國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策分析

趙靜

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步加快，我國國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中也同樣面臨著巨大的競爭壓力，傳統(tǒng)的粗放式管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求，因而，高度重視預(yù)算管理工具的應(yīng)用、推動(dòng)國有企業(yè)健全現(xiàn)代化管理體系，是企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理的必然舉措。大部分國有企業(yè)根據(jù)政策文件，已經(jīng)逐步完成了預(yù)算管理架構(gòu)建設(shè)，但在實(shí)際應(yīng)用中存在著多方面的不足之處，甚至影響了國有企業(yè)正常的運(yùn)營工作。為了打破預(yù)算實(shí)施困境，本文以國有企業(yè)為主體，研究國有企業(yè)改進(jìn)和完善預(yù)算管理的有效策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);預(yù)算管理;困境;對策

一、國有企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的必要性

預(yù)算管理是基于預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算過程考核等基本流程，對企業(yè)各職能部門所需求的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配控制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策及業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。可以說，預(yù)算管理反映的是企業(yè)一定時(shí)間周期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，它往往以利潤為目標(biāo)、以銷售預(yù)測為出發(fā)點(diǎn)，以現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表作為反映企業(yè)經(jīng)營成果的依據(jù)。對于國有企業(yè)來說，實(shí)施預(yù)算管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）為履行出資人職責(zé)提供制度保障。國家針對國有企業(yè)改革提出指導(dǎo)意見，國有企業(yè)的內(nèi)部管理模式也從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。而國資委作為國有企業(yè)的監(jiān)管部門，能夠通過預(yù)算管理了解企業(yè)國有資本的運(yùn)行和增值情況，更好地履行出資人職能;2）避免國有資產(chǎn)流失虧損。預(yù)算管理工具將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)資金、資產(chǎn)和人員的控制，在保證戰(zhàn)略規(guī)劃落地的同時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)國有資產(chǎn)的價(jià)值穩(wěn)增長;3）降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)在經(jīng)營管理過程中必然會(huì)受到宏觀政策環(huán)境及市場規(guī)律變化等因素的影響。預(yù)算管理具備行業(yè)預(yù)測及經(jīng)濟(jì)決策評估能力，企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理能夠有效規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及困境

在政策導(dǎo)向下，我國大部分國有企業(yè)已經(jīng)搭建了初步的預(yù)算管理體系架構(gòu)，但在預(yù)算管理實(shí)際推行過程中還存在著一些尚未突破的困境，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

其一，預(yù)算管理管理缺乏實(shí)施環(huán)境。隨著預(yù)算管理理論逐漸在國內(nèi)市場上趨于成熟，企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用過程中往往要遵循全員性、全面性和全方位性的基本原則，保證預(yù)算管理的廣泛覆蓋性。但目前國有企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中，由于內(nèi)部人員對預(yù)算管理重視程度較低，主動(dòng)參與熱情不高，預(yù)算部門缺乏其他職能部門的支持，無法保證預(yù)算管理的可操作性;同時(shí)，預(yù)算管理的作用范圍僅僅包括了財(cái)務(wù)管理范圍，并未與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，也沒有規(guī)范的組織機(jī)構(gòu)來牽頭主導(dǎo)，使得預(yù)算管理工作流于形式。

其二，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實(shí)際脫節(jié)。一方面，預(yù)算目標(biāo)與國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融合程度不高，企業(yè)為了追求短期效益常常將預(yù)算目標(biāo)短期化，使得企業(yè)過于關(guān)注短期經(jīng)營計(jì)劃，沒有統(tǒng)籌長期發(fā)展戰(zhàn)略，引發(fā)了資金支出無計(jì)劃、資源配置不合理等問題;另一方面，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、預(yù)算管理部門與市場調(diào)研部門等存在著信息溝通壁壘，這使得預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制等可能會(huì)偏離實(shí)際情況。

其三，預(yù)算編制內(nèi)容不科學(xué)。大部分國有企業(yè)采用從上至下的預(yù)算編制方法，預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也往往是由各職能部門提供的，例如：資產(chǎn)管理部門要對預(yù)算時(shí)期內(nèi)的資產(chǎn)投資或處置形成計(jì)劃;業(yè)務(wù)部門要對預(yù)算時(shí)期內(nèi)的采銷量、合同量以及業(yè)務(wù)所需金額等內(nèi)容編制成計(jì)劃;人力資源部門則需要向預(yù)算管理部門提供社保數(shù)據(jù)、工資薪金等內(nèi)容的測算。各職能單位形成初步預(yù)算編制草案以后呈交至預(yù)算管理委員會(huì)處進(jìn)行審核，這些方案或數(shù)據(jù)也是企業(yè)預(yù)算編制的基石。但由于各職能部門與企業(yè)管理層之間存在著預(yù)算博弈，個(gè)別部門為了降低預(yù)算管理難度，會(huì)提供不真實(shí)的預(yù)算數(shù)據(jù)，故意隱藏實(shí)力，這使得預(yù)算編制內(nèi)容不具備真實(shí)性。

其四，預(yù)算考核職能未能發(fā)揮作用。目前很多國有企業(yè)在預(yù)算考核環(huán)節(jié)不具備完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系，過于關(guān)注成本費(fèi)用和利潤指標(biāo)等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，影響了考核結(jié)果的客觀性;同時(shí)，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中，缺少對應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得企業(yè)員工對預(yù)算管理的參與積極性較低，也無法保證預(yù)算實(shí)施成效。

三、國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的有效策略

（一）夯實(shí)預(yù)算管理環(huán)境基礎(chǔ)

國有企業(yè)管理層人員要樹立先進(jìn)的預(yù)算管理觀念，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，不斷擴(kuò)大預(yù)算管理范圍，遵守企業(yè)全員參與、全過程管理、全方位控制的原則，將企業(yè)的一切經(jīng)營決策和收支活動(dòng)納入預(yù)算管理中。企業(yè)在優(yōu)化預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境過程中，不僅需要加大對預(yù)算管理的宣傳，組織員工參與預(yù)算管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，在良好的文化氛圍下調(diào)動(dòng)員工的參與熱情，還要重視構(gòu)建獨(dú)立的預(yù)算管理組織，以預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理小組構(gòu)成三級預(yù)算機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員負(fù)責(zé)主導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置、預(yù)算審批工作以及預(yù)算考核工作，預(yù)算管理辦公室則承擔(dān)預(yù)算編制、執(zhí)行及反饋等職能，而預(yù)算管理小組成員則是企業(yè)各部門的管理層人員構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算工作，并定期向上級部門反饋預(yù)算目標(biāo)落實(shí)情況。只有建立完善的組織機(jī)構(gòu)，才能協(xié)調(diào)組織各部門與崗位，順利推進(jìn)預(yù)算管理執(zhí)行。此外，國有企業(yè)還要依據(jù)自身的實(shí)際情況，優(yōu)化預(yù)算管理制度，重新梳理規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核等全部流程，還要涵蓋會(huì)計(jì)核算制度、收支審批制度、不相容崗位分離制度等，為預(yù)算管理工作提供制度保障。

（二）制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)

國有企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)必須要基于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，保證預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，加強(qiáng)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的聯(lián)系性，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)管理責(zé)任。此外，國有企業(yè)還要樹立面向市場的預(yù)算管理實(shí)施理念，打破財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的知識壁壘，聯(lián)系外部經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展動(dòng)向，制定合理的預(yù)算目標(biāo)，從而有效發(fā)揮財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。

（三）提升預(yù)算編制質(zhì)量

為了提升預(yù)算編制質(zhì)量、規(guī)范預(yù)算編制流程，國有企業(yè)要采用“自上而下、自下而上”的方式循環(huán)編制預(yù)算內(nèi)容，減少職能部門的預(yù)算博弈空間，收緊預(yù)算控制力度。在這一管理模式下，由企業(yè)管理層商議制定當(dāng)期的經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算管理委員會(huì)基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標(biāo)確定最終的預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)確定之后，對其進(jìn)行分解，由預(yù)算管理辦公室向各個(gè)部門下發(fā)預(yù)算編制通知和預(yù)算目標(biāo);各部門根據(jù)分解后的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算，預(yù)算管理小組則匯總各部門預(yù)算數(shù)據(jù)，整合完成后在交由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核，最終落實(shí)預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃。同時(shí)，以經(jīng)營收入、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、資金回流周期等作為預(yù)算指標(biāo)，提升預(yù)算編制的針對性。最后，盡量采用多元化的編制方法，例如：增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等，保證預(yù)算管理的科學(xué)性。

（四）發(fā)揮預(yù)算考核作用

對于國有企業(yè)來說，預(yù)算績效考核是衡量國有資產(chǎn)盈虧的有效工具，也是激勵(lì)和約束預(yù)算執(zhí)行的重要方法。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效考核融入預(yù)算管理中，通過分析比較預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之前的差距，以及相應(yīng)的考核結(jié)果，準(zhǔn)確評價(jià)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行效果，同時(shí)將預(yù)算考核結(jié)果作為下一階段編制預(yù)算的參考數(shù)據(jù);加強(qiáng)預(yù)算績效考核與各崗位薪資體系的結(jié)合，通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化人力資源控制，保證基層人員能夠主動(dòng)參與、積極配合，從根源上提升預(yù)算執(zhí)行效率。

四、結(jié)語

總而言之，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部改革發(fā)展的必然趨勢，預(yù)算管理同時(shí)也是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的重要手段。因此，國有企業(yè)需要準(zhǔn)確認(rèn)識在預(yù)算管理工作中存在的問題，通過優(yōu)化預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境、制定合理的預(yù)算目標(biāo)以及重新梳理預(yù)算編制流程等措施，打破預(yù)算管理實(shí)施困境，促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展。

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