酒店業成本管控措施探討

摘要：隨著我國經濟整體水平不斷發展與對外開放步伐的加快，我國酒店業也正在飛速地發展，市場競爭程度日益激烈，加強酒店財務管理，建立有效的成本控制體系，成為提高酒店利潤，保持市場競爭力的關鍵手段。因此本文針對酒店成本管控展開探討，分析了目前酒店業存在的成本管控問題，提出了成本管控的有效措施，以期為未來酒店成本控制更加有效實施做出理論基礎貢獻。

關鍵詞：酒店;成本管控;措施探討

中圖分類號：F275?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）19-0054-02

一、酒店成本管控基礎概念概述

1.酒店的基本分類及等級劃分

酒店按照其基本功能分類可以分為商務型酒店、度假型酒店、會展型酒店、快捷酒店、長住型酒店等。其中，商務型酒店是指商務客人在客源中占主導地位的酒店，在地理位置、酒店設施、裝修風格和服務項目上均以商務需求為主要出發點，多數商務酒店地處城市繁華地段;度假型酒店依托良好的旅游資源為度假需求的人群提供舒適的休閑環境，多具備完善且獨立的生活配套設施以及休閑娛樂設施;會展型酒店以接待會議、展覽為主要業務，在國際上被稱為MICE酒店，會展型酒店多與大型的展館、會議中心設施互為配套，酒店客源主要來源于參展、參會客人;快捷酒店也稱為經濟型酒店，最早起源于美國，其核心業務功能主要在住宿上，餐飲、娛樂設施簡化甚至不設置，快捷性酒店的前期投入低，資金回報周期短，一度在我國呈現爆發增長態勢。

目前，我國對于酒店的星級劃分是依照酒店的整體規模、配套環境、建筑特色、室內裝潢、服務標準等內容為依據，進而參考國家頒布的星級劃分評定辦法在酒店衛生、器材設備、服務水平等方面標準加以評定。目前，我國有一星、二星、三星、四星、五星、白金五星這六個酒店等級，按照此種評分辦法得分較高的酒店類型，通常為五星級及以上的酒店。高星級酒店是與目前社會上數量更大的經濟型、快捷型酒店相對立的一種模式，高星級酒店主要面向的是國際、國內的高檔市場領域，服務水平高、環境質量好、集住宿、度假、餐飲等于一體的大型酒店。

2.酒店成本的基本類型與成本管理的基本概念

酒店成本是發生在酒店的經營活動中所必須消耗的一些人力、物力等方面的資源支出，用于維持酒店的日常營業行為順暢以及不斷提高酒店自身的服務水平。按照不同的標準，酒店成本有不同的分類，大體上主要可以分為管理成本、生產成本以及推廣成本。管理成本即為實現酒店的高水準服務質量而不斷對行政管理、人才隊伍等內部結構進行優化，不斷研發各類服務項目所產生的成本。生產成本即在經營活動中，食物原材料、人工、水電、餐廚具、客房用品等一系列材料成本與人力成本的支出。推廣成本即酒店為實現自身客流量的增長而進行的線上、線下的營銷活動、廣告宣傳、客戶回訪成本等支出。

酒店成本管控是現代酒店業管理中不可忽視的一項重要工作，其通過預先對酒店經營過程中存在的各類成本制定前期管控計劃，設定各部分管理內容的實施目標，采取一系列完整的預防措施，幫助酒店在全周期服務過程中減少甚至避免不必要的開支，確保前期的成本管控目標得以實現，從而能夠減低成本，提高酒店利潤率。在酒店成本管控的過程中，要充分結合酒店自身的實際特點，展開成本結構的全面統計、全面控制，充分調動酒店員工全員參與，實現最優質的經營效果。

二、酒店成本管控中存在的問題

1.全員參與意識有待提高

酒店成本管控過程中一大重要的原則便是需要全員參與，共同執行好各種成本管控措施，實現成本管控目標。但在目前多數酒店的實際管理之中，成本管控工作主要由酒店相關部門的負責人以及財務部門負責落實，各生產、服務一線部門的員工在成本意識上相較而言比較薄弱，在個人實際的工作之中浪費資源以及工作效率較低的問題普遍存在，增加了酒店經營過程的成本支出。此外，由于酒店涉及的服務內容較多，因此服務部門偏多，在酒店的日常經營活動中，推出的產品時常涉及多個不同的部門，多部門之間的收入以及成本存在一定的交叉部分，在此類產品的成本管控中缺乏主責部門與主要負責人，成本管控往往在多部門共同合作的工作中被忽略。

2.成本全面控制需進一步加強

在酒店日常管理中對于成本的預測等前期控制工作有待加強。目前許多酒店的成本管控仍然主要以事后管理控制為主，當在一段運營期后對此過程中成本的發生情況進行整理，缺乏事前控制的主動性。此外，在成本管控內容上，提倡節約水、電等可以見到的資源較多，對于酒店日常的營銷成本以及人員工作效率等隱性的成本支出控制的重視程度不足，一些大體量或高星級酒店的服務規模大、工作人員數量多，管理內容涉及范圍廣，隱性成本高，對酒店的成本管控力度提出了更高的要求。

3.成本管控考核機制有待完善

許多酒店在成本管控的考核中，主要針對是部門級別，缺乏針對部門內不同類別工作員工的具體考核措施，基層人員受約束較弱。目前已有的成本考核中，基本上是以年度成本或是季度成本考核居多，考核周期較長使得員工難以確保在日常工作中充分落實成本管控措施。此外，成本考核機制的基礎在于對目標的制定，由于市場變化迅速，容易造成前期制定的管理措施與實際狀況相違背，實際工作中經常出現很難達成預期目標或很容易便實現管理目標的情況，使得成本管控的考核機制失去了應有的作用。

三、酒店成本管控的措施

1.加快推進全員成本管控體系

酒店成本管控工作中，應當建立全員參與的管理模式，積極引導全體工作人員參與到成本管控工作之中。針對各部門設置成本管控目標，部門負責人根據部門內各工作內容性質安排好不同工作人員在成本管控中應當完成的責任及義務，促使每個人在完成本職工作時牢固樹立成本意識，自覺減少自身工作過程中的成本浪費，從而實現從基層到頂層的整體成本管控體系。在全員成本管控體系中，應當實現每周、每月的工作完成情況的統計，對于員工存在的問題，及時發現，及時提醒，及時改進，從而不斷對成本管控措施的實施效果加以優化。管理人員需充分聽取一線員工及具體工作負責人的意見，制定符合實際經營情況的成本控制措施，以提升管理措施實施效果。成本管控措施在制定上，需要說明具體詳細的各環節控制措施，使得一線人員在執行過程中知曉明確的標準和控制要點。

2.完善成本核算體系，加強部門之間的配合

目前的酒店成本核算工作基本全部由財務部門進行。財務部門是成本核算工作的具體執行者，但由于財務工作人員本身工作較為繁瑣，難以保證充足的精力用于成本核算之中。另外，當前財務人員的核算工作僅僅是作為一項統計工作來開展進行的，財務人員雖然對成本核算數據有著充分的了解，但由于自身工作級別的限制，難以將核算數據背后隱藏的現象及時向高層反饋，存在一定的信息屏障。基于上述情況，應加大對于成本核算工作的重視程度，建立以財務部門為主，采購部門、各生產經營部門共同參與的成本核算體系。具備條件的酒店可建立審計小組，以財務人員為主，其他部門人員共同參與，對于酒店的餐飲、住宿等經營行為進行核算審計，從而保證酒店成本核算數據的真實性、準確性，從而為下一步成本管控措施的優化提供基礎。

3.加強成本分析與績效考核制度

在成本核算數據準確無誤的基礎上，應當根據各成本項目的特點以及與各部門工作的實際特點，開展定期的成本分析工作，提高成本分析工作的作用，借助成本分析工作，優化當前的成本管控措施，制定更加準確、完善的成本預算指標，將優化后的成本預算與消耗定額落實到各相關部門中，并將具體職責落實到人，進而將職責下分到每個具體工作人員。每月召開成本分析會，對于當月成本管控目標的實現情況、預算執行情況進行總結交流，不同部門之間探討交換意見，促進各部門成本管控水平的共同提升。將成本管控的完成情況納入到酒店對于員工的績效考核工作之中，將人員收入與成本管控實施效果相結合，酒店利益與個人利益相捆綁，從而有效提升酒店全體人員的成本管控意識與積極性。

4.提升采購管理能力

酒店采購管理是酒店成本控制的重要環節，酒店的食品原材料、酒店易耗品等基礎物資的購買與儲存工作的好壞便對酒店的成本產生了非常大的影響，提高酒店的物資管理能力對于減少成本支出有著至關重要的作用。需要加強采購部門與餐飲、客房等部門的配合力度，提高各項物資市場價格走勢分析能力以及內部需求分析能力，避免在市場價格較高時買入或是采購數量超出了所需數量，造成了大量物品閑置，積壓物資占據了企業大量現金的情況。

5.加強餐飲成本的控制

酒店除了提供優質的住宿服務之外，餐飲業務也是酒店經營的重點，高星級酒店餐飲的原材料成本相對于普通餐飲成本要高，食材發生浪費時會大幅提高餐飲成本，因此要更加注重對餐飲成本的控制。首先，在菜品的設計上，要充分研究顧客喜好以及消費水平，確保菜品在滿足客戶需求的同時減少盲目準備食材引起的浪費。優化菜單結構，盡可能的實現不同菜品之間食材的互相利用，減少食材輔料的浪費。對于一些無法互相利用的食材剩料，可以有選擇性的納入到員工食堂之中，提高食材的利用率。

6.優化人力成本開支

酒店服務中，為達到較好的服務水準，對于服務人員數量的設置較多，人力成本相對較高。為在保證服務質量的基礎上優化人力成本，一方面應當根據酒店淡旺季的顧客流量安排不同的服務人員，在淡季時降低服務人員數量，積極引導其他部門工作人員臨時參與到服務工作之中。另一方面，酒店可以發揮出自身的品牌優勢，與相關酒店管理類高校開展合作，為學生提供實習場地，從而有效減少固定工作人員的成本開支，降低企業的綜合成本。

四、總結

面對日趨激烈的市場競爭，酒店應當不斷完善自身的成本管控體系，加強成本分析與績效考核工作，積極引導全員參與到成本控制工作之中，提升采購管理能力，降低不必要的物資消耗，優化人力成本支出，從而提高酒店盈利水平和市場競爭力。

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作者簡介：

汪巍，供職于武漢市城投集團。