂單管理進行融合，做到不提前生產，不超量生產，這樣能大幅地減少在制品和存貨。

在流動中還有一個容易被忽視的隱形浪費就是原材料采購庫存，大量的原材料積壓在倉庫中等待生產，這跟在制和產品庫存造成的浪費沒有區別。解決原材料庫存的幾個主要矛盾。

（1）安全庫存，這個一般由生產部門和技術部門制定，一般在確定安全庫存時都偏于保守，那么大量的資金就會變成庫存放在倉庫里。其實在精益思想指導下，除了必要的戰略物資及非常緊缺的物資外，是不需要所謂的安全庫存的。

（2）采購批量，一定的批量采購可以降低成本，但也會形成庫存積壓，關鍵物資可以通過供應商代儲代銷形式解決，非關鍵物資如價值較低可以適當批量采購。

（3）應對訂單的突然大幅增長，這就對物資供應鏈的柔性和安全性提出了要求。

在充分認識和解決了以上矛盾，那么剩下的就是做好供應鏈和采購計劃的管理了。采購計劃是物資供應的龍頭，如果以上方面都做的很好了，那么在銷售訂單確認的同時生成物料需求清單，然后轉變成物資采購計劃，在物料到達的時候甚至不需要倉儲直接到達生產現場，生產按訂單計劃完成，產品下線及時發往客戶，這就是精益生產的準時生產零庫存理念。

五、從客戶的需求出發拉動（倒逼）價值的流動

僅僅讓價值流動起來是不夠的，比如客戶需要A性能的產品，而我們確實是在流動，但生產出來的卻是B性能的產品;比如客戶只能出1萬元錢買某種產品，而我們生產成本卻需要1.2萬元;又比如客戶需要10天交貨，而我們13天才能完成生產。所以我們還需要以需求為導向，從正向推動到反向拉動價值的流動。下面重點闡述成本倒逼。

2017年在熱處理廠實踐“劃小核算單元”管理模式，源于稻盛和夫創建的阿米巴經營模式，就是把經營單元逐級劃小，劃分到最后的個人、機臺、小組、工步等基本的小單元，然后計算每個動作的成本，這樣就相當于把一個組織的總成本分解到一個個非常小的單元，也就是說每個單元每個動作的成本累加起來就是整個組織的成本。這樣做的目的是讓每一個人都清楚自己做的各項動作的成本。

下一步就是精益思想下的改善了，通過價值流分析，發現浪費，消除浪費。但在“劃小”和“阿米巴”模式中有一個“原單位”概念，就是確定每個動作的成本消耗量，比如生產一個小時耗電100千瓦時，焊接一個產品需要1千克焊料等，然后通過改善降低這個“原單位”，以“原單位”的改善來驗證和考核改善的效果，這是對精益思想消除浪費的一個具體的實踐方法。讓每一個員工都是成本管理者，能夠在實際工作中清楚感受到自己的成本消耗和貢獻。并通過改善收益等激勵手段激發員工持續改善的動力，追求盡善盡美。

“劃小核算”是一個自下而上的成本改善，那么市場客戶對價格的需求如下傳遞呢？這就要有一個自上而下的成本預算管理來拉動了。利用成本公式：成本=銷售價格利潤，結合市場價格和企業對利潤的訴求，確定生產成本，然后將成本按照“劃小核算”的組織架構分解到每個單元，形成成本預算，如果各單元都達成了成本預算目標，那么總成本自然達成了目標。當然往往分解到各單元的預算是要低于該單元“原單位”的成本的，這就需要各單元進行改善，這樣就形成了一種自上而下的倒逼。當然改善工作越走越難，從開始的單體改善，到后面的系統改善，技術攻關，甚至技術迭代，但識別浪費消除一切浪費的思想永遠是不變的。

六、無止境地追求完美

通過以上方法和原則在良性循環中相互作用，在讓價值流動的過程中會慢慢地暴露出阻礙流動的隱形浪費，堅持一貫的“消除一切浪費”的原則，那么我們的價值流動速度將越來越快，隨之而來的就是我們的生產周期更快，庫存更少，質量更高，顧客滿意度更高，市場更大，效益更好，更重要的是我們總能從客戶的需求出發，滿足客戶需求，為客戶創造價值，那么不管市場怎么變化，我們都能高效及時的跟隨市場變化，做到基業長青。

熱處理車間在2008年提出一系列的技術優化課題，當時使用的工藝是20多年前確定的，在各種技術和條件變化的情況下，20多年不變的工藝顯然不適應實際情況，但工藝的優化是一個艱難的過程，最最困難的是思想認識的變化，當時主流思想是穩定運行了20多年的工藝，成熟可靠，變更工藝不僅要做大量的研究工作，而且還可能出現很多未知的問題和風險，另外當時公司業績平穩，沒有冒風險去改變現有穩定工藝的必要。這種思潮是相當可怕的，突然面對競爭對手時，愕然發現已經被遠遠甩在后面了。曾接觸過湖南的一家企業，在20世紀末曾經輝煌無比，處于行業壟斷地位，代表著行業最先進的生產力，但20多年在技術、設備、管理上都沒有什么進步，到2015年時，其交貨周期是競爭對手的3倍，生產成本比對手投標價還要高出30%，而且質量穩定性也比不上對手，企業年年虧損，年年減員降薪，優秀的員工紛紛辭職，最后倒閉。

但幸運的是江鉆熱處理車間及時擯棄這種因循守舊的觀念，大膽嘗試，取得了一個又一個的突破。比如縮短工藝時間，不同產品共用一個工藝，將原本兩個工步合并成一個工步，將工藝時間縮短40%，生產成本降低30%;將單層裝料改成多層裝料，生產效率翻倍。但這些改善并不是一蹴而就或一帆風順的，很多都是堅持了多年的研究和實驗，逐步實施的過程，并且大部分成果在生產中大面積推廣實施還是在熱處理廠成立以后，在精益思想的指導下開始全面實施的，離設想提出經過了近十年的時間。

很多隱性浪費的消除是非常困難的，比如多層裝料，車間從引進技術開始，在國外專家的設計下就是在料筐內只裝一層工件，裝料率只有設備額定量的30%左右，效率浪費嚴重。但要提高裝料，由單層變雙層這是一個看起來簡單實際非常復雜困難的課題，首先要進行技術論證，通過工藝評審，這是一個極煩瑣漫長的過程，同時還要設計制作滿足批量生產的工裝，這些都完成了還有各種技術文件，檢驗標準等等技術文件的變更，還有新方法帶來一些新的操作方式會遇到員工的抵觸和反對等等。仔細想想，這個創意也許兩三年也實現不了，而且還可能要承擔由此帶來的風險，再回頭想想現在生產平穩，質量穩定，也沒有必須改變的動力來源，單憑個人意愿大多數人可能會選擇放棄，或者為了鼓勵年輕人會說：研究研究也可以，但別太認真。最后經過了8年時間才得以全面推廣實施。

在消除浪費的過程中可能需要專業的團隊和技術支持，也可能需要較長的時間完成，但不管怎么樣，只要我們有永不停止的追求，朝著正確的方向努力，就會離目標越來越近。這里分享幾個數學算式：

（1）（1+0.01）365=37.78，每天進步一點點，時間會給予巨大的回報，積跬步以至千里。

（2）（1-0.01）365=0.03，退步的速度遠超我們的想象，積懈怠以至深淵。

（3）（1+0.01）2*（1-0.01）3=0.99，兩天打魚三天曬網，終將一無所獲。

時代在高速發展，對努力的饋贈會越來越豐厚，不努力的人和企業將在不知不覺中被時代淘汰，而且淘汰的速度將會超出絕大多數人的想象。

精益思想的核心原則一是消滅浪費，顯性的浪費好找，但隱性的浪費往往難以察覺。好的企業只是浪費更少，任何產品都有可能被淘汰，但精益思想不會被淘汰，人工成本從來不是企業的負擔，企業真正的負擔是浪費。二是以人為本，關注員工的需求，重視員工的成長，激發員工的潛力，給予員工展示才華的平臺。

精益思想是人類在工業時代總結出來的企業經營管理的思想財富，隨著行業、地域、文化和時代的變遷，它的具體實踐方法或許會大不相同，但其指導思想卻是不變的。我們必須深刻的掌握其思想內涵、理論原理，結合實際情況，實事求是的去探索、實踐、完善，逐步找到適合自己的方法，實踐中從來不存在最好的方法，只有最適合實際情況的方法。

參考文獻

1.（美）詹姆斯P.沃麥克.精益思想.機械工業出版社，2011.

2.金培成.阿米巴經營（中國實施指南）.合肥工業大學出版社，2016.

（責任編輯：王文龍）