探討總公司管理費用預算管理問題

楊家鋼 李金瑩

摘要：本文以管理費用預算管理為研究方向，結合總公司的實際情況，從管理費用預算編制、管理費用執行和管理費用分析三個角度，介紹總公司管理費用預算管理的現狀，在分析現狀時發現了其中還有待完善的方面。在此基礎上，運用預算管理的基本原理和方法，分別提出了改進意見，以希望可以完善總公司管理費用的管理體系。

關鍵詞：管理費用 預算管理 控制

一、前言

公司管理費用是行政管理部門在組織企業經營活動的過程中發生的所有費用。它包含廣義工資、維修費、辦公費、董事會費、顧問費、訴訟費、環境保護費、交際應酬費、國內外差旅費、租賃費還有折舊與攤銷、稅金、安全生產費等。管理費用涉及公司生產經營的不同環節，靈活多樣、內容廣泛、體系龐雜，管理費用預算可通過編制、執行、控制、調整以及分析預算等過程來實現對企業資源的最優配置，因此加強管理費用的預算管理不僅是生產經營所需，更是實現經營管理可視化的必須手段。[1]

本文運用預算管理的方法，結合總公司管理費用預算編制和分析的現狀，針對現狀中有待完善的部分，提出完善措施和意見，以期能夠完善公司管理費用的管理體系。

二、總公司管理費用預算管理現狀

總公司管理費用預算管理大致可以從管理費用預算編制流程、管理費用預算執行以及管理費用預實分析這三個部分進行闡述。

（一）管理費用預算編制流程

總公司管理費用預算編制一般都是按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。每年10月，由財務部門根據預算日程表，按時發放預算樣表及上一年度的實算參考給各個部門，然后根據部門提交的預算資料，由財務部門匯總并準備預算審議資料。接著由財務部門主持并召開預算審議會，按照總部分費用逐個進行審核。預算審議會之后，部門按照審議后預算修改相關的費用，并將修改后的費用錄入預算系統。之后等到生產預算、簽梯預算、投資預算等都完成后編制預算報表，上報董事會審批。若沒有達到相關指標則再進行費用或者其他業務預算數據的修改，如此循環。

（二）管理費用預算執行現狀

管理費用預算執行就是按照預算對管理費用的支出進行指導和控制，并對支出過程中發生的偏差加以糾正。管理費用預算執行對于糾正偏差，減少支出，提高利潤以及競爭力都具有極大的作用。總公司預算執行情況主要表現在費用報銷與預算調整方面。

1.總公司費用報銷流程。總公司的管理費用報銷流程如圖2.1所示。

（1）員工在費用報銷系統中填寫請款單或報銷單，粘貼原始發票等資料。

（2）部門領導審核提交的請款單或者報銷單并簽字。

（3）當超過一定金額時，部門第一負責人、相關領導對該筆費用進行審核并簽字。

（4）財務部門對通過相關領導審批后的費用結算單進行審核，審核工作包括：一是檢査發票合法性;二是檢査提交的報銷金額是否正確，如果不正確，返回業務部門修改相關信息;三是出納根據修改后的費用結算單中的審核金額進行付款;四是等付款成功后，費用會計進行賬務處理。

2.預算調整。各部門預算執行期內如果出現由于市場環境、經營條件、政策法規以及自然災害等不可抗因素造成的重大變化，或者出現公司戰略結構、組織模式調整導致預算基礎發生較大差異情況時，可申請追加預算或者調整預算。申請預算追加或調整吋，提交書面申請，即《總部預算追加申請表》《總部預算調整審批表》。寫明申請部門、預算項目、原預算金額、調增（調減額）以及追加原因，經由業務部門、歸口管理部門領導、業務部門總經理、以及財務總部總經理簽字后即可生效，超過一定金額的需要上報總裁簽字。

（三） 管理費用預實分析

根據預算編制以及預算追加調整的結果，財務部門會同預算執行部門開展預算執行分析，分析差異原因，及時采取應對措施。總公司各個部門的經費預實算對比由財務部門組織編報。每月會給各部門發放經費預實算對比表，業務部門根據月度經費預實算對比表，如表2-1所示，對超支的費用進行解釋。根據經費預實算對比表和超支解釋，匯總為總經理會議資料，對費用的使用情況進行分析。

三、管理費用預算管理面臨的問題

（一）歸口部門不清晰

由上文可知，總公司的管理費用報銷流程一般都很規范。但是往往在預算追加調整環節的規章制度就比較籠統。例如一些業務部門在追加時無法直觀看到《固定資產審批權限規則》，導致對于歸口管理部門劃分不清晰，在預算追加調整時，不知道應由哪個歸口管理部門的領導簽字審批。我們知道，總公司固定資產產生的折舊費會影響管理費用，所以如果要管控要管理費用，對于固定資產的投資審批也顯得尤為重要。

（二）事項費用缺乏精細化管理[2]

預算事項費用報銷時，如果沒辦法關聯到具體事項。那么就無法直觀的從費用報銷情況來跟蹤事項費用的發生情況。費用報銷系統會對費用進行了明細分類，比如辦公費分為：會議費、辦公用品、電腦配件、文印費、裝訂費等。如果將所有費用進行拆分，辦公費也精細化為日常費用和事項費用，日常費用分為：購文具/辦公用品、話費、郵費、文印、名片制作、電腦配件等。但是對于事項費用就沒有與預算編制同步，比如辦公費的事項費用沒有細分，在外地召開各種會議是對應今年預算編制中的哪個會議等。這樣在實際預實算對比時，不容易做到費用精細化管理。

（三）預算追加無法在系統同步

當預算出現超支情況時，現階段的做法是提出書面申請走預算調整流程，通過調整預算數據來達到繼續發生業務的目的。預算調整后的結果無法在費用報銷系統進行及時同步，而是要根據預算系統后的調整結果，在次月的經費預實算對比中才能得到反映。

（四）費用預算監控沒有結合部門事業計劃

企業的發展前景是依據公司的戰略，而事業計劃是公司基于戰略層面制定的，預算的編制也應當基于公司戰略層面來編制，由此編制的預算才具有戰略意義，也相應的從戰略層面引導著公司的發展。現階段公司的管理費用分析與部門事業計劃缺少銜接點，管理費用的發生、分析缺乏一定折射點映射到部門的事業計劃，而事業計劃的制定籠統，也缺少明細可以映射到費用的發生。

四、解決問題的對策

構建完善的管理體系要從“事前、事中、事后”著手。“事前”指的是提前防范，要求企業建立一整套嚴格的規章制度，對管理費用管理起到指導作用。在“事中”階段，要求員工嚴格根據規章制度進行費用支出，并公平、公正、公開地完成。“事后”是在事后要進行監督，以發現問題、改進現狀為目的，要發現存在的漏洞和薄弱環節，并且著力推進革新。

（一）明確歸口管理部門

折舊費是管理費用中一個重要的組成項目，所以明確固定資產折舊費預算追加的歸口管理部門就顯得尤為重要，由于業務部門沒有權限查看《固定資產審批權限規則》，那么就需要直接在預算管理規則中以附件的形式展示，以方便日常的管理。例如，資產歸口管理部門明細表如下表4-1所示：

（二）完善管理費用預算編制方法

由于管理費用涉及范圍廣泛，開支種類繁多且零散，支出的不確定性因素多，所以管理費用的預算控制應當遵循以下的一些原則。第一是分級歸口原則，將管理費用的預算編制層層分解至各個部門，各個責任人，目的是為了讓管理費用得到全面控制。第二是要在法律框架內結合企業的實際情況制定管理費用各個項目的開支標準，作為預算控制的尺度。第三是突出重點，對一些特殊的或者是屬于比較敏感的費用應當進行重點控制。第四是注重效用。管理費用的發生是由于相關的經營和業務活動引起的，有效的業務活動耗費資源是必要的，無效的活動耗費的資源則是一種浪費。因此注重效用原則，能減少不必要的耗用，更有效的控制管理費用。

（三）優化預算追加與調整[3]

預算調整是指在保證公司年度預算總額不變的情況下，調整不同費用之間的預算額度;預算追加是指對某一個或者多個費用的年度預算額進行追加，會導致年度預算總額發生變化。那么當業務部門進行預算追加或者調整時，應如同費用報銷流程一樣，在費用報銷系統中起單，利用費用報銷系統中的預算調整申請單和預算追加申請單。具體預算調整流程圖4.2如下所示。

（四）結合部門事業計劃監控費用預算

在預實對比時，應當將部門的事項費用單獨進行預算監控，然后按照預算監控情況，來監控事業計劃的發展情況。以差旅費為例，業務部門在費用報銷系統上填寫單據時，詳細填寫了出差地域、住宿天數、住宿費用、住宿補貼等。那么就可以利用費用報銷系統的數據進行分析。首先，可以從費用報銷系統導出一個月或者一段期間的差旅費情況表;其次可以細分出科室，分析出該部門出差地區的集中點，出差時間的長短，出差地區的差旅費情況;接著基于這些基礎數據進行分析。出差的主要原因是因為什么，是為了解決什么工程的技術問題或者銷售的地域問題;若是因為某個技術問題經常出差，那可以問題進行整理，看看是否反應給培訓中心，進行定點培訓進而從根本上降低費用的發生。

結合業務分析預算完成情況，這樣深入業務的預算分析模式，可以使業務部門通過預算看出深入業務的問題;可以使財務部門看到預實算超支的真正原因，為預算編制和分析提供依據;可以使公司的戰略得到切實可行的落實。

五、結論

預算管理體系對于有效整合業務流、財務流和信息流，合理規劃戰略目標、優化資源配置、控制日常經營活動都起著非常重要的作用。本文主要針對眾多總公司在進行管理費用的預算編制、分析中所遇到的問題，提出了對應的完善建議。以期使得管理費用可以合理、有效的落到實處，并實現精細化管理的目標。

參考文獻：

[1]張新玉.信息化環境下全面預算管理應用探究[J].財會學習，2019（36）：91-92.

[2]王正軍.管理會計環境下的集團企業全面預算信息設計方法分析[J].中國市場，2019（03）：145-146.

[3]黃麗.大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理策略[J].納稅，2020，14（15）：148.

楊家鋼系日立電梯（中國）有限公司分支機構財務主管，會計師;李金瑩系廣東培正學院講師 ，會計師