業財融合視角下企業預算管理優化研究

趙晶晶

【摘 要】 業財融合是管理會計發展的現實需求與必然趨勢，預算管理作為企業提升經營管理效率和市場競爭力的必要手段，需要同業財融合來推進預算管理的優化轉型。目前我國企業預算管理實現業財融合在預算管理機制上還面臨著信息滯后、主體單一、目標模糊的困境，在預算流程上面臨著信息分散、執行低效、人才缺乏的困境。基于此，文章以W公司為例，提出了業財融合背景下企業預算管理的優化路徑：通過引進信息化技術整合財務數據，使預算編制有據可依;統一目標加強管控，提高預算執行效率;全員參與，推動財務人員轉型。

【關鍵詞】 業財融合; 預算管理; 管理會計; 財務管理

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）19-0075-04

經濟全球化的逐步推進及互聯網經濟的加速滲透，一方面帶來了企業之間商業競爭的加劇，另一方面對企業的商業模式產生了深刻的影響。會計作為一門通用的商業語言，伴隨著這一進程不斷迎來行業的轉型需求。特別是當前大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等技術與管理會計深度融合，管理會計的業務和職能已經不再局限于會計領域，通過構建財務共享中心，將會計信息與企業業務信息融合，將企業管理的邊界通過供應鏈的方式不斷向外拓展和延伸，成為企業提升市場反應能力及提高企業核心競爭力的重要路徑。當然，將企業業務與管理會計深度融合目前還存在技術和商業模式的挑戰，如何通過業財融合促進財務信息的充分利用并將供應鏈管理落到實處，是企業管理面臨的新課題。基于上述背景，本文以W公司為例，立足于業財融合視角，對企業預算管理面臨的問題及優化對策進行探討，以期為管理會計在新形勢下發揮更大作用提供參考。

一、業財融合——管理會計發展的現實需求與必然趨勢

業財融合是指業務與財務的有機融合，在實踐中，業務部門與財務部門在規劃、決策、控制與評價活動中具有共同的目標指向及共同的數據信息支撐，因此通過網絡信息技術實現二者信息流、資金流、業務流等數據信息的共享與融合[ 1 ]，從而為企業價值創造提供基礎和保障，具備必要性和可行性。基于業財融合背景，如何實現管理會計轉型是近年來管理會計理論研究與實務領域的熱點話題[ 2 ]。朱錦亮和陸盛德[ 3 ]認為在大數據等技術背景下，管理會計轉型需要實現理念與技術的結合;張寶賢等[ 4 ]提出了“互聯網+”背景下的管理會計轉型思路，構建三基三層管理會計新框架。在實務層面，財政部于2014年發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，將管理會計界定為“……有機融合財務與業務活動……的管理活動”，在此基礎上，2016年發布的《管理會計指引》明確將“融合性原則”確定為單位應用管理會計的原則之一，要求管理會計“……將財務和業務等有機融合”。因此，相對于傳統的管理會計活動而言，業財融合立足于公司變革中的決策優化、經營改善、效益提高[ 5 ]，通過打通企業內部各個部門之間的隔閡，打破每個部門對業務與財務原有的傳統認知，將財務目標下達到每個部門，并定期從這些部門的業務中獲得反饋，在信息的傳遞過程中不斷實現部門間的溝通交流，以提高上下級部門間、同級部門間的工作效率，防止財務信息和業務信息相脫節。同時，對財務人員和業務人員的工作能力提出更高要求，不僅僅要關注部門內的效益，還應結合其他部門的實際情況，以企業發展的總體戰略為導向，強化風險控制能力，防止企業短視行為。

我國經濟經歷了一個高速發展的過程，極大推動了我國的總體競爭實力和全球競爭力，但高速發展也帶來了一系列諸如資源環境及經濟結構上的矛盾，為了增強經濟發展的可持續性，需要尋求更高質量發展的路徑[ 6 ]。黨的十九大報告提出我國經濟需要從高速增長向高質量發展轉型，這就需要我國的企業同步向高質量發展轉型，企業需要通過提高管理水平、提升產品質量、提升經營績效來為經濟發展的高質量奠定基礎。目前企業在追求高質量發展中主要面臨幾個方面的挑戰：一是伴隨著經濟增長的放緩，特別是在國際貿易爭端加劇以及疫情帶來經濟損失的背景下，企業面臨的競爭壓力越來越大，提升管理質量、提高決策效率、降低經營風險成為企業生存與發展的必要路徑;二是技術滲透帶來的挑戰，網絡信息技術使企業的經營組織形式發生了深刻的變化，企業管理對信息的依賴性越來越強;三是疫情帶來的經濟下行的影響，新冠肺炎疫情導致大量旅游、餐飲、制造、貿易企業面臨需求不足、銷售不暢的困難，這就要求企業在改進經營模式、追求經營績效上付出更多時間和精力;四是傳統的財務信息生成和利用模式已經滿足不了現代企業管理的需求，客觀上要求企業業務信息與財務信息深度融合。由此可見，業財融合是管理會計發展的現實需求，也是必然趨勢。

在推進業財融合與加快管理會計轉型的同時，我國于2015年開始了新預算法的全面實施。新預算法重新確立了預算管理在財務管理中的地位和作用[ 7 ]，在業財融合背景下，企業預算管理的方式發生深刻變化，主要體現在：一是業財融合延伸財務管理的邊界，通過與企業業務的融合，將傳統的事后核算職能擴展到事前、事中和事后的全過程監督與控制，這使得預算管理的重要性大幅提升;二是財務管理與企業業務融合極大提升管理層決策質量，從而優化企業的風險控制能力，優化企業預算的精準度，形成企業預算與業務的有效互動;三是財務管理與業務的融合加大企業財務人員對企業業務的熟悉程度和理解程度，對企業財務、生產、銷售等重要經營活動中的信息需求、風險問題和資金運動等情況掌握更加透徹，更加理解公司的戰略規劃和具體實現方式，從而使預算更加精確和具有針對性;四是財務管理與企業業務融合打通了會計與業務、會計與外部利益相關者的界限[ 8 ]，業務部門能夠更加通暢和便捷地獲取來自財務部門的數據信息，有利于業務部門對各項業務的成本收益情況進行準確把握，增強對經濟效益的敏感性，同時能夠為財務部門提供更加精確的資金供求信息，進一步加強預算工作的精確性和針對性。

二、業財融合背景下企業預算管理面臨的挑戰

預算是管理會計中被廣泛應用和認可的工具，是對企業資源配置進行的前期規劃活動。預算活動涉及對企業各個部門、各類主體及各種事項的利益均衡和分配，在預算管理活動中，管理會計將成為相關利益部門、相關利益主體和相關經濟事項進行利益博弈的中心。在傳統的預算管理活動中，預算編制往往采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，由管理決策層按照既定的程序確定預算編制政策，各業務部門根據經濟業務活動開展的具體情況編制預算方案并提交財務部門匯總、審核和反饋，經業務部門修訂后由財務部門形成預算方案提交管理決策層審批通過，所涉及的各個部門之間的信息傳遞都是基于固定流程的單向傳遞模式，財務部門和業務部門信息互動次數有限，在信息不對稱機制的作用下，機會主義及利益沖突廣泛存在于管理決策部門、預算編制部門和預算執行部門之間的重復博弈中。業財融合理念的提出及廣泛應用，一方面通過業務部門和財務部門的信息共享共通改變了利益相關主體的博弈場景，降低了信息不對稱機制下博弈的盲目性和誤判概率;另一方面通過加速企業各類信息的流轉和反饋，有利于數據信息之間的相互印證，從而提升決策的正確性和精確度。總體上來看，近年來我國企業在實現業財融合上已經取得了較好的進展，特別是以華為為代表的一批追求高技術發展、高效率管理的企業，已經將業財融合嵌入企業組織架構，通過業財融合實現了提升經營效率、提高財務管理效果和完善內部控制體系的多重目標[ 9 ]，但是由于企業治理本身是一個復雜的系統工程，業財融合的實現需要一系列的軟件和硬件環境作為支撐，我國目前部分企業特別是傳統工業企業在實現業財融合上還面臨著預算管理機制和流程方面的困境。

（一）企業實現業財融合在預算管理機制方面面臨的困境

1.預算滯后性明顯，無法適應市場環境變化

預算管理作為一種對企業未來收支情況進行預測、控制和決策的管理活動，需要具備較強的前瞻性和市場反應能力。但是傳統的預算活動大多在年度業務結束以后，根據本年的業務情況編制下一年的預算計劃，一旦預算確定之后便具有相對穩定性，當市場供需狀況發生變化時，預算管理往往難以及時做出判斷、反饋和調整，由此會導致公司內部的生產調度出現問題，預算滯后于市場，生產滯后于預算，使企業在激烈的市場競爭中錯失發展良機。

2.預算主體單一，難以滿足協同管理要求

基于內部控制視角，企業管理是由相互聯系、相互制約、相互依賴的各子系統組成的有機整體，各個部門、各類人員、各項業務、各種流程之間的協同度越高，企業管理運行就越順暢。但目前部分企業仍舊把編制預算看作財務部門專有的工作，與業務部門無關，特別是在傳統預算模式下，財務部門和業務部門相分離，業務部門對預算編制活動的參與度較低，同時財務部門開展預算編制工作時較少到業務部門進行調研或歸集業務部門的相關數據信息，也很少征求業務部門對預算編制工作的意見，因此編制的預算數據與業務部門的實際狀況存在差異較大或無法符合業務部門的實際需求，導致預算部門與業務部門難以實現協同。

3.預算目標模糊，無法契合企業戰略

企業的戰略目標決定著企業的發展方向，而預算目標應以戰略目標為導向進行制定、執行和評價。傳統預算模式下，由于部門之間缺乏有效溝通，信息數據沒有實現共通共享，部門之間的目標缺乏協同機制，部門權責界限劃分缺乏科學界限，導致預算工作無法統一各業務部門的目標。由于缺乏預算管理這一很好的目標溝通橋梁，導致業務部門目標分散，部門之間各自為政，企業戰略目標難以準確分解到各業務部門，預算管理工作也只能屈從于績效管理的局部指標體系來考核部門經濟績效，無法基于企業長遠發展戰略進行宏觀協調。

（二）企業實現業財融合在預算流程方面面臨的困境

1.部門各自為政，信息獨立分散

部分企業缺乏數據共享平臺，各個部門的信息、部門中各子部門的信息分散且缺乏統一標準，形成了多個“信息孤島”，許多有用的信息難以被利用，要想獲取分公司的財務數據并進行整合分析，需要耗費大量的時間和精力。同時企業內部業務部門和財務部門間也處于互不干涉的狀態，財務信息和業務信息只在部門內部流轉，財務部門所編制的預算缺乏依據，沒有業務部門的信息提供支持，常常導致預算與實際脫節嚴重，沒有發揮預算管理的作用。

2.預算執行效率低下，缺乏靈活性和適應性

由于部門間交流甚少，常年處于各司其職的狀態，財務部門編制的預算目標并不一定適用于公司的實際發展狀況，預算目標下達至業務部門后，其他部門難以按照財務部門的預期執行，導致預算失效。同時，部門間信息傳遞速度慢，部門間的信息溝通只能依賴郵件或電話，溝通效率低下，聯動性差。財務部門對市場變化的反應遲鈍，預算的編制難以根據實際情況進行及時調整，滯后性明顯，因此在實際執行過程中困難重重。預算管理無法發揮為企業預測未來發展前景和控制財務風險的職能，更無法做到事前控制、事中控制。

3.管理會計人才缺乏，項目推進困難

引進專業的預算管理系統只是實現業財融合的第一步，“天時”“地利”都具備了，最重要的是“人和”。部分企業在BPC項目實施以前，各個部門的數據由人工收集，預算編制使用Excel，容易出現失誤。同時，員工收集數據時面對巨大的、龐雜的數據海洋，很難判斷哪些數據是有用的，可以用于預算。由于人員的專業程度有限，在進行信息篩選時會出現遺漏或者過度挖掘，造成資源浪費。另外，員工對業財融合的概念理解不深，或者只停留在表面，導致系統實施初期效果并不理想。

三、業財融合背景下企業預算管理的優化對策——以W公司為例

W公司為一家經營化工新材料并實現了全球化運營的股份有限公司，主營業務涵蓋MDI、TDI、聚醚多元醇等聚氨酯產業集群，涉及生活家居、運動休閑、汽車交通、建筑工業等多個行業。該公司經營范圍廣泛，營業網點多且分散，財務管理難度較大，因此公司致力于充分利用信息化帶來的便利，以預算管理優化為突破口，加快推進業財融合，以實現財務轉型和升級，提升財務信息在公司治理中的地位和作用。

（一）引進信息化技術整合財務數據，使預算編制有據可依

1.發揮財務軟件優勢，規范業務流程

W公司在業財融合實施中選擇了外購專業財務軟件來實現公司財務管理升級轉型，全面推進BPC全面預算與合并項目實施。相對于自研軟件而言，外購專業財務軟件節省了內部開發所需要的人力和物力，使企業可以專注于自身的發展。另外，系統開發專業程度高，將其交付給專業的軟件公司，根據公司的實際情況提供專業化的意見，在企業業務的快速變化中只需對預算管理軟件進行更新換代即可滿足企業的需求，大大減少了企業自身的工作量，提高了預算效率。BPC項目實施后，并不是一個孤立的系統，它被納入W公司的財務系統中，與OA財務控制系統、SAP核算系統和CBS資金管理系統進行信息交換融合，即一項業務發生所產生的數據信息將會流通在各個系統中，無論業務部門還是財務部門都能接觸到所有原始數據，進行篩選后，找到所需要的信息進行分析。企業的預算信息和核算信息將會進入BW數據倉庫，每期末將預算數與實際數進行比較，不斷調整預算的精確度。

BPC預算系統是財務系統的起點，每年的10月份W公司根據本年度的費用使用情況進行預算編制，到第二年年初預算信息傳入OA財務控制系統，在進行合同審批、付款審批等業務時將預算作為審批的依據，超出預算的費用申請需要通過追加流程重新進行審核批準。在此系統中，減少了人工干涉的不確定性，對費用支出進行了嚴格管控，大額費用的申請難度增加，來歷不明的費用支出降低。

2.推進采購業務的“云采購”

W公司的采購業務依托信息化平臺支撐，采購合同、供應商管理等均在SRM模塊中完成，并通過接口在ERP中集成，所有審批在BPM中完成，財務支付通過銀企直連系統。2017年W公司與阿里巴巴簽署了“云采購共建合作意向書”。目前阿里巴巴1688平臺已經幫助各大企業降低采購成本20%以上，提升采購效率50%以上。降低成本意味著利潤的提升，在大數據時代大膽地做出嘗試，通過線上采購的方式降低企業的采購成本，做出這一決定不僅需要對外部市場的敏銳洞察，還需要專業高效的信息化平臺提供數據支持，各個SAP系統間互相傳遞信息，結合BPC項目對業務進行分析，使W公司的線上采購成為現實。“云采購”打破了傳統的采購模式，可以靈活地根據需求進行訂貨，及時響應客戶需要，大大縮短了訂貨周期，同時，有了財務軟件的支持，預算數據也將更加準確，二者相結合，極大地提高了企業采購的效率。

（二）統一目標加強管控，提高預算執行效率

1.預算目標與戰略目標結合

在W公司規模不斷擴大的前提下，全面預算管理可以幫助企業實現資源的合理配置，實現企業價值的最大化。在信息技術的幫助下，預算以戰略為導向，與公司上下級部門進行充分有效的溝通，使預算目標與企業整體、長期發展目標相契合，在此基礎上對預算目標進行分解，下達到每一個部門，以保證企業生產經營活動沒有偏離目標。在目標一致的前提下，各部門的預算執行效率大幅提高，能夠對企業內部資源進行有效整合，協調部門間的利益，防止出現內部的不良競爭，使預算的執行結果更接近財務部門和其他部門的預期，履行好事中控制的職能，同時打破部門間的壁壘。

2.及時反饋信息，提升風險應對能力

在預算執行過程中，業務部門將信息及時反饋給財務部門，財務人員根據實際業務的執行情況對預算進行調整，部門間進行協調合作，業務信息與財務信息在系統中能夠同步更新，在業務發生的同時，財務人員就能及時掌握第一手消息，解決了傳統預算中滯后性明顯的問題，充分發揮滾動預算的優勢。與傳統的預算模式相比，滾動預算能夠連續不斷地規劃未來的經營活動，根據前期預算反饋情況對預算做出相應調整，使預算更加靈活，充分發揮預算的控制作用。真正實現業務與財務同步進行，減少預算過程中的失誤，可以確保企業面臨風險時各個部門能夠快速反應，并積極應對。

3.費用預算嚴格控制，減少人為干預

W公司通過財務系統加強了對預算執行的管控力度。以往的費用報銷大多由財務主管負責審核批準，主觀性太強，且沒有統一的標準。使用OA財務控制系統后，費用的報銷嚴格按照規定的流程進行，超過預算的費用申請在一開始就被系統拒絕，保證了預算不會超支，做到了事前控制。超出額度的費用申請會進入費用追加流程進行二次審核，以保證真正需要的支出能夠得到保障，由此減少了人為因素的影響，預算的執行更加高效。

（三）全員參與，推動財務人員轉型

1.管理層帶頭，積極推動信息化建設

在SAP系統最初上線時，面臨著許多部門經理的阻礙，原因在于部門內部的自由受到管控，經理的權力范圍縮小。對此，高層管理人員積極推動SAP的落實，當部門間出現矛盾和沖突時，快速做出決策，及時解決問題。同時注重對人員能力的提升，為促進員工盡快適應新的系統，在SAP啟動前W公司即抽調優秀員工進行培訓，確保項目一開始就能快速步入正軌。

2.堅持人本化理念，加強人才隊伍建設

全面預算管理需要與之相匹配的人員才能夠得以落實。W公司重視人才的全面發展，要求財務人員不止局限于會計知識，還要不斷擴大自身的知識儲備，充分了解業務流程，而業務人員只有對財務知識有一定的了解，才能夠認識到財務工作的重要性，未來的工作中與財務部門的配合程度才會提高。因此W公司積極推動人才培養，定期對員工開展培訓，促進員工全面發展。在W公司，業務人員和財務人員之間的界限逐漸模糊，人才綜合能力越來越強，越來越多的財務人員向管理會計人才轉型。

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