集團企業財務共享中心建設的問題及對策

陳華

摘 要：對于規模較大、業務涉獵領域廣泛的集團化企業來說，財務共享中心的建立是企業提升財務處理效率、實現財務集中管理的有效手段。尤其是在當前經濟全球一體化的發展趨勢下，我國也正在逐步推進“一帶一路”的發展戰略，集團企業要想應對外部環境變化，就必須要認識到財務共享平臺的優勢作用，充分利用共享平臺采集風險因素，結合實際實施應對策略，從而推動集團企業的高速發展。本文以集團企業為主體，研究財務共享中心建立過程中存在的問題，并分析相應的解決之策。

關鍵詞：集團企業;財務共享中心;問題與對策

一、財務共享服務中心建設對集團企業財務管理工作的影響

財務共享服務模式就是指集團企業基于現行的財務管理框架體系，借助信息化技術在集團層面上建立平行于財務部門或隸屬于財務部門的財務共享服務平臺，并制定標準化的操作規范，將各分子公司和成員單位的會計核算工作集中到財務共享平臺上完成，實現業財融合、資源共享、風險防范以及管理提升等目標。對于集團企業來說，財務共享服務中心的建立對于財務管理工作具有以下優勢作用：一是提升企業價值創造。財務共享服務中心的建立能夠將集團企業各層級零散的數據進行集中管理，并打通財務數據與業務數據之間的隔閡，實現各項數據深層次的互通與對接，支持企業各項戰略決策，實現企業價值最大化;二是加強風險防控預警。財務共享中心的運行需要嚴格遵循三個“統一”原則，即統一信息技術平臺、統一管理體系、統一會計核算方法，通過標準的財務內控管理體系不僅能夠提升財務管理效率，還能夠使企業形成快速適應機制，更好地應對風險隱患;三是實現財務資源合理配置。在傳統的財務管理模式下，成員公司配置獨立財務機構，增加了管理成本;集團企業的財務資源主要集中在會計核算層面上，對財務決策支持不足，嚴重影響了財務管控效率。而財務共享中心的建立節約了人力資源，優化了內部資源結構，將更多的資源投入到財務與業務領域當中，實現企業升級轉型。

二、集團企業建立財務共享服務中心的問題分析

首先，集團企業內對財務共享中心思想認識不一致，無法協同合作推進財務共享平臺建設。這是由于集團企業已經經過了漫長的發展周期，無論是在管理模式還是技術實力方面都已經到了較為成熟的階段，已經形成一套固有的管理模式。管理層憂心財務轉型與升級必然影響內部組織結構，對集團傳統的管理模式帶來沖擊，資金投入、建設周期、對企業運營的影響存在較大不確定性;而前端業務人員則擔心財務共享中心建立會淘汰大量會計人員，對財務模式變革存在抗拒心理。思想認識上的不一致是阻礙財務共享中心建立的主要原因之一。

其次，集團企業的業務流程較為復雜，標準化制定難度大，管理體系難以落地實施。由于集團企業普遍存在著資本參與廣泛、業態多元化交融的特征，企業投資涉獵領域較多，例如：裝備制造業與新能源結合、實體經濟與虛擬經濟相結合等，企業的資本形式上也存在著多種形式組合，這就使得企業各子公司業務操作差異較大，即使將大量的核算工作從線下集中到財務共享中心進行審批和處理，也很難建立統一的業務流程管理標準和信息口徑，財務管理體系也無法落地實施。

最后，集團企業內存在著人員素質參差不齊、會計人員轉型難度較大等問題。集團企業規模較大，內部的財務人員眾多，且大多沉淀在基礎的業務核算崗位上。而財務共享中心的建立將這些簡單機械化的數據采集和數據核算工作集中在信息系統中統一處理，這也使得財會人員面臨著轉型的挑戰，企業需要部分人員進入財務共享中心操作信息系統，而其他基層核算崗位員工則面臨著解聘、分流等崗位變動。此外，企業缺乏較為健全的人才培訓機制，這也是造成財務人員轉型困難的主要原因。

三、集團企業實現財務共享服務中心建設的對策研究

（一）轉變理念，完善工作機制

對于集團企業來說，建立財務共享服務中心是一項系統化的工程，它需要企業先成立單獨的項目規劃團隊，基于頂層設計原則確定財務共享中心的組織架構及功能定位;同時，針對財務共享服務中心配備相應的管理系統及人力資源，設置科學的業務流程和操作規范，為財務共享服務中心的運行提供保障。除了企業管理層的重視以外，企業還要開展多層次的業務培訓，加大內部宣傳作用，在公司管理層、業務部門領導以及會計機構責任人的共同負責下，從戰略財務、業務財務和財務共享中心這三個層面入手，組織不同功能模塊的專業化培訓，不僅要轉變基層人員的思想意識，還要提高內部人員的工作能力，為財務共享服務中心的運行奠定良好的環境基礎。

（二）科學規劃，開展單位試點

財務共享服務中心的建立與集團企業的戰略規劃密切相關，企業在推進財務共享服務中心機制運行的過程中，不僅要充分考慮該管理系統的戰略支持性和應用效率性，還要保證財務共享中心功能的全面性。因而，在財務共享服務項目建設階段，企業需要結合實際情況，針對集團業務按照產品或區域進行劃分，可以考慮建設多個財務共享服務中心和多層級的財務共享服務中心，以滿足集團企業業務多元化、公司跨領域的特征。另一方面，由于集團企業在后續的發展過程中，任何決策都會作用于企業的規模和業務變化，因而，企業的財務共享中心也應當處于不斷完善的狀態中，以保證運行機制與實際需求的匹配性。此外，為了保證財務共享模式運行的高效性，企業可以在基層單位中采取試點推行的方式，逐步輻射到整個集團公司，對財務管理模式進行科學規劃。

（三）統一布局，實現集成管理

財務共享服務中心對信息技術的要求較高，在復雜的信息化環境下，企業應當在項目規劃階段就引入IT部門共同參與，保證財務共享服務中心在頂層設計和落實實施方面都能夠滿足企業的實際需求;同時，由于集團企業的財務共享服務可能存在單一中心或多元化中心，這就需要企業結合業務流程、區域集中度、業態發展情況等，對各中心進行戰略規劃與合理布局，配套相應的硬件設施、安全的網絡環境以及在災備模式等，保證財務共享中心的系統性和完整性。另外，基于集團企業的核算系統和業務系統功能定位分析，企業還需要明確財務共享服務系統的集成方案，并從企業集團總部層面規劃信息化資源的管理方式，加強系統安全防護。

（四）促進會計人員轉型升級

對于集團企業來說，財務共享機制的運行必須要配備相應的管理人才。通常情況下，傳統的財務管理人員可以在轉型后期細化為業務財務人員、融合性財務人員以及專家型財務人員。其中，業務財務人員的職能就是轉換信息口徑、充當信息反饋中介，即將財務信息轉換為業務語言傳遞到業務部門，還要將業務內容及時反饋到財務部門，加強財務與業務之間的聯系;融合性財務人員就是具備專業財務領域知識的人員，不僅要具備計劃、預算、并購、融資、上市以及稅務籌劃等相關知識，還要參與財務管理、業務管理以及預算管理等工作;專家型財務人員則是對財務管理某一領域具有明顯專業優勢的人員，包括財務分析總監、內部控制總監等，主要承擔財務分析、業務分析、風險管理、財務共享中心等責任。集團企業不僅要細化會計人員的職能，還應健全人力資源計劃，培養員工的計算機操作能力，實現會計人員全面轉型與發展。

四、結束語

綜上所述，集團企業實施財務共享服務模式是提高財務管理質量的有效方式，在這一理念支持下，集團企業應當從轉變管理理念、科學布局管理系統、促進會計人員轉型等方式，逐步健全財務共享服務機制，實現企業可持續發展。

參考文獻：

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