關于溝通對銷售與營銷整合重要性的研究

王碩慧

摘 要：銷售于營銷整合近年來備受關注，因為其整合過程出現(xiàn)的沖突和產(chǎn)生沖突的原因都與企業(yè)運營過程息息相關，直接解決沖突只會是治標不治本，所以只可通過改善企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境來緩解或避免。因此，本文通過探究整合沖突產(chǎn)生的原因，找到其中存在的一個共同的問題，即溝通，證明了溝通對銷售與營銷的整合起到十分重要的作用，從而本文提出需要從溝通入手對銷售與營銷整合提出建議。

關鍵詞：銷售;營銷;整合;溝通

跨部門整合被證明與提高企業(yè)績效相掛鉤，其中銷售與營銷之間的跨部門整合一直是備受爭議的課題，備受學術(shù)界和商業(yè)界的關注。目前關于銷售與營銷之間關系的研究，主要集中在兩者之間的沖突、產(chǎn)生沖突的原因、整合的方法和整合的好處等方面。銷售人員和營銷人員會存在文化、思想、目的等方面的差異，從而造成了兩者工作中的沖突。基于上述方面的原因，綜合眾多學者的研究可知，溝通是解決沖突的一個有力的方法。因此，本文的研究重點是探討溝通對銷售與營銷整合重要的原因，并提出未來企業(yè)如何從溝通方面入手改善銷售與營銷的整合過程。

一、文獻回顧

（一）銷售與營銷整合的概述

跨部門整合通常是指不同職能部門進行團隊合作、資源共享，更重要的是一同制定戰(zhàn)略決策，并一同執(zhí)行計劃，還要對計劃的執(zhí)行過程和成果進行評價[1，2]。若從完成組織任務的過程來描述整合，則是各個子系統(tǒng)之間努力統(tǒng)一的過程，互動、協(xié)作、綜合這三個要素概括了整合的全部內(nèi)容[3，4]。關于銷售與營銷整合的框架，從結(jié)構(gòu)方面來看，可以根據(jù)地區(qū)劃分出一位領導，接受兩個職能部門的匯報并對其進行統(tǒng)一管理;從系統(tǒng)方法方面來看，可以建立溝通機制、工作輪換制、整合目標、設定統(tǒng)一的激勵措施;從組織文化方面來看，可以適當求同存異，主要重視共享精神和目標統(tǒng)一;從組建團隊方面，可以聘用和提升員工的團隊合作精神[5]。

關于銷售與營銷整合的好處，學者們主要從提高顧客滿意度、增強應對環(huán)境變化的能力、優(yōu)化企業(yè)投資回報率、提高營銷和促銷的效率等方面進行討論[5，6]。銷售與營銷的整合之所以能給企業(yè)帶來好處，很大程度上是因為良好的銷售和營銷之間的工作關系能夠?qū)M織中最高限度和最低限度的增長都起到積極作用[7]。正如人與人之間的關系是依靠交流進行維持的，銷售與營銷兩個部門之間的關系也是需要通過溝通來維系的。

（二）整合溝通的概述

凡事具有兩面性，溝通能促進對彼此的了解和利于協(xié)調(diào)，但是過多的溝通也容易造成信息過載和降低工作效率。所以，兩個部門之間的溝通也應該有針對性地進行，比如就特定產(chǎn)品或服務展開溝通、就特定目標市場進行溝通等，是更為有效率的方式[5]。還需要注意到溝通存在時滯，對多種溝通安排高效的次序，而不是同時進行，才能提高溝通的效果[8]。

在銷售和營銷的溝通中，更加重視關于產(chǎn)品和市場策略在功能層面的溝通應該比關于特定的銷售目標的溝通效果更好[9]。

二、銷售與營銷產(chǎn)生沖突的原因

當下有許多企業(yè)會將銷售和營銷一同管理，但是無差別對待這兩個職位的員工，沒有意識到這兩者之間的差別并對其進行協(xié)調(diào)，這樣的一同管理則不屬于銷售與營銷的整合。因為這兩個職能都各具獨特性，他們都在自己的職能范圍內(nèi)執(zhí)行著不同的任務，所以如果強行進行合并，則會適得其反。這兩種職能的人才在培養(yǎng)過程中和職前教育過程中的教育重點不同，使得他們對彼此角色的理解遠遠小于對本職角色的理解，從而他們往往會將自己的工作目標看得過于重要，忽視了相互協(xié)作，甚至忽視了企業(yè)需要所有職能共努力、發(fā)展才能變強這一重點。當銷售和營銷人員之間的缺乏信任、爭搶資源、目標沖突等狀況在企業(yè)中得不到有效控制和協(xié)調(diào)時，必定不利于企業(yè)績效。

由于目標和戰(zhàn)略存在分歧，銷售和營銷人員常會在以下日常工作會存在明顯分歧。首先是定價，銷售人員更注重短期目標，是因為他們通常是計算當月或當季的銷售量來計算提成的，從而造成了銷售更希望通過“薄利多銷”的形式提高銷售量的現(xiàn)象，而且低價也能給他們更多的談判空間。但是營銷人員則更注重長期利益，他們通常會希望通過創(chuàng)造良好的品牌形象、提升品牌價值等方式讓品牌保持較高的定位，從而獲得較高的附加價值。可見，由定價造成的沖突是基于雙方?jīng)]有通過溝通在經(jīng)濟利益方面達成一致。

其次是推廣，廣告宣傳是營銷人員最常使用的增加消費者的品牌認知、刺激消費者欲望、喚起消費者記憶、鼓勵消費者購買的方式，而在銷售人員的觀念中，廣告宣傳所花費的預算過多，不如提高銷售隊伍的規(guī)模和質(zhì)量的效果好。其實，當廣告宣傳和提高銷售隊伍實力齊頭并進時，能事半功倍，但由于營銷和銷售人員分別處于企業(yè)的內(nèi)部和外部，接觸消費者的方式不同，理解也不同，且沒有將他們所獲得的信息進行共享，溝通交流獲得彼此對市場的見解。

再者是產(chǎn)品特性，產(chǎn)品只有符合消費者的需求才能被消費者接受和購買，才能贏得消費者的青睞，使企業(yè)能夠獲取利潤，并受到肯定。但是消費者的需求有顯性需求也有隱性需求，顯性需求是顯而易見的，非常易于滿足，而且能夠滿足這類產(chǎn)品的企業(yè)非常多，市場容量很快就會達到飽和狀態(tài)。而隱性需求需要企業(yè)的銷售人員和營銷人員一起進行調(diào)研活動，去挖掘和開發(fā)，滿足這類需求的要求非常高，風險大，主要是因為市場中并沒有能夠滿足這類需求的產(chǎn)品，無法借鑒，而且新產(chǎn)品是否能被消費者接受也是一個未知數(shù)。銷售人員更偏向于支持生產(chǎn)和銷售能夠滿足消費者顯性需求的產(chǎn)品，因為消費者對這類產(chǎn)品的接受程度高，他們的工作難度小，且可以在短時間內(nèi)獲得較大的銷售量;而營銷人員更偏向于探索和要求開發(fā)能夠滿足消費者隱性需求的產(chǎn)品，因為這類產(chǎn)品如果成功，能夠讓企業(yè)在業(yè)界獨樹一幟，讓消費者對該企業(yè)印象深刻，而且這一產(chǎn)品能給企業(yè)樹立新的定位，符合營銷人員從企業(yè)形象、品牌形象等方面為企業(yè)帶來高額利潤的初衷。銷售和營銷人員的偏好并無對錯之分，但在風險程度上存在差異，風險對兩者業(yè)績的影響非常大，使得注重短期利益的銷售人員難以接受。而且推出新產(chǎn)品必定會影響到原有產(chǎn)品，原有產(chǎn)品大多數(shù)是已經(jīng)被消費者接受的，是銷售人員喜愛的產(chǎn)品，故在原有產(chǎn)品的去留方面，也會出現(xiàn)分歧。

最后是場地，銷售人員偏好于選擇與潛在消費者和現(xiàn)有消費者最近的場地，因為這種場地能夠帶來充足的客流量，而營銷人員偏好于選擇能夠盡可能對品牌活動進行展示的場地，因為這種場地相比于人流量大的場地價格更低，且面積更大，能夠有充足的空間進行品牌展示和舉行活動。銷售和營銷分別是執(zhí)行者和策劃者，兩者在場地方面的沖突，往往會牽涉到活動帶來的銷售量是否可觀的問題，銷售會關注活動所帶來的業(yè)績提升，而營銷還會關注活動對企業(yè)提升形象的意義，若以單純的命令和執(zhí)行的形式處理兩者關系，而不是溝通協(xié)調(diào)達成一致，就會使得兩者互不理解，且責任歸咎不清。綜上可見，在銷售和營銷的整合過程中，大多數(shù)企業(yè)不管是從管理方面，還是從部門的日常活動方面，都存在一個共同的缺乏溝通的問題，說明了溝通都是緩解或解決的基礎。

三、解決整合沖突的方法

缺乏溝通是企業(yè)銷售與營銷整合過程中出現(xiàn)沖突的通病，因此有必要從溝通方面入手解決整合沖突。建立信息傳遞系統(tǒng)是首要的，營銷和銷售分別處于企業(yè)的內(nèi)部和外部，銷售在外部直接接觸到顧客，能夠更快且更準確地獲得消費者的反饋，而營銷人員遠離消費者，而且收集到的資料通常已經(jīng)經(jīng)過他人處理，如果信息處理過程中的重點不同，很容易產(chǎn)生偏差。銷售通常是營銷人員的信息來源，為避免信息傳遞不暢而導致的銷售收集的客戶信息的浪費和營銷制定的策略的無效，在這兩個部門之間建立信息傳遞網(wǎng)絡，可以使得兩個部門之間的溝通更加及時，避免了因為時滯和重點不同所造成的誤會。而且這個系統(tǒng)應能夠保存溝通信息，避免了因為人與人之間的理解差異所造成的誤會，也便于未來考核進行責任劃分。

其次，職位輪換也是一種常用的改善不同職能領域之間知識不共享問題的方式，而且也是一種加強兩個部門之間溝通交流的方式。通過職位輪換能增加銷售和營銷對彼此專業(yè)知識的了解，更多地習得彼此的工作技能，關注到彼此的工作重點，使兩者在整合中做到綜合。再者，共同管理、共設目標能夠使銷售和營銷方向一致。若兩個部門由同一高層管理人員進行領導，在工作的分配上更加要求兩者進行合作，便可間接地加強兩個部門的人員學習彼此的技能并將彼此的工作目標納入考慮范圍的意識。如此，通過同一高層管理人員為兩者搭建橋梁、進行溝通、協(xié)調(diào)活動，能更大程度地使兩者更加關注共同的組織目標而不是個人目標。還有，獎勵作為一種激勵、控制的措施，能夠調(diào)整員工為完成組織目標的行為，已知銷售和營銷分別更為注重短期和長期的利益，通過協(xié)調(diào)溝通使兩者的獎勵達成一致，這樣他們更能分擔同一目標的責任，還可將銷售的獎金計劃與成功的營銷戰(zhàn)略相掛鉤，不忽視任何一方對銷售量的貢獻。

最后，是組織文化的共享。我們需要明確，企業(yè)是由多種文化所組成的，而不是由單一文化主導的，如此各部門之間文化差異的存在便是理所當然的，而且是不可強求一致的。如銷售通常有主動、團結(jié)、互助的文化，而營銷通常有深究、細致、大局為重的文化。但是，一個企業(yè)中各種組織文化也需要有交集，才能使一個企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。這一個交集，便是通過文化共享找到的，即鼓勵組織成員跨部門交流、共同參與工作、積極協(xié)調(diào)合作產(chǎn)生的。綜上，從溝通入手解決這四個方面的沖突問題是有效的，但企業(yè)在實際運營過程中遠遠不止有以上的四個方面需要讓溝通貫徹全過程，比如在結(jié)果反饋方面、日常工作方面、處理內(nèi)外人際關系方面等。

結(jié)束語：

跨部門整合過程中出現(xiàn)沖突是十分常見的，特別是營銷和銷售這兩個曾經(jīng)被許多人不加以區(qū)分看待的職能部門。需要注意到，銷售和營銷都各具獨特性，不管是在管理層面對待兩個部門，還是協(xié)調(diào)兩個部門之間的日常活動，都需要讓溝通貫穿全過程，才能加深兩個部門之間的理解，促進部門協(xié)調(diào)，讓整合更有效。對應整個過程中產(chǎn)生沖突的原因，本文提出的建立信息傳遞系統(tǒng)、進行職位輪換、健全激勵措施、管理組織文化等解決整合沖突的方法，都是需要讓溝通作為基礎而進行的。

參考文獻：

[1] Clark， Kim B.， and Takahiro Fujimoto （1991）， Product Development Performance： Strategy， Organization and Management in the World Auto Industry， Boston： Harvard Business School Press.

[2] Lawrence， Paul R.， and Jon W. Lorsch （1967）， Organization and Environment： Managing Differentiation and Integration. Boston： Harvard Business School Press.

[3] Lawrence P R and Lorsch J W （1967）， “Differentiation and Integration in Complex Organization”， Administrative Science Quarterly， Vol. 12， No. 1， pp. 1-47.

[4] Kahn K B and Mentzer J T （1998）， “Marketings Integration with Other Departments”， Journal of Business Research， Vol. 42， No. 1， pp. 53-62.

[5] Rouzies D ， Anderson E ， Kohli A K ， et al. Sales and Marketing Integration： A Proposed Framework[J]. Journal of Personal Selling & Sales Management， 2005， 25（2）：113-122.

[6] Luo X and Homburg C （2007）， “Neglected Outcomes of Customer Satisfaction”， Journal of Marketing， Vol. 71， No. 2， pp. 133-149.

[7] Kotler P， Rackham N and Krishnaswamy S （2006）， “Ending the War Between Sales and Marketing”， Harvard Business Review， Vol. 84， No. 7， pp. 68-78.

[8] Schultz， Don E. （2004）， “Include SIMM in Modern Media Ad Plans，” Marketing News， 38 （9）， 6.

[9] William M. Strahle， Rosann L. Spiro & Frank Acito（1996）Marketing and Sales： Strategic Alignment and Functional Implementation，Journal of Personal Selling & Sales Management，16：1，1-20.