淺談如何加強企業組織能力建設

暢瑞

摘要 VUCA時代充斥著模糊無常，企業內外部環境日漸加劇的不可預測性成為這個時代的顯著特點，適者生存的法則要求企業不得不把重心放到內部組織能力建設上來。本文從員工思維、員工能力、員工治理3個維度淺談加強組織能力建設的策略，通過這些策略的實施，提升企業組織能力，助力企業發展。

關鍵詞 組織能力;企業戰略;人力資源管理

2020年新冠疫情暴發，打亂了全球企業的發展計劃。在疫情期間，有的企業被打擊得一蹶不振，而有的企業卻得到了蓬勃的發展，同樣的環境卻有著不同的命運。危機中存在很多不確定性，有困境，但也有機遇。美國管理大師彼得·德魯克說過：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。所以應對危機就要不斷思變，找出新的發展戰略，依靠團隊的力量為企業戰斗力續航。因為疫情讓全球企業都開始重視組織能力建設，組織能力建設也因此被眾多企業提進戰略布局當中。

一、組織能力建設的內涵

（一）組織的定義

組織定義有狹義和廣義之分，組織能力建設中組織的含義是指狹義的解釋，即人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。從定義中可以看出，組織是人的集合，為某一目標而存在，組織的運行依靠人的分工和協作。

（二）組織能力的重心

組織是人群的集合，組織能力實則是組織中人群的能力，所以企業組織能力建設主要圍繞員工展開，包括員工思維、員工能力、員工治理。員工思維指員工是否有意愿為完成企業戰略目標努力工作;員工能力指員工是否具備完成工作任務的能力;員工治理指企業能否為員工提供充分發揮才能的環境。

在企業中，管理層對員工的態度決定著企業能否有效提升組織能力，如果一個企業視員工為成本，預示著企業將不會在員工身上增加過多的投入，員工自然不會對企業產生強烈的責任感、歸屬感，這勢必導致員工忠誠度大大降低;但是如果一個企業視員工為稀缺資源，管理層就會付出大量心血在員工的培養和員工治理上，重視員工價值實現，為員工打造發展路徑，滿足員工內外需求，而員工必然會毫無顧忌地將全部精力投入企業，心甘情愿為企業發光發熱，員工的忠誠度將出現大幅提升。比如良將如云的阿里巴巴、華為等大企業，它們的成功離不開優秀人才的貢獻。所以組織能力建設應將重心放到員工身上，視員工為能夠給企業帶來效益的稀缺資源，并形成一種文化共識，在這種共識下才能更有效地開展組織能力建設。

二、組織能力建設方法研究

“互聯網+”的繁榮發展，全球5G產業鏈布局的不斷深入，都大力驅動著經濟全球化的進程，世界變得越來越小，企業間的競爭愈發激烈，誰將傲視群雄，取決于誰掌握著強大的人才隊伍。人才是企業發展最大的動力來源，人才將成為企業間競相爭奪的對象。人力資源管理將被賦予重要的使命，企業需要從戰略性人力資源的角度深入探究組織能力建設的方法，并保證落地實施，才能在企業中建立起具有強大戰斗力的員工隊伍。

（一）員工思維的轉變

戰略性人力資源管理是組織通過人來達到組織目標的各個方面的內容。組織戰略能否實現取決于5個要素：組織結構、工作任務設計、人員甄選及培訓開發、報酬系統和信息系統，人力資源管理對其中3個基本要素負主要責任，即工作任務設計、人員甄選及培訓開發、報酬系統。要想組織戰略得以執行，人力資源管理部門必須保證有基本的執行措施，包括明確工作任務、合適的員工、恰當的激勵機制等。但有了具體措施后并不一定取得好的結果，原因在于人是有思想的生物，俗話說“千金難買我愿意”，企業首先需要把注意力放到如何改變員工固化的思維模式上。隨著組織的發展，員工的思維不能一成不變，它需要根據內外部環境不斷轉換，始終把著力點放在組織戰略上。

員工思維的轉變就是讓員工認同不同時期的組織戰略，并愿意為實現組織戰略而奮斗。企業需要打造明確的愿景和使命，培育優秀的企業文化，通過企業文化把員工凝聚在一起，形成統一的價值觀，上下同欲，共同實現企業戰略。

愿景是指企業將來的發展前景和發展方向，使命是企業存在的意義，企業需要告訴員工在實現愿景和使命過程中他們所發揮的重要作用，才能使員工覺得工作有意義，更愿意把精力投入到崗位工作中。

企業文化是組織成員的工作價值觀體系，分為物質層、制度層、精神層。物質層是企業名稱、產品外觀、包裝等，能折射組織的經營思想、工作作風;制度層是組織的各種行為準則、規章制度;精神層是組織領導和員工共同信守的價值標準、職業道德及精神風貌。企業文化很大程度上取決于管理層的行為方式，在培育企業文化過程中，管理層需要以身作則，引導員工樹立正確的價值取向，認可員工的貢獻，以恰當的激勵措施營造敢于擔當、積極奉獻的文化氛圍，把全體員工緊緊地凝聚在一起，形成強大的組織力量。

（二）員工能力的提升

當前全球產業鏈逐步進入重構期，世界已進入復雜多變的VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代。這是一個壞的時代，也是一個好的時代。壞是指經濟發展的不確定性給企業發展帶來巨大的挑戰，企業需要提高思變的速度，隨時順應世界格局的變化;好是指人力資源管理被再次推上歷史舞臺，肩負著培養、管理人才的重任。企業猶如一輛汽車，企業中的人群掌握著汽車的方向盤，決定著企業的前進方向，但并不是任何人都具備控制好方向盤的能力，所以我們需要把人才培養提升到戰略角度分析研究。

平衡計分卡是典型的組織戰略制定工具，分為4個維度：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。其中學習與成長層面就是針對員工培養。我們開發員工培養計劃就是為了提升員工能力，使其適應企業的快速變化。在員工能力提升中，我們需要采用適才適用的原則，堅持做好人崗配備工作，才能更大地調動員工的主觀能動性。所以，在人員甄選環節就要做好把控，嚴格按照崗位說明書選擇恰當的人才。在新員工入職之后就要著手培養計劃，職業生涯規劃是必不可少的部分，主要目標是幫助員工了解企業、熟悉操作流程、接受組織文化、學習與人相處，并且承擔崗位責任，不斷發展技能和專長，幫助員工梳理出適合的發展路徑，快速成長和進步。

當員工走向成熟后，企業需要鞏固舊技能，培養新技能。在這一階段企業需要借助勝任素質模型的工具，找出每個崗位的勝任素質，與員工現狀作對比，查漏補缺，在員工的弱項加強培訓。當員工能力符合晉升條件后，根據情況及時晉升，再依據新職位的勝任素質模型拓展新技能，保證企業人才成長的連續性，源源不斷地向企業輸出優秀人才。當企業從下到上整體的員工素質得到提升后，企業組織能力也會得到質的飛躍。

（三）員工治理方式的改變

員工治理是通過組織架構變革與授權、跨部門流程梳理與改進、信息平臺搭建、組織架構調整與完善等，為員工提供充分發揮才能的環境，達到充分授權、溝通順暢、高效運作，助力企業發展和員工成長，從而實現組織能力提升。

VUCA時代商業信息瞬息萬變，企業為了更好地適應時代潮流，需要不斷變革，促使戰略品牌、產品新技術、服務標準不斷迭代升級。企業常用的變革方法是日常的小改小革，阻力小，效率高。在變革過程中，企業依據明確的組織戰略確定組織盈利模式，即企業創造價值的價值鏈，通過價值鏈能夠清晰地找出關鍵流程節點，通過人員甄選，配置適用的人才，明確責任、權利、利益，確保每個關鍵流程節點的順暢運行，實現各個擊破，保證戰略落地執行。

當員工配置到位后，下一步的重中之重就是如何更好地順應業務需求高效地開展人才管理。從馬斯洛需求理論中我們可以得到啟發，馬斯洛需求理論對提高員工的積極性、創造性及工作效率有重要意義。一般來說，人的某一層次的需要相對滿足后，就會向高一層次發展，追求更高層次的需要就成為驅使行為的動力。所以，企業可以利用績效管理和薪酬體系來不斷激勵員工，滿足當下需求，驅動員工追求更高一層需求，最終實現價值創造。如果企業中每個員工都有強大的內驅力，組織內部將形成強大氣流，推動組織不斷前行。所以，發揮組織能力最有效的辦法就是激勵，而最有效的激勵是給員工提供豐厚和公平的報酬，滿足生存和安全的需求，讓員工全身心投入工作中，在企業不斷發展過程中實現自我價值，奉獻企業。

三、結語

企業的成功來自正確的戰略方向和強大的組織能力，在組織能力建設過程中，企業要持續關注員工的成長和培養，通過愿景、使命、文化、組織結構、工作流程、規章制度為員工提供發揮價值的條件和環境，助力員工成長，打造高效的團隊，推動企業高質高速發展。

（作者單位為陜西化建工程有限責任公司）

參考文獻

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