淺談核電設備采購管理模式

沈宗文

摘 ?要：核能發電是我國電力生產中的重要形式，在傳統能源危機逐漸變大的背景下，核電的重要性越來越明顯。核電站建設過程中涉及大量設備，設備采購費用占核電站總建設成本的70%左右。設備對于核電廠而言，不論是在建造階段還是將來的運行階段，核電設備的重要性是不言而喻的。核電設備采購管理需要尋求積極有效、多快好省的管理模式。作為核電站面對大量建設物資的采購，如何提高采購效率，降低采購成本是提高競爭力的重要部分。

關鍵詞：核電設備;采購;管理模式

核電設備采購工作始終處于項目式管理階段，高度依賴個人的技能和經驗，不同設備采購負責人之間形成了信息孤島，以致組織在輸出人才的同時也流失了知識。工作經驗與知識不能實現持續有效的積累和傳承，組織能力發展沒有可依賴的載體。

一、核電工程設備特點

核電工程設備投資力度相對較大，且技術要求較高，制造難度過大，且設備不可更換。核電工程與其他建設工程要求不同，其建設費用比例較大，占40%～70%。核電設備與常規貨品不同，對設備要求相對較高，通常是根據訂單要求來制造。值得注意的是，核電工程設備安裝后難以更換，例如：核反應堆壓力容器不可能進行更換，維修難度相對較大，這對于核電工程而言十分致命。

二、核電設備采購管理模式

（一）秦山二期設備采購管理模式

秦山核電二期工程設備采購、監造工作在貫徹國務院制定的“以我為主，中外合作”的方針下，采取由業主自主采購的管理模式，按照“貨比三家、擇優選擇”的原則進行工程設備的多國采購、單項采購，業主自主負責設備制造的質量監督。設備采購與監造管理工作按照改進、優化、提高的管理要求，逐步形成了一套高標準的、適用于國產化核電建設的程序化、規范化、信息化的管理體系，組織建立了一支精干、高效的采購與合同管理、監造管理的隊伍。

（二）EPC總包的設備采購管理模式

國際上核電發達國家多數都是利用工程公司（簡稱AE公司）進行管理。在核電領域，由于核行業在安全上的特殊性，AE 公司的地位、作用與形態受到各國核電發展戰略的影響，同時，反過來也在很大程度上影響了各國的核電工程項目管理模式。EPC（Engineering，Procurement，Construction）即項目總承包，指承包商向業主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務。采用EPC模式，可以顯著減少項目成本，縮短工期。業主可以對EPC總承包商進行總體控制，對其采購的全過程參與、見證，以確保委托給EPC總承包商的項目交工后能夠長期平穩的運行。當前由中國核電工程有限公司進行的總承包多項目管理就是如此，為各個項目業主服務。

三、前期業主采購模式的分析

無論是秦山二期的采購模式，還是其他采購模式，主要可以分為兩類即：業主自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期和田灣核電站的項目建設過程中都體現了這兩種采購模式，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。業主自主采購模式雖然也比較成功，但存在以下缺點。

（1）業主和承包商定位不清。秦山二期是業主自主采購，自主監造的典型，其之所以成功是在特定歷史條件下，在我國核電建設剛剛起步初期，沒有專業的核電工程公司。但是這一模式不適應目前核電大發展，也不適應多項目管理的需求。

（2）采購和監造接口不清。在業主負責采購和監造的模式下，采購和監造是由業主全面負責，但是設計是由設計院負責，而監造則是在業主負責下，由設計院提供技術支持，在這種情況下，采購接口不清主要表現在以下幾個方面。①采購清單不完整。設計在由設計單位負責的情況下，業主的采購是在設計院的設計清單和設計文件規定下進行的，由于業主缺乏設計能力，因此往往無法判斷設計清單和設計文件的正確性，只能嚴格按照設計的要求執行，但現場執行的反饋確實是經常發生缺項、漏項、錯項，截至2008年底，秦山二期因為設計接口問題已經累計重新簽訂補充修改合同214項，占總合同數量近25%，導致整個工程損失了大量的投資和周期。②設計、安裝接口文件管理困難。原則上在設計提供設計文件的情況下，設備采購方還需要向設計方提供設備的接口資料，以便設計方完成整個系統的設計，及設備安裝基礎的設計。但在業主負責采購的模式下，由于設計和采購的分離，設計方和采購方要經常為此協調討論，以確定具體的接口資料提交的時間、內容。為此，專門成立了一個接口資料協調小組，每月定期召開會議進行清查和協調，盡管如此，仍沒有滿設備承包商接口資料的需求。③監造職責不清。監造是采購方的職責，但由于設計方是設計院，采購方在某種程度上，對于某些設備的特性或設計文件的理解并不深刻，為了確保設備制造的質量，秦山二期擴建工程在設備監造過程中，以技術支持的方式聘請設計方參與設備的監造，但因為監造的責任在業主方，會發生各方監造職責不清的情況，給工程進度和設備制造質量帶來不必要的損失。④工程實際難于滿足設計要求，不利于設備采購國產化的原則。核電設備的特殊性，在設計規范、制造規范方面有著明確的要求，并接受核安全局的監督。⑤采購范圍不清。作為業主采購，由于人力有限，很多BOP設備、通用設備、常規設備會委托安裝施工單位采購，但這往往導致采購范圍接口上的矛盾。

四、加強核電設備采購管理的有效對策

綜上，筆者對影響核電設備采購管理相關因素進行了分析，為促進核電設備采購管理工作的有效實施，還應采取有效的管理對策，優化采購流程、對信息積累及規范平臺進行構建、充分運用量化信息系統，詳情如下。

（一）優化采購流程

在采購管理中，采購流程是其重要內容，采購流程是否得到合理設計會直接影響采購成本和企業績效。以往采購流程放到當前供應鏈管理模式下必須進行重新的優化設計，尤其是要與快速響應客戶需求相適應，與外部環境的不斷變化相適應。高效運行采購流程需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的合作協同，并且要保證企業和外部客戶以及供應商的良好溝通，確保采購信息協調一致，確保整個流程中信息的有效、快速傳遞，對采購運作機制進行了優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。

（二）對信息積累及規范平臺進行構建

為促進核電設備采購管理工作的有效開展，相關部門應對信息積累及規范平臺進行建立。采購平臺的構建可為核電設備日常采購業務提供科學依據，具備齊全的功能，一些年齡稍幼，采購經驗不足的業務員應借助該平臺去總結學習，促進自身業務水平的提升，有效改善學習氛圍。

（三）充分運用量化信息系統

在核電設備采購中還可量化信息系統應用其中，實現設備采購的量化。采購進度工程師應對招投標環節實施量化處理，通過與供應商的協商來執行環節的量化處理，并對相關因素進行處理：對影響設備交貨產生過程點加以考慮，如：合同移交、原材料進廠、接口交換、設備出廠等。一旦采購進度出現變化，則需交由進度管理部門負責審批，對監控點計劃加以更新。

五、結語

綜上筆者對核電工程設備特點進行了分析，為實現設備采購管理，相關人員應對設備采購管理流程加以優化，對信息積累及規范平臺加以建立，將量化信息系統應用其中，促進設備采購工作的有效落實。

參考文獻

[1] ?劉健龍.核電工程設備采購與監造管理淺析[J].中國設備工程，2017（19）：32-33.