人才發展始終“跑不能停”

陳文君

不久前，記者有幸參加了騰訊學院一年一度的TSTD論壇，炫酷的培訓海報、答題搶紅包、線上視頻直播、邀請業務高管對話，無一不讓人感受到騰訊學院做培訓的“匠心”。而大會上騰訊學院院長馬永武以及培訓小伙伴忙碌的身影，也給記者留下了深刻的印象。

“我們有一支精益求精的培訓團隊，這是讓我特別自豪的事情，大家一致認可‘用戶理念，孜孜不倦地在培訓這項事業上追求專業度。”馬永武說。

當下，騰訊公司除了要做純互聯網的技術產品，還啟動了“開放戰略”，希望通過打造互聯網開放平臺，來支持和推動各個傳統領域與行業的互聯網化。這對培養員工更開放的心態、更強的戰略合作意識和能力，提出了巨大的挑戰。馬永武在TSTD大會上指出，十多年來，騰訊在培訓方面取得一次次突破，但人才發展始終“跑不能停”，應不斷思考未來怎么跑，往哪兒跑。

《培訓》：騰訊今年獲得了三項ATD大獎，在去年也榮獲ATD提名獎，您認為騰訊的人才發展之所以能持續受到外界的認可，原因何在？

馬永武：這次獲獎其實不只是對騰訊學院的認可，更是對騰訊公司的認可。公司長期以來對人才發展的財力與物力支持，以及高管們的身體力行，才使我們能夠持續不斷地把培訓做下來。

騰訊這么多年做培訓的心得主要包括三點。首先，要有持續性，這體現在人才培養是一項長期的事業，我們此次獲獎的“飛龍計劃”已經在做第12期，而專業技術人員晉升專家的“攀登計劃”也已經做了10期。其次，真正尊重用戶，基于用戶需求與體驗不斷完善我們的產品，并得到用戶的認可，是我們最重要的體會。最后，敏捷迭代，無論是項目設計還是課程開發，我們每年都在不斷迭代、積累、優化。

《培訓》：騰訊的員工特點鮮明，您站在培訓設計者的角度看，騰訊學院在開展培訓工作時應注意哪些方面，進而提供更好的解決方案與學習產品？

馬永武：騰訊學院的很多培訓工作都是圍繞“4+2”展開的。“4”是指我經常提及的輕量、有趣、個性、社交，唯有如此，才能具有吸引力。

“2”包括兩個小點，一是思考培訓活動的目的或效果是什么，這既不能看評分，也不能僅看別人的贊譽，而要看別人贊譽的地方與你當初希望達到的效果是否一致；二是HR要從業務視角看用戶碰到的問題，然后再談問題的解決。所以，我經常建議做培訓的同事去兼崗BP或其他業務崗位，會發現很多領導力與管理問題都不是單一的能力問題，而是包含多方面的綜合問題。

騰訊不會過分強調培訓體系的完整，而更注重解決問題。跟隨培訓行業的發展，我們希望所有培訓解決方案及其推廣形式都符合騰訊范兒，具體到培訓項目，如項目的體量、所使用的案例、解決的挑戰與問題都應具有針對性。

《培訓》：為配合業務發展，騰訊學院擁有海量的課程資源，而且90%以上的課程均為自主開發，積累了大量課程開發的經驗。騰訊學院的課程開發主要流程是什么，其中包含了哪些原則？

馬永武：騰訊學院有3000多門線上課程，300多門線下面授課程。我們在開發課程時，會堅持四個原則。

第一，基于業務需求開發課程，抓住業務痛點。明晰開發什么，不開發什么，優先開發什么，后開發什么。

第二，注重形式的豐富性，避免課程的單向性。一般的面授課程除了方法論，也都會選取場景化的案例、優質的討論與互動形式。

第三，更強調合作開發。合作開發包括兩層意思，一是騰訊學院和業務部門的專業員工或經理一起開發，二是我們會邀請外部商學院共同開發案例，開發的版權歸騰訊所有。

第四，課程開發的發起需要自上而下和自下而上兩者的結合。單純地遵從某一方向都會存在弊端。

課程開發流程可以分四個步驟，只有經過以下四個流程，課程才可以投入到使用中。首先，制定選題，我們會根據公司年會上提出的戰略、能力模型、業務需求的變化，制定至少半年的課程開發計劃；其次，具體到每一門課程，會調查學員需求，然后搭建課程框架與方法論框架；接下來，便要搜集相關的騰訊案例與最佳實踐，進行完整的課程寫作與課件整合；最后，進入驗收與試講環節，進行課程評審。

《培訓》：近來，騰訊學院在為業務小伙伴提供服務時，很強調要思考清楚“培訓可以解決哪些問題，不可以解決哪些問題”，如何理解這句話的含義？

馬永武：這句話的關鍵在于，培訓應在組織能力提升以及人力資源管理等方面起協同作用。培訓的目的是解決問題，而解決問題之前要先診斷分析原因、得出結論。通過診斷之后，我們會發現有些問題是培訓能解決的，有些不是培訓能解決的。但是，并不是說培訓不能解決的問題就跟學院沒關系，我們會整合、協調資源，協同BP、OD、HRD一起解決問題。

騰訊從去年到今年討論度比較高的一個話題是：“像顧問一樣思考。”我們希望每一個人在診斷出問題以后，要像咨詢顧問一樣思考——如果是招聘的事兒，我們就靠招聘解決；是激勵的問題就靠激勵解決；我們希望每位培訓人像咨詢顧問一樣，思考清楚到底是組織架構的問題，還是能力提升的問題。

《培訓》：騰訊的人才發展體系已經十分完善，公司高管對培訓還有哪些期望，您認為騰訊學院應如何去滿足這些期望？

馬永武：我覺得我們還沒有完全滿足高管的期望，公司高層對人力資源管理與培訓的期望都很高，也非常信任我們。對于騰訊學院而言，并不存在培訓預算的問題，更多是能不能把資源用好的問題。

為此，我們的培訓首先要有騰訊特色。騰訊是很務實的公司，并不太在意你用了哪些全球最前沿、最先進的技術，而關注到底有沒有抓緊騰訊的用戶需求；第二，由于公司在不同階段對領導力或員工的培訓要求不同，因此要與時俱進；第三，除了服務于業務之外，高管期望我們能夠對公司的人才發展趨勢、人才儲備進行前瞻陛的分析，預測公司未來兩三年需要什么樣的人才，并從現在起開始做人才儲備工作。

另外，騰訊學院一直強調“泛培訓”，也就是要將人才培養的范疇擴大，與盤點、整個組織能力提升結合起來解決問題，而非單純的知識傳授。同時，培訓同事對業務的理解也需要與時俱進，以前我們談業務是談產品、平臺，現在是談整個互聯網行業的生態。為此，培訓應面向公司業務當下面臨的挑戰，真正做到培訓與業務的匹配。

《培訓》：要與時俱進為員工提供良好的學習產品與解決方案，離不開培訓創新，騰訊學院如何將創新精神融入學習與發展？

馬永武：其實創新在互聯網行業或在騰訊公司是—個共識——大家在業務上一直在做創新，而我一直認為騰訊學院也是騰訊業務的一部分。創新的目的應是為了更好地提升培訓的效果或滿足用戶的需求，因此，盡管我們很注重創新，但并不會為創新而創新。

騰訊學院的創新體現在兩點，一是要從業務需求出發，一切圍繞解決問題；二是“要多否定自己”。例如我們在第12期飛龍計劃開啟之前的兩個月，就會復盤上一期飛龍計劃，大家在總結的時候，幾乎很少談及成績，而是挑自己的“毛病”，找出可以創新之處。領導力中心還提出一個創意：“請你把飛龍計劃取得的成績全部忘掉，假使請你重新設計這個項目，你會怎樣設計？”我們甚至讓剛剛入職半年的同事提出建議，跳出以往的框架與思路進行創新。

《培訓》：騰訊學院很重視面向未來做培訓，那么在VUCA時代，您認為騰訊學院的人才培養工作的發展趨勢是什么？

馬永武：VUCA時代下，我們希望未來能跟隨公司的變化，始終抓準組織對人才（包括技術人員、管理者等）的要求——這是所有培訓設計的基礎。由于變化是動態的，這一點說起來容易，做起來很難，需要從三方面著手。

第一個方向就是像顧問一樣思考。騰訊在不同的階段對培訓人的要求不同，第一階段的要求是會開發以及講好課程；后來要求搭建培訓體系，設計混合式學習；現在，我們比較關注微課和開展社會化學習，青睞運用新的學習方式來互動。在未來，我們的—個努力方向是像顧問一樣思考，成為整體解決方案的提供者。

第二個要關注的趨勢是，培訓如何跟業務部門實現資源與人員的流通，不能總是由純粹HR背景的人士做培訓。我們正在做一些實踐方面的嘗試，一是推薦培訓人到事業部、OD團隊兼崗，希望變得更加多元化；二是吸收技術、產品出身的同事轉行做培訓。

第三個趨勢是要賦予培訓效果評估新的涵義，也是我們需要走出去調研的重點。雖然這是一個老話題，但仍然要探索更有效的評估方式，來衡量某個項目是否達到了初衷。在這方面，我們也開展了一些實踐，例如每年TSTD評獎的維度之一就是項目的最終效果與目標達成度。