阿里巴巴并購餓了么案例分析

[摘 要]文章通過以阿里巴巴 95 億現金全資并購餓了么為例，通過分析阿里巴巴和餓了么現有的企業基本情況，從并購動機、并購過程、并購風險，并在此基礎上結合互聯網企業新零售布局進行總結分析。探究雙方在此次并購中所面臨的財務風險及產生的協同效應，總結了并購后現金支付風險是并購方所面臨的風險，獨立性風險是被并購方所面臨的風險，而企業整合是并購雙方要面臨的主要風險?？偨Y了互聯網大型和中小型企業并購過程中分別面臨的財務風險和挑戰。

[關鍵詞]互聯網企業;企業并購 ;并購動機 ;并購風險

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.092

1 并購雙方基本情況

（1）阿里巴巴集團概述。并購方：阿里巴巴集團創建于1998年年底，總部設在中國杭州，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構。阿里巴巴集團是B2B電子商務的著名品牌，是目前全國最大且世界領先的電子商務企業。阿里巴巴于 2014 年9月19 日在紐約證券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了“新零售”這個概念，并對外宣告此計劃。

（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述。被并購方：上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么），是2008年創立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。[1]餓了么擁有高效體系完整的物流配送體系和數字化餐飲系統，以“Everything 30min”為使命，致力于用科技打造本地生活服務O2O平臺。餓了么在外賣配送方面，推動了中國餐飲的數字化進程，改變了人們傳統的就餐方式，大大推進了餐飲業和物流業的發展。在全國范圍內，餓了么已覆蓋2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億和超過 300萬名的騎手。2017年8月24日，餓了么正式宣布合并百度外賣。

2 并購動機

（1）新零售計劃開展的需要?！熬€上線下和物流結合在一起，才會產生新零售?！倍⒗锇桶妥鳛橐粋€B2B的電子商務企業，具有豐富的線上經驗，卻缺乏線下的經驗。在線下這一區域，可以說是一個全新的領域也，是空白的領域。如果自己白手起家，從頭搭建整個線下體系，其缺乏相關經驗、技術以及人脈，是不理智的商業決策。[2] 而餓了么剛好有著完善的物流配送體系，是一個發展成熟的O2O企業，剛好滿足了阿里巴巴發展線下業務的需要。餓了么有幾百萬的專職和兼職騎手團隊，通過與阿里巴巴合作，能夠使自己的業務不再局限于外賣行業，而能夠與阿里巴巴共享資源和途徑。通過餓了么線下配送平臺和阿里巴巴線上購物平臺，如淘寶、支付寶等相結合，打通了線上和線下之間的屏障。

（2）帶來協同效應的需要。阿里巴巴并購餓了么，可以形成協同效應，可以幫助形成 “1+1>2”的效應。通過內外部協同相結合的方式，兩家企業可以減少運營成本費用，增加利潤，并購方可以給被并購方提供資金促其開拓發展。

從兩者共同的角度來看，阿里巴巴副總裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任餓了么CEO能夠實現兩者技術、管理、資源的融合，能夠優勢互補，彌補缺陷。同時也在品牌效應、技術、企業文化等方面也實現協同，為兩者帶來規模經濟效益，為新零售計劃的開展提供了經濟力量支持。在此并購基礎之上，餓了么也可以利用阿里巴巴的資金支持，使餓了么月初巨大的補貼損失由阿里巴巴來彌補。

（3）制衡競爭對手的需要。目前線下O2O龍頭企業僅餓了么以及美團兩家獨大。騰訊優先選擇了美團，如果阿里巴巴想要拓展線下業務，那么阿里巴巴選擇權僅剩下餓了么。從阿里巴巴的角度來看，阿里巴巴需要制衡的競爭對手是百度、騰訊等。餓了么的業務正好符合阿里巴巴螞蟻金服的業務發展戰略需要，阿里巴巴收購餓了么，也許未來支付寶以及淘寶里的口碑就可以直接和餓了么相接，使得阿里巴巴能夠利用螞蟻金服重新沖刺本地生活服務這一塊領域。

3 并購風險

（1）企業整合風險?？偟膩碚f，企業并購后整合的效果對于企業并購最終是否成功起著決定性的作用。因為阿里巴巴和餓了么雖然同屬于網絡行業，但是兩者的業務卻是截然不同的。前者是線上B2B電子商務企業，后者是線下O2O訂餐平臺，如果兩者合并的話，必然存在企業整合風險。這里的整合，不僅僅只是資源整理這樣一個單方面的過程，同時也包括一個文化整合的過程。阿里巴巴想要對本地生活市場進一步整合，根據相關新聞訊息，知道阿里巴巴本地生活服務公司將由餓了么和口碑兩大業務合并組成。而在未來，阿里巴巴有著想要本地生活服務公司將與阿里巴巴生態內原有各個板塊產生更大的協同效應的愿景。但兩個企業之間整合方面就存在兩個方面的難題：第一是餓了么和口碑的整合;第二是餓了么和阿里巴巴的整合。

（2）支付風險。阿里巴巴成功以95億美元的現金對價形式實現對餓了么的并購行為，對餓了么完成全資收購。這次收購被稱為互聯網史上最大的現金收購案例。

而此前阿里巴巴收購優酷土豆、萬達電影的金額分別為45億美元和46.8億美元。華聯股份披露了相關的細節，其對餓了么進行估值，企業價值約為90.53億美元，低于阿里巴巴投入的總現金金額。阿里巴巴此次采用巨額全現金的對價形式收購餓了么，此次支付的對價是之前的兩倍多。但阿里巴巴這樣做雖然可以迅速達到并購的目的，且現金對價形式不同于負債類融資和股權類融資，其具有防止股權過度分散的優勢，也一定程度上避免了舉債的金融杠桿風險。但一定程度上會影響企業的正常經營，因為需要其在短時間內迅速支付大數量金額，那么企業的資金鏈也有斷裂的可能性。除此之外，企業可能會產生過度交易的不良后果。

（3）獨立性風險。餓了么可能喪失獨立性。阿里巴巴通過全資收購餓了么，其實也是全資控股了餓了么，成為絕對的大股東。并宣布阿里巴巴集團副總裁王磊擔任了餓了么CEO。這跟并購之時，阿里巴巴說的堅持餓了么獨立運營的原則不變，餓了么將保持獨立品牌、獨立運營相矛盾。餓了么雖然被阿里巴巴并購之后能夠獲得大力的資金支持，但其獨立性的削弱，意味著其要成為阿里巴巴手下的一顆棋子，一顆布局本地生活服務市場的棋子。餓了么喪失獨立性之后，公司的業務和戰略將會被顛覆，以原本的外賣配送業務為主或許會成為阿里巴巴布局本地生活服務市場的一個輔助工具。

4 結論

互聯網企業的并購行為對自身企業的未來發展起著至關重要的作用。對于并購方來說，應該考慮并購后對企業流動性的影響，對企業財務狀況是否會帶來不利影響。公司應該提前做好財務規劃和預測，提前防范此過程中的財務風險。應提前考慮并購的必要性及合理性，要記住并購要服務于公司的總體發展目標，并購是為了形成協同效應及達成規模經濟效益，而不是單純為了抗衡競爭對手而進行盲目并購。并購的過程中，要考慮對價金額及對價形式是否最優，制定合理的資本結構，降低融資風險，保障企業流動性償債能力。在并購以后不可忽視資源整合和文化整合風險，加強協同效應以實現規模經濟效益。

參考文獻：

[1] 張敬群.新零售布局下阿里巴巴并購餓了么案例分析[J].廣西質量監督導報，2019（10）：105.

[作者簡介]陳洳璠（1998—），女 ，四川成都人，福建農林大學管理類創新班會計2017級本科，研究方向：會計學（ACCA方向、國際會計方向）。