淺談EPC工程總承包模式下財務風險控制

陳雨后

摘? 要;Engineering Procurement Construction簡稱“EPC”，指的是公司在業主的委托下，根據合同約定對工程建設項目的采購、設計、施工和試運行等實行若干階段或全過程的承包。一般公司基于總價合同，負責其所承包工程的進度、費用、安全和質量。最近幾年，此模式的運用越來越廣泛。但在項目運營中，對財務風險控制提出了較為嚴格的要求，必須積極預防各種財務風險。本文主要對EPC工程總承包模式下財務風險控制進行探討。

關鍵詞： EPC;財務風險;風險控制

在目前國家發展和改革委員會聯合住房和城鄉建設部共同印發推行全過程工程咨詢服務模式以及EPC項目的政策文件和相關指導意見下，工程總承包企業根據和建設單位所簽訂的合同，全過程承包工程項目的施工、采購與設計，同時負責工程的造價、工期、安全與質量等。在市場中，目前由設計牽頭的工程總承包市場在體量上大于由施工牽頭的市場，但工程總承包項目的投資規模大、建設周期長，設計院在初期承接工程總包項目時，能夠承攬的業務基本為建筑設計和總包管理兩部分，這兩項業務收取的經濟收益一般不超過工程總投資的10%，而總包單位要承擔工程的全部風險，這對設計院來講是不小的挑戰。設計院應逐步拓展在工程總包中的業務領域，從而使企業的經濟收益與承擔風險相匹配，提升抗風險能力。

本文從下述幾個方面對如何進一步強化EPC工程總承包項目的財務管理，使財務風險得到有效防范，以最大化提高項目利潤展開分析探討。

一、加強資金管理，提高資金使用效率

目前，工程從招投標開始，通常要求提供銀行保函作為擔保，如質保金包含、履約保函、預付款保函、投標保函等，加強銀行保函保證金的管理尤為重要，如果將諸多的工程保證金質押在銀行，便會相應地加大企業的資金壓力。企業可以根據已擁有的資質、過往業績、產值規模、財務數據等體現自身實力的優勢，向銀行爭取綜合授信額度，同時在保函到期后第一時間把保函原件收回，并退還保函，將保證金解凍，如此便能有效降低資金壓力?，F階段，大部分銀行均開設了電子保函業務，如此便讓出函時間顯著縮短，最大化控制了財務費用，并促進了資金使用效率的提升。對項目銀行賬戶進行監管，項目現場銀行賬戶的管理主要負責人為公司財務部制定的項目財務人員。必須把項目部的全部收款轉入公司總部規定的銀行賬戶中;就項目現場的費用支出來說，應由公司財務部立足于項目部上報，同時通過審核的月度資金支出計劃數額，將款項轉到現場工程銀行賬戶中，項目財務以此為依據，支付工程相關費用，項目現場賬戶的存款實行限額管理，不得超預算支付。項目整體資金運行計劃正式實施以及簽訂好合同之后，項目經理應以工程進度計劃、合同預算為基礎，組織相關人員對項目整體資金運行計劃進行編制，主要涉及實施項目中各節點資金流入、流出的金額及時間，同時在實施項目中展開動態修訂。就工程進度款以及預付款而言，應第一時間催收。項目財務人員應立足于合同要求，完善財務流程，第一時間向業主索要工程預付款，如此便能使工程前期費用以及采購物資設備的資金需求得到有效解決。正式開工后，收取工程款的第一負責人為項目經理，項目經理每月向上申報工程進度款，同時開展催收工作。在收取工程款中，項目財務部應積極配合，第一時間對款項進度進行跟蹤。總承包工程項目通常具有較大的規模，項目運作所需資金量較大，為了使資金流動的有序性得到保證，要求項目部按月對施工、采供、設計和其他資金收支計劃進行編制，其中施工和采購費用預算最為關鍵。因工程發包方在市場中處于比較強勢的地位，往往在項目付款進度、付費條件等方面要求苛刻;承包方面臨投入大、風險高、收費審批環節多、收費滯后等問題。鑒于設計院普遍是輕資產企業，在承接工程總包項目時要承擔比較大的資金成本及資金風險。設計院應通過加強合同談判爭取合理付費條件;建立企業資金集中管理、資金預算管理，提升資金統籌能力，以抵御資金不足的風險。

二、對稅收籌劃引起重視，加大稅務管理力度

EPC是設計（Engineer）、采購（Procurement）、施工Construction）3項業務的集成，在工程建設中涉及的設備采購應按照施工業務繳納增值稅，還是按照服務業繳納增值稅？現階段，尚未制定完善的和我國EPC工程總承包模式相關的法律法規體系，各地方稅務機關執行的政策并不一致，總承包方要注意與稅務機關溝通，在投標時準確分析總包合同內容，計算稅務成本，規避稅務風險。無論是設計院牽頭還是施工單位牽頭，都缺乏較強的對工程總承包項目的稅務統籌能力。設計院和施工企業分別屬于服務型行業、工程類行業，其在原本的納稅體系中具有較強的納稅籌劃能力，但工程總承包這種綜合性的項目兼具服務、工程以及物資設備和商品的采購，首先在判斷這類銷售行為方面，很容易認識不清楚，難以正確判定是分合同管理還是混合銷售。這些判斷結果使一些財稅風險出現。筆者認為，基于當前實施的稅收制度，比較科學合理的做法是納稅籌劃先要借助整體測算，立足于經營層面對工程總承包項目展開合同分拆，拆成施工合同、采購合同以及設計服務合同。同時把足額寫合同相應的稅種理清楚，建筑安裝合同，根據此合同總額繳納增值稅;設備、材料的采購合同，根據類型開具不同稅率的增值稅發票。施工合同開具施工發票，勞務分包簽訂勞務分包合同，和工程、材料的增值稅稅率又不同，這些合同分別簽訂，按不同增值稅稅率繳納增值稅。最后要注意一下總包工程的分包稅務風險，住建部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》規定：“若是承接工程總承包項目的企業只具備設計資質，此情況應根據相關法律法規把工程總承包項目中的施工業務分包給具備相應施工資質的企業?！痹O計單位承接工程總包項目將施工業務分包給施工單位后，施工單位一般會再進行專業分包。項目所在地稅務機關在核定當地預繳稅時，一般一個項目只認定一次總包扣減分包，按照差額征收預繳稅，這就意味著施工單位預繳稅時不能扣減專業分包，施工單位在機構所在地申報納稅時，機構地稅務機關會提出質疑。在簽訂工程總承包合同前，企業應組織人員開展項目評審。

三、合理控制項目成本

設計優化對成本的控制最為重要。設計院應發揮自身優勢，通過設計優化節省投資，降低工程實施費用;通過合理安排設計計劃有效協調采購、施工進度，實現設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期。加強項目成本控制，降低項目工程成本。項目成本費用控制主要包括設計成本、設備材料采購成本、建安工程成本和竣工決算控制等。設計管理以及控制水平與項目的材料、質量、費用、進度、安全的控制水平息息相關，同時和企業的經營利潤有極為密切的聯系。所以，在整個工程項目費用控制中，設計階段的費用控制占據極為重要的位置。施工安全主要參考的是設計的文件與圖紙，確保設計的優化便是對工程項目費用進行控制和降低的有效措施。在整個工程總承包項目成本中，采購成本占比最大，是決定能不能有效實施項目的關鍵一環。所以，在項目采購中，應嚴格按照公正、公開、公平的原則，將競爭機制引入。不僅要使按項目的時間、數量和質量要求得到保證，同時又要用最優化的價格購入材料、設備和相關服務，借助采購制度等企業內控制度，使供應商之間的公平性得到保證，從而順利獲得采購效益。施工成本控制，此階段的成本是檢驗上述成本控制設計階段獲得的成果。現階段，設計院EPC項目管理，經常見到的組織架構是構建EPC中心，其中包括標前、標后管理。施工成本控制，標后階段極為關鍵。標后階段，EPC中心要將施工組織工作切實做好，這是施工成本控制的首要步驟，之后，選擇具有較強實力、施工方案合理的施工分包商，同時嚴格把握工程質量與制度，切實做好各個節點。在與施工分包單位簽訂施工分包合同的過程中，應明確工作范圍、施工質量、工程質量要求，以此有效確保項目順利收取進度款。總之，成本控制這項工作具有系統性和動態性，需要借助諸多數據、報告、表格等方法展開管理與分析統計，從進度的支出與計劃之間的偏離度進行成本控制分析，尋找不相符的原因，同時提出改進手段，以有效降低項目成本以及經營風險。

四、財務部門還應建立信息化系統進行預算管控

工程總包項目應建立預算制度，以預算金額為約束指標。在工程實施過程中經常出現預算調整情況，增加了預算管控的難度。為了有效執行預算管理，應借助信息化工具建立全成本管理信息系統，按照預算科目設立成本控制額度，出現工程實施變更的，應通過相應審批流程調整預算，及時為項目負責人提供財務信息。

五、結語

設計院轉型承接工程總承包業務過程中面臨制度準備不足、相關管理人員經驗不足等問題，我們要學習、引進、吸收和創新，探索適合自身實際情況的工程總承包管理制度，增強風險意識，不斷完善防范風險機制，加強管控，防止損失，爭取實現預定的經濟效益目標。

（作者單位為天尚設計集團）