BOKR：組織績效管理工具的整合應用研究

原志剛

【摘 要】現在很多組織都在推行績效管理，但是在實踐過程中卻發現每個績效管理工具都有自己的優點和不足，單獨使用其中任何一個都難以很好地完成績效管理工作。文章在對目前主流的績效管理工具平衡計分卡（BSC）、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標（KPI）和目標與關鍵成果法（OKR）等進行研究的基礎上，將它們進行整合，形成一個新的績效管理工具“平衡目標與關鍵成果法（BOKR）”，以便能夠發揮各績效管理工具的優勢，協同為組織制定更加科學、合理、完善的績效指標體系，促進組織績效管理工作的有效實施和經營發展。

【關鍵詞】績效管理;BSC;MBO;KPI;OKR;BOKR

【中圖分類號】F272.92;F426.72【文獻標識碼】A【文章編號】1674-0688（2020）09-0202-03

0 引言

現在很多組織在經營過程中都會推行績效管理，以便全體員工能夠上下一心、團結一致完成組織的戰略目標。一項科學、完整的績效管理工作通常包括績效計劃、績效監控、績效考核和績效反饋4個環節。如何把組織的戰略目標分解成員工的個人目標，主要是靠制訂績效計劃。目前，制訂績效計劃的工具主要有平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）、目標管理法（Management By Objectives，MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）、標桿管理及目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）等。實踐中，很多組織發現，每個績效管理工具都存在一定的不足，單單使用其中任何一個都無法很好地完成績效計劃的制訂工作。因此，本文決定在對每個績效管理工具的特點和不足進行研究的基礎上，將它們進行整合，互相取長補短，協同制訂績效計劃。

1 績效管理工具分析

1.1 平衡計分卡

平衡計分卡是哈佛大學商學院教授卡普蘭（Robert Kaplan）和復興全球戰略集團總裁諾頓（David Norton）共同研究提出的。他們認為，以前僅僅依靠財務指標監控組織的績效是不夠的，過分依靠財務指標會影響組織的創造力。因為傳統財務指標只反映短期績效，不反映長期績效;只反映最終結果，不反映關鍵過程;只度量產出績效，不度量績效驅動因素;只從財務角度而沒有從客戶角度度量績效，不能明確地將組織戰略轉化為內部過程和活動。所以他們希望找到相互之間存在邏輯關系的4種組織活動的績效指標組合，全面監控組織的績效表現。經過對有關組織大量的調查研究，他們認為一個組織應該從財務、客戶、內部流程和學習與發展4個角度去制定組織的戰略目標，這就是平衡計分卡。平衡計分卡所指的平衡是一種綜合的、動態的、戰略的平衡，包括財務指標與非財務指標之間的平衡、外部計量（股東與客戶）與內部計量（內部流程、學習與發展）之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、結果和結果的驅動因素之間的平衡、客觀衡量和主觀衡量之間的平衡。

平衡計分卡打破了只關注財務指標的傳統觀念，引導人們從客戶、內部流程、學習與發展等其他非財務角度關注組織的發展;借助戰略地圖將平衡計分卡應用于組織的戰略管理，促使組織重新審視其戰略。但是，其本質上還是屬于財務驅動型的績效管理工具，其他3個方面的努力都是為了實現財務目標。而且，該工具雖然提出了從哪幾個方面制定戰略目標，但是并沒有提出如何把目標在組織內部進行分解。

1.2 目標管理法

目標管理法是現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在1954年發表的《管理的實踐》一書中提出的。所謂目標管理，就是一種程序或過程，即組織的上級和下級一起協商，根據組織的使命、愿景確定一定時期內的戰略目標，在此基礎上決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織、部門和個人績效考核的標準。

目標管理法提出了如何對目標進行層層分解，但是并沒有提出目標如何制定。

1.3 關鍵績效指標

關鍵績效指標的理論基礎是意大利經濟學家帕累托發現的“二八定律”。該定律認為，一個組織每個部門和每一位員工80%的工作任務都是由20%的關鍵行為完成的，抓住了這20%的關鍵，就抓住了主體。所以，在日常經營管理過程中，不應事無巨細，而要抓住管理的重點，包括關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目等。KPI反映的是能夠有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素，是組織衡量戰略實施效果的關鍵性指標體系，能夠有力推動組織戰略的執行。

KPI解決了在制定績效指標時應該遵守的原則，但是并沒有提出如何制定目標和如何對目標進行分解。

1.4 目標與關鍵成果法

目標與關鍵成果法是由英特爾企業創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明的，主要用來明確組織和團隊的目標及每個目標達成的可衡量的關鍵結果，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR其實就是綜合了MBO和KPI兩個績效管理工具。所以，它解決了如何對目標進行分解和在分解目標的過程中需要遵守的原則，但是卻沒有提出如何制定目標。

2 績效管理工具的整合應用

從以上分析可以看出，在制訂績效計劃時，要想解決應該從哪些方面制定績效指標、如何對績效指標進行分解及在分解過程中應該遵守什么原則等問題，就必須把BSC、MBO、KPI等績效管理工具進行整合才能達到目的。這個新的工具被本文命名為“平衡目標與關鍵成果法（Balanced Objectives and Key Results，BOKR）”。BOKR以BSC為橫軸，將組織戰略目標通過財務、客戶、內部流程和學習與發展4個角度進行分解并層層展開;以MBO為縱軸，將上述目標從組織、部門到個人層層分解，并在目標分解過程中以KPI為原則，只列舉能夠反映組織價值的關鍵績效指標，縱橫交錯，形成組織的績效管理指標體系。該工具模型如圖1所示。

根據組織戰略目標，運用BOKR制訂績效計劃的步驟如下。

首先，用BSC將組織戰略目標分解為財務、客戶、內部流程和學習與發展4類指標。財務角度主要考核提供給股東的最終價值，是其他角度的出發點和落腳點。指標包括股東價值、凈資產收益率、營業收入、凈利潤和成本等。不同性質的組織在不同的生命周期，考核指標和關注點是不一樣的。比如，創業期要搶占市場份額，需要重點考核銷售額增長率;成長期要關注產品的獲利能力;成熟期要考核現金流等。客戶角度主要專注于如何滿足核心客戶需求，考核指標通常包括市場份額、新客戶增長率、老客戶流失率和客戶滿意度等。內部流程是指一系列活動的組合，包括市場調研流程、產品開發流程、生產制造流程、銷售與售后服務流程等。考核指標方面，生產制造流程應該包括成本、成品率、次品率、返工率等，銷售與售后服務流程應該包括組織對產品故障反應的速度、售后服務質量、人力和物力成本等。學習與發展角度描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用，主要工作包括加強對員工的培訓、改善組織內部信息傳導機制、激發員工的積極性和提高員工的滿意度，考核指標主要為培訓費用和效果、員工滿意度、員工建議數量及被采納的比例、關鍵員工流失率等。平衡計分卡提出的4個角度并不適用于所有的組織，每個組織可以根據自己的行業特點、組織性質和戰略目標的要求對其進行改良。比如，有的生產制造企業就在原平衡計分卡的基礎上加入了環境保護和社會責任等角度。平衡計分卡要想得到有效實施，組織必須得有明確的可行性戰略和規范的組織結構，對人力資源的重要性有高度的認識，高層管理者有決心、愿意支持和參與該項工作，聘請了有豐富實施經驗的專家提供指導和建立了有效的IT系統提供數據支持等。

其次，將組織層面的各項績效指標分解到各個業務部門和職能部門，由各部門建立自己部門層面的財務、客戶、內部流程和學習與發展指標。當然，由于部門的不同特性，各個部門在各項指標的權重上會分別有所側重。業務部門作為組織收入和利潤的主要來源，側重于財務指標的考核;客戶服務部門的服務質量會嚴重影響消費者的重復購買意愿;內部流程是否順暢會嚴重影響各部門之間的溝通、協作程度;人力資源部門作為組織人才數量和質量的保障部門，要重點關注學習與發展指標。組織可以在每年年初與各部門負責人簽訂目標責任書或者績效合約，年底以此為依據進行考核，根據績效目標的完成情況決定各部門負責人及部門整體的獎金總額、部門負責人的薪酬和職務升降及在組織的去留等。

最后，各部門將部門目標再分解到員工個人頭上，確保組織戰略目標真正落地、責任到人，并根據不同部門的性質，分別按周、月、季度、半年度或者年度為周期進行考核。

在整個目標分解過程中，除了自上而下的分解，還要注意員工自下而上的反饋，充分尊重員工的個人意愿，切不可強制分配，引起員工的反感，降低員工的工作積極性。組織要把員工的思想從“讓我干”轉變成“我要干”，以員工自我管理取代來自組織支配式的管理控制方式，激發員工的內在潛力，提高工作效率。

目標設置自始至終要遵守KPI原則，可運用頭腦風暴法、魚骨圖法等逐步分解績效指標。不同部門和不同崗位應有不同的KPI組合。KPI能量化的要量化，難以量化的要細化并使用量化的評估手段。激勵指標和控制指標要相結合并在一定時期內予以固化。KPI制定得是否科學、合理和完善，有以下幾個評估標準：工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否可以證明和觀察？多個評價者對同一個績效指標進行評價時能否取得一致的結果？這些指標總和加起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標？是否從客戶的角度界定關鍵績效指標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？是否留下超越標準的空間等。目標制定時，可以以標桿管理法和SMART原則為輔助，向同行業優秀的競爭對手學習，并注意指標的明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）及時限性（Time-bound）。

不過，對于組織來說，制訂績效計劃只是績效管理工作的第一步。為了保證績效計劃的有效實施，還需要績效管理工作的其他幾個環節保駕護航。即在績效計劃制訂完成后，通過績效監控和輔導進行過程控制，確保在工作過程中能夠及時地發現問題并解決問題，確保所有員工都是在朝著實現組織的戰略目標而努力，能夠按時、按質、按量完成組織分配的工作任務。績效計劃完成后，組織要通過績效考核評價所有部門和員工的績效目標完成情況，并進行及時的總結、回顧和反思，獎優罰劣的同時，對戰略目標進行重新思考、調整或者對工作方法、流程等進行改進。績效考核工作完成后，人力資源部和各部門負責人要及時向員工進行績效反饋，根據績效考核結果，和員工一起就工作過程中的表現進行溝通，并商討、制訂績效改善方案，提高員工的素質和能力，滿足員工自我發展要求的同時促進組織發展。

參 考 文 獻

[1]付亞和，許玉林.績效管理[M].第3版.上海：復旦大學出版社，2014.

[2]方振邦，劉琪著.績效管理：理論、方法與案例[M].北京：人民郵電出版社，2018.

[3]葛玉輝，榮鵬飛.績效管理[M].北京：清華大學出版社，2014.