將薪酬與績效掛鉤需要考慮的關鍵問題

摘要：本文通過對績效薪酬（PFP）的介紹，分析最常見的績效薪酬計劃，包括個人績效的獎金、績效計劃、團體激勵計劃（利潤分享和收益分享）、長期激勵（高管薪酬概述）和基于晉升的激勵，以了解績效薪酬的激勵作用以及在設計和實施績效薪酬時要考慮的關鍵問題，從而幫助企業確保成功實施和執行基于績效的薪酬。

關鍵詞：績效薪酬;績效評級;激勵

1.引言

在最近的幾十年中，越來越多的公司將基于績效的薪酬方案納入其薪酬待遇，將薪酬與員工或公司的績效掛鉤。這種激勵性薪酬計劃的增長是由于人們對工作場所效率低下的擔憂以及人們對激勵性薪酬可以提高生產率的信念而加劇的。[1]

薪酬的定義可以包括所有形式的財務回報和作為雇傭關系一部分而獲得的有形福利。薪酬和獎勵管理有多個維度（例如，福利、薪酬水平、薪酬結構），本文著重研究績效薪酬（PFP）。

2.PFP定義

PFP沒有統一的定義，它被描述為基于個人績效評估或審查的職等或等級內薪資進步的一種形式，或以某種方式將薪資與工作績效相關聯的系統。傳統意義上，工資和薪金是通過政府法規來確定最低限度，并與工會進行談判、仲裁或勞動法院的裁決以及個人雇用合同確定的。影響薪酬增長的因素或標準包括利潤（但通常與個人或團隊績效無關）、工作評估、資歷、生活成本、人力需求、各方的談判實力和技能。[2] 與其他形式的浮動工資不同，PFP通過長期增加被雇傭者的基本工資來獎勵績效，它可分為兩大類：績效薪酬計劃和可變薪酬計劃，后一類可進一步分為兩類：個人激勵計劃和團體激勵計劃。定義PFP的另一個示例是將它們分為四個類別，如下所示：

（1）基于個人或基于個人表現;

（2）利潤分享，通常適用于整個組織;

（3）收益分享，通常適用于單個部門、組織或企業;

（4）員工持股計劃（長期激勵）。

3.績效工資的類型及分析

3.1個人績效獎金

基于績效的個人獎金通常是除員工基本工資外的一次性現金付款。與加薪不同，獎金不添加到基本工資中。獎金已被廣泛用于組織中以激勵員工的績效，盡管支出可能很大，但如果不達到績效標準，也會給個人帶來無薪的風險。通常，業績和一次性付款之間的公式和關系是事先已知的，獎金是在達到預定目標后支付的，且支付間隔不同，例如每月、每季度或每年。

盡管獎金的支付方式是靈活的，但它也存在潛在的問題：全權支付有時無法在薪酬和員工的真實績效之間提供牢固的聯系，而且績效高者和績效低下者之間的報酬差異可能也不太明顯。也有人提出，由于獎金是一次性付款，因此其經濟價值可能不如永久性加薪。

銷售傭金是獎金計劃的常見示例，但實際上它們與績效的關系較小，因為產品質量、品牌名稱和價格等因素可能對銷售的貢獻大于賣方說服買方的能力。在該類別中，反饋（評估）的重要性也可能較低，因為該標準通常是統計性的，不需要進一步的測量。

3.2績效計劃

績效工資是一種獎勵形式，個人根據其個人績效等級獲得永久性的加薪?？冃匠暧媱澩ǔ；趥€人的績效，并由績效評估進行判斷，通常由員工的主管進行評估。與其他形式的績效獎勵相比，績效工資的一個關鍵特征是，績效工資會永久性地提高員工的基本工資?！翱冃ЧべY”一詞不應與“績效體系”一詞相混淆，后者是公共部門用來描述招聘的術語，這是晉升決策，而不是薪酬決策。

績效薪酬計劃與個人獎勵計劃并不完全符合認為有助于改善績效的理論條件。盡管績效計劃通常將重點放在個人績效上，但是加薪指南通常還考慮績效等級之外的職位和時間，而公司績效通常決定總體增薪預算。為了使加薪能積極影響員工的積極性，加薪應該是有意義的，并應將出色表現與平均表現甚至不良表現區分開來。

盡管績效工資似乎可以激勵員工的表現，但績效工資的有效性一直受到質疑。一些研究人員一直擔心，由于績效評估系統存在度量錯誤，企業經常無法將績效工資與員工的實際績效掛鉤。此外，由于績效工資已被整合到基本工資中，因此績效工資不會因為以后的表現不佳而丟失，因此甚至可能不再是激勵措施。由于員工可能更習慣于跨薪資期的加薪，因此員工可能會將績效工資視為應有的共同義務，而獎金則可能被視為每年需要獲得的獎勵。此外，一次性獎金可能是員工努力爭取的更有動力的目標。

3.3團體獎勵計劃

團體激勵計劃與前兩種類型（個人獎金和績效工資）不同，其依據是基于單位或系統績效而不是個人績效的薪酬決策。盡管支出有時可能很大，但根據公司的財務狀況或市場情況，通常不會將其添加到基本工資中。

利潤共享和收益共享是兩個非常典型的團體激勵計劃，表面上看起來非常相似，但是與收益共享不同，利潤共享與個人或部門的績效無關，而與公司或部門的績效有關。與收益分享一樣，公司的利潤增長是根據預先協商的公式在員工之間分配的，但是與收益分享不同的是，重點不在單個員工或部門的績效上。取而代之的是，利潤共享通過將財務獎勵分配給所有員工，而不只是負責利潤增長的團隊中的員工，來強調企業內部團隊合作的重要性。

許多學者認為，利潤共享是通過比固定工資更直接、更切實地分享資本主義利益的方式，使工人融入資本主義體系的一種方式。在20世紀，關于利潤共享的主要論點是這樣一種想法，即它可以激勵員工為提高利潤而更加努力地工作，主要是通過提高生產率。有人認為，通過將雇員的工資與利潤掛鉤，可以使員工和所有者的激勵機制保持一致，從而使降低生產率的沖突最小化，并鼓勵提高生產率的合作與創新。利潤共享的第二個論點是，它可以通過使工資對經濟狀況更加敏感來幫助經濟穩定并減少失業。因此，利潤共享被視為解決經濟不穩定的一種潛在解決方案。

3.4長期激勵

長期激勵計劃（LTI）尤其是針對高管人員而實施，作為提高績效的激勵措施，它們還可以提供降低固定成本的機會。此類方案的示例是：

（1）為促進股東/高管利益而實施的股權計劃;

（2）與長期績效（3-5年）相關的獎金，以鼓勵人們專注于長期目標。

與非高管相比，高管通常以PFP的形式獲得更高比例的報酬。高管的獨特之處還在于，他們通常需要持續保持其在公司中的大量個人股權。這些股權通常來自多年來積累的股票和期權。為高管提供長期激勵措施，以增加他們對長期工作的關注，從而使高管和公司（長期）股東的利益保持一致。計劃期限通常為1至6年，例如，芬蘭公司的大多數計劃的總期限為3年。

長期激勵的挑戰之一是員工認為自己的績效與獎勵水平相關的程度。盡管LTI通常只限于對公司業績有更直接影響的高級員工，但個人業績與長期激勵之間的聯系可能比其他形式的薪酬弱。長期激勵措施通常也限制其流動性，這意味著長期激勵措施的雇員通常無法從他們那里獲得立即價值，因為對獎勵何時可以兌換成現金存在既得條件和/或限制。結果，獲得長期激勵獎勵通常不會轉化為具有可立即支出價值的薪酬形式。因此，長期獎勵的立即價值可能比立即有形的獎勵要小。

3.5基于晉升的激勵

在大型組織中，晉升通常被用作提高員工績效的激勵措施。與基于績效的獎勵計劃相比，基于晉升的獎勵制度似乎具有一些優勢，但同時也存在挑戰和限制。晉升機會產生的誘因很大程度上取決于晉升的可能性，這導致了基于晉升的獎勵制度的第一個挑戰，這樣的系統需要組織的成長來滿足報酬系統的要求，因此它們可以在快速成長的公司中很好地實施，但是可能在緩慢成長或萎縮的公司中產生挑戰。[3]

在等級晉升系統中，每個級別的最佳表現者將晉升到下一個更高的級別。在此模型中，薪酬從一個職業級別到下一個職業級別差異很大，而較少強調基于同一級別雇員之間績效的個人差異。表現良好的動機是基于競爭的晉升，而不是基本工資增長或年度激勵的規模。表現最佳的員工仍然可能會根據相關的績效評估通過晉升來提高自己的薪水。但是，在許多情況下，層次結構中一個級別上表現最好的人可能不是下一級別工作的最佳人選。如果員工寧愿在他/她的專業領域找到晉升的可能性，從專家到經理的轉變就尤其具有挑戰性。

4.結語

運轉良好的績效薪酬制度可以通過將注意力集中在為公司創造價值的活動上，從而影響已經具有基本動機的員工的努力和選擇。如果使用得當，基于績效的薪酬甚至可以增強員工之間的協作。但是，如果管理層和員工缺乏溝通，該種制度可能會破壞公司建立信任和承諾的能力。因此，企業應著重考慮到心理和情感的現實性，以確保成功實施和執行基于績效的薪酬。

參考文獻：

[1]劉慧慧.試論薪酬激勵機制在企業中的運用[J].人力資源，2019（06）：94-95.

[2]張偉鳳.薪酬激勵在企業人力資源管理中的作用與對策研究[J].現代營銷（信息版）.2019（04）：167-168.

[3]王東.人力資源薪酬管理中存在的問題及解決對策[J].現代國企研究.2018（18）：164.

作者簡介：

曹華軍（1990—），男，漢，浙江磐安，學士學位，上海微創軟件股份有限公司，研究方向為企業管理。