集團公司全面預算管理淺見

郭莎莎

摘要：隨著我國市場經濟體制的逐步完善，集團公司作為一種新型組織形式發展日益迅速，但同時國內外市場競爭日漸激烈，集團公司想要取得發展需要借助先進的管理系統提高自身競爭力。全面預算管理成為現代企業管理的重要組成部分，受到很多大型集團公司青睞。文章通過對集團公司全面預算管理的特點、現狀及推行全面預算管理過程中發現的問題進行分析，提出改進建議，希望能為集團公司經營管理提供借鑒。

關鍵詞：全面預算;集團公司;問題;思考建議

全面預算管理是一個將公司戰略、預算和考核有機結合形成的閉環管理系統，以市場為導向，以提高經濟效益為根本出發點，將公司各項資源融合后做出平衡，從而為公司的業績提升提供支持，是現代企業管理的重要內容。集團公司開展全面預算管理工作，需要根據戰略規劃，以內控管理作為切入點，以現金流量、資本性預算，風險投資為要點，以覆蓋全業務、全流程，提升集團公司各層面、各任務流程規范性為目標，整合分析內外部財務信息，合理有效配置資源，提高集團公司競爭力。

一、集團公司全面預算管理的特點

我國的集團公司一般由母公司、子公司、參股公司等組成，資產規模龐大，管理層級多，經營業務多元化，業務范圍廣、差異大，各成員公司在同一制度的管理下，保持相對獨立的核算。集團公司的層級特點與單體公司不同，造就了其全面預算管理的內容與特點亦不相同，對于集團公司來說，集團層面的全面預算管理是具有全局性、宏觀性的，最末級生產組織單位的全面預算管理則是具有局部性，微觀性的，而分、子公司全面預算管理的特點則介于兩者之間。因此，集團公司在全面預算編制環節，需要協同兼顧各個層面，先編制個別預算，如各分、子公司預算、職能部室預算，在此基礎上通過匯總、分析形成集團公司的合并預算。除此之外，集團公司的預算在執行、控制、考核等方面，也存在集團層面與分、子公司層面和最末級生產組織單位層面不相同的情況。

二、集團公司全面預算管理的現狀

集團公司預算分為年度預算和月度預算，以年度預算為基礎進行分解，每月編制月度預算，最終形成以生產預算為基礎，投資預算、經營預算、成本費用預算為重點，資金預算為保障的全面預算管理體系。

多數集團公司建立了預算管理組織體系，由決策機構、工作機構和執行機構三個層面構成，在此基礎上，以財務部門作為預算管理的歸口部門，使用統一的預算模板，根據上一年度經營情況對所屬分、子公司下達預算數據，下屬公司根據利稅完成情況上報預算數據，后采用上下結合的方法編制預算，集團公司擁有對所屬分、子公司預算的審批權限。目前，集團公司最常用的預算編制方法為增量預算法，即以上一個會計年度的預算為起點，分析銷售額和運營環境的預計變化，進而自上而下或自下而上對上一年度預算中的各個項目進行調整。預算編制完成后，上報集團公司預算管理決策機構審批后下達各層級預算并執行。

三、集團公司實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）預算編制方法單一，不能適應多元化業務發展要求

目前，我國集團公司最常用的預算方法為單一的增量預算，此方法雖編制簡單，但并不考慮企業經營活動的多樣性，亦不能根據業務性質進行分類，缺乏有效的針對性。不同性質的業務用同一編制方法容易造成預算不嚴謹及資源浪費，最終導致預算控制和考核難以客觀進行，嚴重影響了預算編制的精細化水平，降低預算管理對企業經營活動的指導意義。

（二）對預算編制認識不全面，預算指標單一，與經營戰略脫節

因多數公司以財務部門作為預算管理的歸口管理部門，導致形成預算編制主要為財務預算的錯誤認知，進而導致全面預算過度注重對利潤和成本費用的預算，忽視諸如應收款項、現金流等其他方面，殊不知，集團公司在其生命周期的不同階段，預算管理所關注的重點也是不相同的，如在公司業績正常的情況下，利潤更加重要，而在資金緊張的情況下，現金流更加重要。與此同時，集團公司將收入、利潤等指標簡單分配給各分、子公司，各分、子公司按照集團下達的預算指標編制預算，此種形式化的全面預算編制容易造成預算不全面，執行流于形式，為了預算而預算，容易造成經營數據失真，與初衷相悖。

（三）預算執行不到位，不能根據市場變化進行有效調整控制

集團公司由于業務經營多元化，很容易出現預算編制完成后的實際工作與預算不相符的情況，為解決問題，企業需要及時分析預算執行情況，根據差異大小和性質做出相應調整。而目前，我國企業全面預算管理普遍存在重編制、輕執行的現象，在實際工作中，企業缺少對預算的事中控制和執行情況的分析報告，控制流程和監控措施缺失，沒有相應的預警機制，不能對預算進行及時調整，導致預算執行不到位，同時，預算執行過程中無相應的激勵措施和約束機制，使得全員參與度降低，全面預算管理的執行力度減弱。

（四）預算考核機制不完善，影響預算管理水平

目前，集團公司的預算考核主要局限于財務指標，忽視企業戰略的過程評價，并且存在許多考核不力的現象，比如管理中有缺位，導致分工不明、職責不清，考核部門不明確;管理流程脫節導致考核內容不具體、考核標準比較隨意;未嚴格依據預算執行結果實施獎懲措施，考核剛性差，無法發揮預算的約束、激勵作用，預算考核機制不完善容易損害企業長遠利益。

四、集團公司推行全面預算管理的建議

（一）選擇合適的預算編制方法，使預算符合戰略目標

戰略規劃的制定體現了集團公司資源與效益的最佳平衡，而全面預算管理是戰略落地的工具，合適的預算方法能夠促進集團公司完成戰略目標，實現企業價值最大化。要想選擇合適的預算方法，首先要分析集團公司所處的生命周期，一般而言，初創期凈現金流多數為負值，需要控制投資風險，此時的預算重點應為資本預算;成長期時，需擴大市場占有率，此時的預算重點應為銷售預算;成熟期時，公司運營趨于穩定，利潤增長點減少，需靠降低成本來增加利潤提升空間，因此，預算重點應為成本費用預算;衰退期時，公司經營遇到瓶頸，盈利困難，此時需保證現金流為正值，因此預算重點應為現金流預算。

預算的編制方法主要分為定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業基礎預算法等，這些編制方法的側重點不同，優劣勢也不同，集團公司需根據自身所處生命周期及所經營業務的特點，結合實際經營管理需要，選擇適合企業營運環境的編制方法。如成本預算選擇作業預算法、營銷預算選擇增量預算法、可控費用預算選擇零基預算法、變動成本預算選擇彈性預算法、工程預算選擇項目預算等。從短期來看，集團公司編制的預算目標要成為體系，各分、子公司的目標要相互協調，形成一個有機整體，為集團公司全面預算的執行和考核打好基礎;從長期來看，預算目標要與集團公司的發展戰略相協調，使各期預算之間相互銜接。

（二）全員參與，建立多維度預算體系，提高預算信息質量

全面預算管理的核心在于全面，具有全員、全業務、全流程的特點，其中全員參與是基礎。集團公司要制定行之有效的全面預算體系。首先，要營造全員參與預算編制的環境，提高員工對全面預算的認識，打通員工與管理層直接的溝通渠道，減少信息不對稱造成的預算松弛，提高預算編制的準確性。

其次，要建立多維度預算體系，使預算管理與經營效益緊密結合，根據戰略目標和年度計劃，結合各分、子公司的實際經營情況，下達合理的預算目標。分、子公司結合實際，從公司維度、地域維度，產品維度、客戶群維度等進行多維度解析，按照多維度預算分指標、分單位、分業務、分市場等預算管理要求，制定具體化、可度量、能實現的全面預算，盡可能詳盡合理的形成一個以分析和預警為目的的多維度預算體系，實現年度規劃、預算編制、執行管控與業績考核組成的閉環式管理系統，發揮預算的指導和控制作用，解決預算與業務“兩張皮”現象，達到優化資源配置的目標。

（三）做好預算控制，提高預算執行力

預算執行是集團公司把預算目標變成具體行動的一種方式，是把戰略規劃轉化成公司效益的關鍵，預算編制的重點在于預算執行，預算執行的重點在于預算控制和反饋。集團公司做好預算控制需將預算指標層層分解，按照縱向到底，橫向到邊的原則落實到各職能部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。實際工作中，預算的執行情況與外部環境存在很大的相關性，很難實現實際經營情況完全按預算進行，往往會出現預算目標有偏差或出現預算超出范圍現象，因此，在預算下達后需要及時分析預算執行情況并根據差異大小和性質采取相應的控制策略和措施。集團公司對預算的控制一般從業務流和資金流兩方面進行，正式下達預算并執行，應保持預算的權威性和穩定性，一般不予調整，但在集團公司經營環境出現變動的情況下，諸如國家相關政策法規改變、自然災害造成重大損失、集團公司統一調整經營或會計政策或發生分立、合并等重大資產重組行為，導致集團公司的經營活動或預計經營結果有重大差異時，為保證指標的可操作性，可在原預算的基礎上進行合理調整，總額不突破的，可在項目之間進行調劑，對于追加預算的情況，做出經營分析并報由預算管理決策機構進行審批后調整。

集團公司做好預算控制的前提是正確劃分責任中心，最基本的責任中心有投資中心、利潤中心和成本費用中心，通過對責任中心的責任核算，掌握預算執行情況和結果，促使各責任中心的預算責任人做好自我控制，及時調整預算異常，每月編制預算差異分析報告，對比預算情況與實際經營情況，對產生差異的原因進行分析，了解癥結所在并找到對策，根據經營環境和管理現狀及時調整經營預算，提高自身執行力，使經營預算更具激勵性和效益性。

（四）改進考核評價機制，建立全面考核指標

對于集團公司來說，全面預算最難的是考核，但實施全面預算考核又是不可或缺的一項工作，科學、健全的考核機制是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，能夠提高全面預算管理有效性。集團公司做好全面預算考核工作，需要以下幾個方面著手：

首先，預算考核要做到與預算目標體系良好協調，以企業戰略和預算為導向，制定包含經營績效、市場績效、流程績效和員工績效的多維度考核指標體系，以各預算執行部門的責權為限，建立績效考核的多重標準，明確考核的部門、內容、標準、指標等事項，并對所有預算考核指標進行量化，持續提升預算精細化水平，減少總部與分、子公司之間的反復博弈。同時，強化經濟增加值考核導向，針對不同類型業務設置分類考核指標，制定不同考核辦法，突出各自行業特性和不同戰略定位，確保預算考核工作更加精準、規范、科學。另外，進一步將經濟運行過程監控納入考核范圍，確保經濟運行不偏離預算軌道;將企業管理短板指標改善情況納入經營業績考核，激勵企業彌補短板。

其次，完善預算考評體系，針對不同層次的責任中心，建立相應的考評機構，進行分層考評，同時制定詳盡的考評制度，實行預算目標評價和預算執行評價兩段考核，并制定合理的獎懲方案，以預算目標作為考評基數，以預算差異率作為考評內容，實施績效考核，形成公司與員工責、權、利相統一的責任共同體，調動員工參與全面預算管理的創造性和積極性。

五、結語

全面預算管理作為一種戰略管理模式，是目前國際上唯一成熟的系統性管理控制工具，完善的全面預算可以發現管理的缺陷和漏洞，確定公司經營瓶頸并突破短板，因此，與單體公司相比，集團公司應該更加注重全面預算管理體制的建立。然而，全面預算管理在企業推行實踐中還存在許多現實性問題，集團公司需要結合自身經營狀況量體裁衣制定預算思路，加強過程管控和對預算管理的研究，有效控制企業運營過程中可能存在的各種風險，改善預算管理效能，提升自身市場競爭力。

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（作者單位：日照港股份有限公司動力分公司）