企業集團融資管控策略研究

徐紅軍

【摘 要】 隨著市場經濟體制改革的深入與科學技術的快速發展，中國企業集團數量不斷增加，規模日趨增大。當前，中國企業集團在內部資金管理中普遍存在融資管理分權嚴重、缺乏系統性管理、融資風險意識淡薄、缺乏科學的融資規劃等問題。如何優化企業集團融資管控是中國企業集團所面臨的重要現實難題。文章以AH集團融資管控體系為研究對象，在對融資管理理論文獻分析的基礎上，從構建融資管控架構、信用篩和內部市場定價機制等方面對AH集團融資管控策略進行深入研究，探析融資管控核心思想和具體實施路徑，以期為其他企業提供借鑒。

【關鍵詞】 企業集團; 融資管控; 體系; 信用篩

【中圖分類號】 F275.1? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）18-0042-07

一、引言

改革開放四十多年來，中國企業的規模和實力不斷增強，形成了很多大型企業集團。大型企業集團包含的企業數量較多，涉及行業和產業范圍較廣，各個組成單位之間經營模式各不相同，因此實施集團管控的難度較大[ 1 ]。一般來說，企業集團因其規模大、成員企業多，對外融資具有優勢，但從實際來看，企業集團存在內部發展不平衡問題，如果融資管控不到位，單個企業的財務風險會通過債務關聯影響整個集團發展。特別是進入新時代，防風險、降杠桿成為中國金融管控的主旋律，很多企業出現債務危機以至陷入困境，企業集團以前依靠高杠桿促進發展的措施難以為繼，部分成員單位的資金危機嚴重影響著企業集團的信用。大型企業集團需要強化內部管控特別是融資管控，提高發展質量，防范現金流風險。

二、文獻綜述

（一）融資與融資管控相關理論

融資有廣義和狹義之分，本文所指融資為狹義的融資，特指企業（集團）從經營實際狀況出發，結合企業資金情況，根據經營策略和發展規劃，經過形勢研判和科學預測，采用一定的渠道和方式，向投資者或債權人募集資金，組織資金的供應，確保企業正常經營，促進經營目標實現的經濟行為。

融資管控是指在一個企業集團內部，以集團總部作為管理主體，對各下屬成員單位融資工作進行規范、服務和約束的管理控制行為，以期發揮集團整體協同優勢，控制財務風險。融資管控的內容包括制定融資政策和制度、融資規劃、融資權限的分配、管控融資結構和渠道、內部資金調劑等。

童夢柯[ 2 ]認為，企業集團融資權限劃分模式包括集權型、分權型和混合型，劃分融資權限應遵循集團總部掌控融資規劃和融資政策制定權、擁有重大融資事項、例外融資事項決策權，只涉及成員企業利益的成員企業擁有自主融資權，內部融資糾紛應由高一層機構協調解決等原則。湯谷良和張守文[ 3 ]認為，在企業集團財務管控中，母公司對風險控制較好、運行績效和效益處于優秀水平的子公司，可以給予更多的財務資源和融資支持;對面臨較高風險的子公司，要嚴格限制財務資源配置，控制其擔保等融資行為，把防范風險作為重要管控目標。盧福財[ 4 ]創新地提出“融資效率”評價體系，從資金融入效率、融出效率、企業治理效率、宏觀效率四個維度構建了融資效率評價體系，并利用這個體系，分析了企業融資存在的問題，提出了應對措施，這對企業集團母公司評價所屬成員單位融資工作展開成效，管控子公司融資工作具有一定的借鑒意義。于勇等[ 5 ]提出，河北鋼鐵落實集團戰略要求，構建安全高效的集團化融資管理體系，形成集“授信管理、信用評級管理、擔保管理、融資總量管理、融資品種管理和存量資金管理”于一體的融資管理新體系，充分發揮了集團協同效應和規模效應，提升了融資管控能力，降低了集團總體融資成本。

（二）融資結構理論

融資管控影響集團及所屬子公司融資政策和行為，從而形成一定融資結構。融資結構包括負債權益比、債務期限結構、債務渠道結構等，不同融資結構產生的財務風險不同，也在一定程度上影響融資規模和成本，因此融資結構管控是融資管控的重要內容。融資結構理論主張：從財務報表角度計算企業資產負債率、有息負債權益比等財務指標進行分析控制，管理資產結構、資本結構和債務結構匹配度，控制“短貸長投”等債務資產錯配行為。

近年來，中國經濟發展速度逐漸放緩，經濟結構亟待調整升級，與之對應的融資結構需要進一步調整[ 6 ]。Berger和Udell[ 7 ]表示企業的融資結構并不是一成不變的，企業的成長周期是影響融資結構的基本因素。在以往有關融資結構的影響因素中，大多學者從微觀角度出發：楊楠[ 8 ]從中小高新技術企業的5個顯著性特征來研究對融資結構的影響;張璟和劉曉輝[ 9 ]表示企業的產業性質、產權性質、股權集中度以及與銀行的關系強度會導致不同的最優融資結構;潘海英和胡慶芳[ 10 ]指出融資結構在很大程度上還會受創新投資強度的影響。

綜上所述，目前研究融資及融資管控的文獻比較豐富，但存在系統性不強、理論與實踐結合不夠等問題。

三、案例分析——AH融資管控體系構建

（一）AH集團基本情況

AH集團成立于1998年，是安徽省首家國有資本投資運營公司改革試點企業，承擔保障全省重要基礎設施建設，引領工業產業升級等重要戰略任務。截至2018年底，AH集團資產總額超過1 770億元，凈資產超過685億元。“十三五”以來，AH集團大力實施3+X業務戰略，目前已形成了以基礎設施投資、產業投資和運營、金融業務為主的業務格局，控制了兩家上市公司。業務領域涉及鐵路、房地產、汽車、化工、資產管理、供應鏈金融、銀行、保險、基金管理等，集團公司下屬子公司超過70家，公司發展呈現業務多元化、業態復雜化等特點。

AH集團母公司和子公司均為獨立法人，為應對公司發展新趨勢，AH集團采用“總部—二級平臺公司—三級專業公司”的三級管理架構，如圖1所示。

隨著3+X業務戰略推進，資產規模快速增長，業務領域不斷拓展，從2014年至2018年，AH集團資產總額從630億元增加到1 779億元，收入（含投資收益）從40億元增加到128億元，利潤總額從21億元增加到62億元，納入合并報表成員由28個增加到68個。在此背景下，集團總部和各子公司為了發展需要，不斷尋求財務資源支持，拓展外部融資。為平衡公司戰略、經營發展和財務風險，集團財務部門不斷強化融資管控，構建了較為完善的融資管控體系，合理配置融資資源，在有效控制財務風險的同時，發揮集團總體信用優勢和融資能力，不斷拓展融資渠道，降低資金成本。

（二）AH集團融資管控體系設計

AH集團從2015年開始思考如何在公司快速擴展時防控現金流風險，基于此探索構建了融資管控體系，以便合理配置融資資源，通過不斷試點和總結，逐漸形成三—三—四融資管控模型。

1.三—三—四融資管控模型核心框架

在AH集團三級管理架構下，集團母公司、平臺公司和專業公司均是融資主體，但各子公司主體融資能力、融資需求和融資成本各不相同。為發揮集團整體優勢，既充分調動各成員單位融資主動性又合理配置融資資源，降低融資成本，控制財務風險，集團總部以統籌管理成員單位融資權限，以融資資源和存量資金為基礎，以戰略、績效和信用三個維度確定融資規模分配為抓手，在日常管理中優化控制子公司的融資結構、融資渠道、融資方式和債務關聯，從而形成對集團融資業務的全流程管理，逐步構建三—三—四融資管控模型，如圖2所示。

2.基于戰略、績效和信用三維融資額度分配模型

為控制負債規模，保持可持續融資能力，集團總體層面設置了63%的資產負債率紅線和凈資產60%的擔保增信紅線，每年嚴控資產負債率增長不超過1%，年度預算編制時按此標準確定新增融資規模上限。

為保證有限的融資規模科學分配至各成員單位，集團成立資產負債委員會，專門負責資產配置和融資分配管理。年度預算時，根據各成員單位上報的融資需求，從戰略、績效和信用三個維度給予綜合考量，優先確保戰略性融資需求，剔除不符合集團戰略和主業的融資需求;之后按照績效和信用綜合評分，以落入融資規模分配向量，確定融資規模分配額度。在此基礎上，根據資產結構和債務現狀制定具體融資方式，確定融資渠道和融資結構，形成年度融資方案，具體見圖3。

（三）AH集團融資管控模型的具體實施

1.統分結合，合理分配融資權限，調動各方融資積極性

在集團三級管理架構下，AH集團總部負責制定整個集團融資政策和融資管理總體制度，編制融資規劃，確定融資質量評價標準，審批權益融資和對集團發展戰略有重大影響的重大融資事項，決定各成員單位年度融資規模，審核二級公司融資方案。

集團總部根據所屬成員單位性質、發展階段賦予不同的融資權限。對于政策性平臺子公司，其主要職能是完成政府交辦的政策性任務，對融資期限和融資成本要求較高，此類子公司融資決策權上收，融資決策需要報總部審批，子公司按照集團審批具體執行融資工作;對于偏戰略管控型市場性子公司，集團總部審批其重大融資事項，一般融資事項由其自行決策;對于偏財務管控型市場性子公司，總部下放融資決策權，除對公司資本結構有重大影響的融資事項須報集團審批外，其余事項子公司自主決策。在具體融資事項中，集團鼓勵各子公司對接融資結構，創新融資方式和融資產品，總結成功經驗并在集團內部分享。為了厘清總部、平臺公司和專業子公司在融資管理方面權責的劃分，AH集團梳理融資事項主要管理要素，明確各要素管理深度、責任單位、審核人和審批人，界定各單位權責邊界，有效調動了各單位融資的積極性。

2.大力推進資金和融資資源統一管理

（1）實施集團資金統一集中管理

為強化集團內部資金統籌管理，有效發揮“內部蓄水池”的作用，AH集團成立了資金結算中心。通過資金結算中心將集團內部各單位的閑置資金歸集，實現資金規模優勢，再統一調度，將資金分配給有需要的優質子公司。AH集團統籌資金管理措施主要有兩個方面，即嚴格資金管理計劃與動態管理資金需求。嚴格資金管理計劃是指AH集團首先通過強化年度資金預算管理，按照集團公司發展戰略、經營任務，合理編制年度資金平衡表和融資預算表，細化編制年度融資方案，明確各公司年度融資金額和方式;其次通過對資金計劃做精細化管理，形成周計劃、月調度的工作機制，使得AH集團總部可以及時掌握下屬企業存量資金及使用需求的動態數據，便于統籌調度資金，減少無序融資;最后通過嚴格審核子公司融資方案和資金計劃，有效控制各子公司盲目融資、高成本融資等行為。動態管理資金需求則是指AH集團資金結算中心根據集團總部和子公司資金需求及還本付息情況按月做好資金需求動態管理，按季度編制資金需求分析圖，并根據投融資和經營情況進行動態調整，為做好統籌融資和資金管理工作提供數據支撐，如圖4所示。

（2）統一集團融資資源管理

為充分發揮集團總部統籌作用，協調內部可利用融資資源，降低融資成本，實現統籌融資，AH集團主要從內部與外部兩個方面制定了統籌融資資源管理辦法。在統籌外部融資資源方面，AH集團總部和子公司在共享外部銀行、證券公司、保險機構等金融機構資源的基礎上，通過采用集團統一授信、總部統籌融資的方式，爭取金融機構對集團的授信，促使集團進一步獲取融資主動權，以有效降低融資成本，減少無序融資。如表1所示，2018年AH集團公司總部及各子公司合計新增債務金額324.84億元，其中集團總部新增債務金額207.23億元，各子公司新增債務金額共計117.61億元，集團總部新增債務占比為63.79%。在統籌內部融資資源方面，由AH集團總部統籌管理、配置和使用集團內部融資資源，集團總部財務管理部在定期梳理總部及子公司資金需求的基礎上，盤點集團總體的融資資源，根據融資需求統籌利用優質資產、信用，以控制財務風險，降低融資成本。

3.以融資規模分配為抓手不斷優化融資結構

（1）合理配置新增融資規模

基于戰略、績效和信用風險三維分配融資規模模型，AH集團出臺《融資規模及財務資源（資金、信用）配置指導意見》。通過統籌“資產端、負債端”管理，實現新增融資額度、財務資源統一配置。年度預算編制時確定集團各成員單位新增融資和財務資源（資金、信用）的配置額度和配置方式，之后按季度對配置執行情況進行測算。主要步驟如下：

步驟一，確定可配置融資總額。根據年度預算、年底凈資產、控制的資產負債率和對外擔保控制線等指標確定預算年度新增融資總額和新增信用額度限額。根據集團戰略和政策性業務融資需求，集團辦公會確定預算年度政策性和戰略性融資安排，剩余額度（Y）按照“信用篩”工具計算分配至其他需求。

步驟二，基于績效和信用的信用篩評分體系給各融資需求單位進行綜合評分。信用篩評分體系包括四個部分：經營業績（60%），由上年度經營業績考核得分和預算年度承諾業績得分兩部分組成;償付能力（30%），從資產負債率和現金流評價子公司債務負擔及償付能力得到;對各子公司設定資產負債率紅線和標準線，超過紅線得零分;承諾歷史（10%），主要評價子公司上年度融資執行偏差度、借款逾期、資金使用合規性等方面。信用篩得分=經營業績得分+償付能力得分+承諾歷史得分。

步驟三，確定融資額度分配方案，如表2。一是計算平均資源滿足率（C）=信用篩擬分配財務資源總額（Y）/納入信用篩的資源需求（Q）;

二是將各子公司按照信用篩得分排名填入資源分配向量，并將中間者的資源滿足率設定為C（如果納入信用篩單位數量為偶數，將中間兩戶中資源需求較大者設置為中間單位）;

三是通過設定資源變動參數，使得調整后的資源需求為Y，形成年度資源額度分配方案;

四是在額度分配方案的基礎上，根據實際戰略需要進行調整;

五是綜合考慮子公司的增信空間、資產負債情況等，確定各子公司具體融資方式。

（2）不斷優化資本結構

AH集團從資產負債結構與債務融資結構兩個方面不斷優化集團合并層面和各成員單位資本結構。在資產負債率管理方面：首先，AH將65%作為集團整體層面的資產負債率紅線，并根據集團發展戰略制定融資規劃，對集團總體和下屬企業的融資規模、融資結構、融資渠道和時間進度做出統籌規劃，合理控制資產負債率和負債規模;其次，AH集團在子公司管理上重點強化對其負債的邊界管理，根據各子公司的行業特性、經營情況等因素設置符合子公司實際經營情況的資產負債率紅線。在債務融資結構管理方面：首先，AH集團通過在集團整體層面合理搭配長短期融資比例，實現了在保障集團中長期資金需求的前提下，達到既能控制資金風險，又能有效控制融資成本的目標;其次，AH集團規定其下屬子公司每年根據融資環境、本單位實際經營情況等因素合理平衡長期負債和短期負債，按年滾動編制三年還本付息資金需求情況表，據此制定當年融資規模，做好債務期限管理，防止債務集中到期，降低剛性兌付壓力。如表3所示，當前AH集團的融資渠道主要分為直接融資和間接融資，2018年新增直接融資、間接融資比例約為1：1，銀行貸款仍然是資金的主要來源，傳統的短融、中票、公司債是最為穩定的直融渠道，融資成本低，各子公司仍以打開直融渠道為主，所發行的PPN、ABS產品融資成本略高。

4.建立市場化內部財務資源定價機制

為引導內部融資資源合理流動，AH集團按照市場化原則建立了內部財務資源定價機制。

（1）集團內部增信擔保

AH集團嚴格限制成員單位間相互借款和相互擔保，降低內部債務管理。出臺《擔保管理辦法》，明確集團原則上不對外擔保，集團成員單位對內擔保必須報經集團辦公會審議批準，成員單位間增信要收取一定的擔保費。擔保費率根據增信額度/凈資產、資金所用項目戰略匹配度確定，具體見表4。

（2）集團內部資金拆借

資金集中管理是加強集團融資管控的基礎，為提高各子公司歸集的主動性，擴大資金池，發揮結算中心“蓄水池”和“調節池”作用，AH集團建立與歸集度聯動內部拆借定價機制，將成員單位向資金結算中心拆借的利率和限額與其上年歸集度掛鉤，歸集度為0的單位原則上不予拆借資金支持，歸集度為100%的成員單位在其授信額度一周的臨時短期拆借，免收拆借利息。

成員單位從資金結算中心拆借利率以集團總部平均融資成本基準，根據歸集度適度上浮，歸集度越低上浮幅度越高，具體對應關系見表5。

通過聯動機制，歸集度高的成員單位容易獲得資金結算中心相對便宜的資金支持，可以有效提高資金歸集主動性，擴大資金池。

四、AH集團融資管控成效

（一）集團總體融資規模增長得到有效控制，融資結構得到優化

AH融資管控體系構建后，改變了以前不顧財務風險，緊緊圍繞投資規模和業務規模擴張來開展融資業務的被動狀態，統一管理、配置和調劑使用全集團存量資金、融資資源，有效降低集團總體債務的增長。合理規劃集團資產負債率，以此確定年度新增負債規模，至2019年9月底，集團總資產規模1 869億元，較2018年底增加5.06%，有息負債836億元，較2018年增加3%，資產負債率58%，較2018年末下降3.2個百分點。

通過合理分配融資權限，在融資全業務流程中對重點要素實施管控，AH集團總部和各成員單位通力協作，不斷拓展融資渠道，使融資渠道不斷優化。渠道結構方面，在擴大同各銀行合作關系的同時，不斷加大直接融資比重，現已打通三大平臺（發改委、證監會、銀行間市場）和境外融資渠道，發行了企業債、公司債、短融、超短融、中票、私募債、ABS和美元債等融資產品，直接融資和間接融資比例由2016年的1：4提高到2018年的2：1。期限結構方面，按照資產結構匹配債務期限，長期資產匹配長期負債，短期資產匹配短期負債，同時對到期債務期限不斷動態監控優化，防止債務集中到期，2018年底，AH集團債務到期期限結構為1：3：2，債務償付風險得到有效控制。

子公司資本結構方面，集團對子公司資產負債率實施紅線和標準線管理，一些績效差和風險大的子公司被清理，一些低負債率的子公司適度負債發揮稅盾作用，對一些負債率高但績效較好的子公司適度增加資本金，通過努力，2018年底，集團總部及各成員單位總體負債率控制在65%以下。

（二）集團總體信用優勢發揮明顯，融資成本逐年下降

通過強化融資管控和合理配置融資資源，集團總部及各成員單位資本實力和信用不斷增強，2015年AH集團僅有母公司獲得AAA評級，經過努力，AH集團旗下AAA評級單位逐年增多，至2019年9月，集團共有5家AAA評級單位。在集團信用不斷提升的同時，AH集團總部和各成員子公司共享外部銀行、證券公司等金融機構資源，堅持以母公司為主導，由母公司牽頭子公司對外進行融資，集團信用得到有效發揮，融資成本逐年下降，在有息負債規模增加的情況下，2017年平均融資成本為4.75%，2018年融資成本為4.64%，2019年1—9月平均融資成本為4.37%。

（三）財務資源配置日趨合理，促進企業的可持續發展

一方面通過基于戰略、績效和信用的融資額度分配模式，集團財務和融資資源優先配置到集團戰略性和創造業績的成員單位，確保集團主業的可持續發展，經營業績不斷增長，2014年集團合并利潤總額21億元，2018年增加到42億元。另一方面通過對融資規模的控制和內部市場化定價機制，倒逼子公司改變依靠金融機構和集團總部“輸血”擴張規模的發展模式，轉而通過業務模式和技術創新等方式不斷提升經營業績，淘汰不創造業績的業務單位，2018年全集團共有5家子公司利潤總額超億元。

五、結論

AH集團通過構建三—三—四融資管控體系，通過以財務資源集中管理為基礎，建立基于戰略、績效和信用的融資額度分配模型和內部市場化定價機制，合理平衡公司發展、融資資源績效和風險三者之間的關系，對促進公司可持續發展發揮了積極作用。AH集團的融資管控具有較強的實踐性和創新性：（1）融資管控立足集團總體戰略，對融資全業務流程實施管控，三—三—四融資管控模型綜合了融資資源管理、融資額度分配和融資結構管理等融資關鍵要素，系統性地平衡集團戰略、績效、風險關系，實現了理論性和實踐性的融合;（2）融資額度分配中信用篩評分工具，是AH集團多年融資和資金管控經驗的總結提煉，構建了與“戰略規劃—行動計劃—經營預算—投資預算—財務預算”相匹配的融資資源分配機制，真正實現了戰略—全面預算—績效評價的一體化;（3）內部財務資源市場化定價機制的建立，促進了AH集團財務資源的合理有序流動。擔保增信定價既可以提高增信效應又可以有效控制財務風險，基于策略思維內部拆借定價可以有效提高資金集中度。

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