加強國有演藝集團公司財務管控研究

蘇家林

摘 要：本文分析國有演藝集團公司財務管控的特性和問題，結合當下國家倡導高質量發展以及文化體制進一步深化改革的經濟和政策背景，通過理論研究和實踐經驗總結，以完善國有文化集團公司管理現代化建設和輔助企業高質量發展為目標，探析出加強財務管控的策略和措施。

關鍵詞：財務管控;國有;演藝;集團公司

一、研究背景和意義

2009年國家深化文化體制改革工作全面推行，各地原經營性國有文藝院團紛紛改制轉企，組建集團公司，實行市場化方式運作，國有演藝集團公司應運而生。2013年十八屆三中全會精神以及近期高質量發展指導政策進一步將文化體制改革推向縱深。當前，國內對轉制演藝集團公司的財務管理研究不成體系，這與發展程度和規模有關系。從實踐來看，各地國有文藝院團改制轉企的實施情況不盡相同，部分省份公益文化事業和經營性文化產業職能合并，“一套人馬兩塊牌子”，如遼寧，省演藝集團公司與省公共文化服務中心合屬;部分省份，“改”得徹底，如廣西，區直屬經營性文藝院團完全注銷事業法人和事業編制，離退休人員實行社會化管理，探索文化企業國有資產監督管理辦公室的國資監管機制，實行國有文化產業平臺公司履行出資人職責的運作模式;另外，大部分地市級國有演藝企業改制后仍屬原文化主管部門管轄的按企業化運行的二級單位。無論何種改革方式和程度，現代化、市場化是不變的主題，這其中，企業內部建立起科學有效的財務管控機制是主要內容也是改革取得成效的主要特征。轉企改制后，在原事業單位的公共文化職責基礎上，國有演藝企業新增“思想精神、藝術精湛、制作精良”的藝術創作要求，也被賦予“以社會效益為主，兼顧發展經濟效益”的“雙效”統一發展使命。站在國有文化集團公司管理現代化建設和輔助企業高質量發展的角度，進一步加強財務管理工作建設尤為必要。

二、國有演藝集團公司財務管控特性

作為轉制而來的市場新主體，國有演藝集團公司的行業特性鮮明，進而形成了顯著的財務管控特性，這些特性是分析財務管控的基礎。

（一）低市場化特性增加財務管控難度

市場化是國有文藝院團“后轉制”時代中長期而艱巨工作任務，市場化的過程就是其新組建的國有演藝企業去“事業單位”化的過程，脫胎換骨固然不是易事。因此，藝術生產方式沿用老做法、法人治理結構和內部組織架構甚至人員配備不完善、市場拓展和相應激勵機制不健全等成為新常態，對財務管控工作的建設和實施阻礙較大。

（二）資產和業務特性降低講求財務管理效益的迫切性

國有演藝集團公司改制組建過程，各地視財力情況配給資源不一，但整體而言資產較為薄弱。這其中，與其原占用的資源老舊破損相關，與劇場等重資產的公益屬性相關，也與作品和品牌無形資產無法估值并表相關。薄弱的資產基礎，致使投融資管理和資產經營的需求空白，此外，基本以藝術創作表演和演出經紀為主要內容，延伸業態不足，業務單一且經濟效益不樂觀，相關的財務管理工作效益不突出，降低迫切性。

（三）人力成本管理需求突出

演藝行業的藝術生產創作、藝術表演、劇場場務和劇目燈光、音響、服化道具等，均高度依賴人員的初始勞動，屬勞動密集型行業，“人”是其最重要的資源和核心競爭力的體現。但是國有演藝集團公司，一方面因轉制后社會保障與原事業單位的差異面臨人員的不斷流失，另一方面還要解決由業務發展和演員藝術生命特性而形成“要進難出”的人員更新迭代難題。進出兩端同時加碼，人力成本逐年攀升，基本占據生產成本的一半以上。因此，人力成本的管控成為國有演藝集團公司財務管控的重要方面，是財務管理效益挖掘沃土。

（四）無行業會計制度約束財務工作規范

財政部出臺的《電影行業會計核算辦法》作為行業專用會計制度，進一步規范電影企業的會計核算。同為文化藝術行業的演藝行業在此方面仍是空缺的，因此，實務中，就需要會計人員對演藝企業諸多會計核算進行經驗判斷，并依賴經驗判斷。而經驗判斷主觀性較大，橫向企業之間的核算結果的差異則必然較大，單個企業內部或存在會計師事務所對報表公允性產生質疑，致使國有演藝集團公司內部以及行業的財務工作規范和工作效益難以提高。

三、國有演藝集團公司財務管控存在問題分析

在上述行業特性的財務工作特性基礎上，國有演藝集團公司財務管控工作存在以下突出問題。

（一）財務核算精細化程度低。

主要表現為財務管理松散，核算基礎薄弱，核算業務依賴經驗判斷情況繁多，生產成本核算和結轉體系不完善;資產管理和消耗材料的計劃、采購、使用和回收、結存等工作較為粗放。此外，資金的計劃、收支安排和資金收益提高等工作主動意識待增強，這與國有演藝集團公司生產、營運資金來源多為財政預算資金、產業專項資金和國家藝術基金等特性相關。

（二）財務管控維度窄。

國有演藝集團公司由于業務內容單一且經濟效益不突出、資產薄弱、市場化程度仍待加快提高等原因，其財務管控的范疇基本局限于費用和業務程序的合規管理，財務管理工作內容由集團的申報、財政預算資金、文化產業專項資金、國家藝術基金等財政資金，以及資金的使用、結存和使用績效報告等“事業單位性”工作占據絕大部分。財務管控的維度未能有效擴展到成本控制、預算管理、業務管控、資產運營和財務監督等方面。

（三）集團管控力度低。

反向組建的集團型演藝企業，各不同的藝術門和業務板塊類獨立轉制為子公司，財務管控多沿用普通的集團財務部業務指導、向子公司班子負責的方式。在財務制度不統一，或者執行貫徹不到位情況下，容易出現各自為政的現象;在子公司企業負責人經營考核機制下，還可能出現財務失真情況。

（四）財務與業務融合程度低。

業務特性和企業發展階段導致企業的高階財務管理需求低，財務地位低，工作中相互矛盾突出，因演員更新迭代轉崗的營銷、場務、劇務、后勤等業務人員是成本費用經辦的主要團體，由于行業特性，部分藝術門類的演員普遍存在文化水平不高、缺乏財經和法律等專業知識的問題，加之原有財務人員需要向企業財務轉變、市場招聘財務人員需要持續熟悉演藝行業特性和業務內容，一定程度影響企業會計核算工作質效提高。

四、國有演藝集團公司加強財務管控的建議

（一）加強費用的統一管理和成本的分類管理

國有演藝集團公司因重要和大部分業務受上級黨委政府中心工作的影響，業務預測難以實施，也因業務實施過程的藝術審美、偶發因素難以標準衡量，其成本費用難以全部實行預算限額管理，實務中以過程管控為主居多。通過分類管理，對演藝業務關聯性弱的管理費用和銷售費用，實行預算化統一管控，費用限額標準統一、核銷要求統一，嚴控費用限額，節約成本。對演藝業務生產成本，首先實行過程監管流程統一，建立供應商庫制度統一采購;其次，按項目負責制和業務板塊為劃分標準進行分類管理，靈活適配業務發展模式需要，不同演藝項目，不同業務板塊，各自執行不同的成本管控制度，選用標準成本法、項目財務監理機制等方式，將限額管理和過程管控有機結合，提高成本費用的管控效益。

（二）加強財與人和物的系統管理

通過經濟合同、款項審批程序和支付程序，介入人和物的管理，把消耗材料、特殊資產（樂器、燈光音響等）進行系統管理，建立既能對內提高倉庫管理水平，對外又能輔助實施租賃經營業務的資產物料管理軟件系統，提高消耗物料和資產的實物管理效益。在財務系統中遷入人力成本管理系統，按藝術創作、演員、專業技術、后勤、市場和行政進行人員分組，并以項目和常規部門進行歸屬動態調整，達到精準的人力成本分類和歸口核算的效果，形成更有精細、更有價值的的人力成本數據，為企業研究節約成本策略提高客觀依據。

（三）加強資金、人員和制度的集中管理

國有演藝集團公司的集團機關層面，人員素質和管理規范相對較高，子公司財務人員素質可能參差不齊。在集團層面，以集團財務部門為核心，組建以人員集中和資金集中為主要內容的財務中心，加強資金、人員和制度的集中管理，按業務流程分設委派財務負責人小組、核算會計小組、資產管理小組、出納和收銀小組，打造橫向溝通和管理的平臺，達到提高會計基礎工作質量、優化財務人員整體素質、最大化資金效益、進一步加強集團管控有效性等目的。

其中，以財務中心名義，加快統一財務制度和內控制度的集中修訂，將大大提升制度的執行力度，有效保障制度的生命力，進一步提高企業內控水平和管理效益;在財務中心套設資金中心，通過信息化手段試行統一資金結存收付、融資、調撥工作，提升資金使用效益和集團整體風險管控能力。同時，財務集中實施方案的設計，要有前瞻性，根據根據企業發展階段和業務需要未來打造建設財務共享中心的遠期目標，為財務信息化建設打好基礎。

（四）加強業財融合的全面管理

實施財務戰略管理，服務集團公司戰略目標和經營計劃，尤其是對重大投資項目做好財務謀劃。在演藝業務經營層面，做好業務實施過程財務監管的同時，要注重發現和挖掘業務對財務的各方面需求，在融資、投資、項目實施過程以資金為紐帶落實事前事中事后的監督管理。此外，通過有效的內控流程和考核激勵機制設計，使業務經辦和管理人員成為財務管控的主體之一，自身既做執行者又做監督者，反向管控，提高業財融合程度，提高企業運營效益。

參考文獻

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