從財務和資本角度談公司企業文化重要性與領導力提升

史宏偉

中圖分類號：F279 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-004-02

摘 要 本文從財務和資本的角度談企業文化對公司企業重要性的理解，并就企業文化中重要組成部分的如何提升領導力進行闡述。

關鍵詞 公司企業 企業文化 領導力 授權

一般認為，企業文化可以定義為一組共同的價值觀、目標、態度和實踐，它們是一個組織的特征。埃德加·沙因對文化的定義是“一種基于經驗的抽象概念”。既是一種“此時此地”的動態現象，又是一種具有影響力的背景結構，它會以多種方式對人們施加影響。可被視為我們生活其中的社會秩序以及我們所遵循的規則的基礎。

一、企業文化的重要性

對企業文化的不同角度的理解：例如把企業文化等同于“以德服人”；把企業文化說成是制定制度的過程；把企業文化視為“權術”“統治術”；把企業文化看作是員工管理等等。

企業文化作為促進企業長效發展的重要因素之一，是企業的一項重要的無形資產，對企業運營管理有著重要意義。企業文化和企業財務管理之間直接關聯，兩者相輔相成。隨著市場競爭壓力的增大，企業文化在企業運營發展中的地位隨之升高，企業的競爭歸根結底已經成為了文化的競爭。企業文化作為企業核心價值理念，是企業運營狀況展現形式。而財務管理可以將企業運營實際情況具體展現出來。這是從財務層面和角度理解企業文化與財務的關系。

越來越多的組織將公司的成功歸因于他們的企業文化，例如，星巴克，發展模式“我們對待我們的員工的方式會影響員工對待客戶的方式，反過來，我們的成功，其中包括財務業績”。公司企業文化的重要性不言而喻，從不同層面都可以驗證，今天我們從財務和資本融資視角下的公司運營看企業文化問題。談到企業融資難，我們先明確所說企業的概念，這里的企業指的是“公司企業”，不包含獨資企業和合伙企業。公司企業是獨立的法人，享受相應的法律權利，承擔相應的法律責任。企業要發展，要進行內外部融資，融資的必要性不再贅述。

從財務和資本融資的視角來看，公司也是一種商品，更嚴格或嚴禁的講，資本市場使公司資本化了。作為股份公司，股票是公司所有權的表現形式，當大家在買賣股票的時候，本質上是在買賣公司的所有權。所以，上市也好，融資也好，實際上也是買賣公司的過程。在這里，我們將公司這種“商品”與我們普通的批量商品進行類比，來過渡到企業文化上來。

普通的批量商品基本屬于“標準化”“流程化”的產品，公司這種“商品”與之對比最大的不同是“非標準化”，即非標產品，而這種產品越非標、越獨特，對投資者而言就越有吸引力，“物以稀為貴”。其實，不同公司間的表面區別是產品、定位、地點等的區別，但從根本上講，就是企業文化的不同。為什么這么說呢，作為一個公司，最本質和最獨特之處是什么呢？回到上面提到的公司企業上來，作為公司企業，首先是一個組織，組織是由人組成的，是一群不同的人組成的，每個公司，每個人的追求、喜好、價值觀、目標等都不相同，越想讓我們的公司企業獨特，就必須做好企業文化。由此可以看出領導力在企業文化中的重要程度。

二、企業文化與公司的發展階段的匹配

《企業會計準則——基本準則》規定會計信息質量要求包括可靠性、相關性、可理解性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。從可靠性和謹慎性原則角度出發，經濟基礎決定上層建筑角度，對企業文化而言同樣存在著與企業的發展階段和實力相匹配的問題。二者需要相互匹配才能發揮最大作用。

企業發展階段與不同階段的文化策略，一般的生命的周期，分成幾個發展的階段：不同的階段的話，對文化的訴求是不一樣的。初創期的時候，在這個時間不適合梳理明確的價值觀的，因為業務還在探索當中，業務不清楚，方向可能會變，這個時候如果明確的把使命愿景價值觀引出來很可能讓變得教條或僵化，不能很好的跟著整個的社會的環境和業務的發展做改變。同樣，不能像成熟期的企業做一些制度和條條框框的東西。很多初創企業成立之初，就患了“大企業病”，機構臃腫，人浮于事，“正規的制度”嚴重影響了效率和發展，所以，對于初創期企業，“寧可在混亂中成長也不要在約束中萎縮”。成長期及之后，公司要長遠的發展，這個時候就進行提煉使命、愿景和價值觀這些作為文化的核心的元素。企業發展到一定規模后可以借助外力來幫助企業調研、梳理、總結和搭建企業的文化理念，制定相關的落地方案等。所以說不同的階段要有不同的文化的落腳點和方法去實行。畢竟公司的發展不是靠一批人來進行和完成的，在堅持長遠發展的目標前提下，靠文化的傳承和一批批人來完成的。把文化提煉出來以后，搭建了一個文化的機制，到文化變成行為模式。納入到了績效考核里邊。在這里，不講如何落實到績效考核，而是重點講企業文化與公司的發展階段的匹配的問題。

三、領導力提升

當我們有權力塑造他人行為和價值觀時，我們認為就是“領導力”，并創造形成新文化的條件。從財務角度理解領導力，是在眾多達成企業目的過程中“成本”相對較低的。從人力資源角度，企業，看的就是文化，用人，看的是價值觀。組織的生態化、平臺化、去中心化，是強化以企業文化與價值觀為核心的員工管理機制。戴維.尤里奇說過，人力資源已進入由外到內管理的階段，著重需要解決三個問題：領導力、文化和人才。鑒于領導力在企業文化中的重要性，今天我們重點就領導力方面進行闡述，如何提升領導力，進而促進企業文化的健康有序發展。

總體來說，新時代的人力資源管理更多的是領袖驅動，我們總想管理好員工，有沒有想過，如何管理好我們自己？管理的本質：人是帶出來的，不是管出來的。可以說，企業家和領導的成長就是公司和部門的成長。要引導激發員工的潛能、允許試錯，才能不斷成長。企業家或領導如何成長呢？改變認知和思維方式，尤其是潛意識，看似無形，就像植物進行光合作用一樣，但對行為和結果會產生重要影響。心理學研究發現，人通常在如下三種情況下會發生重大的改變：天災人禍；重要或重大的人生時刻；學習、讀書與成長。

如何學習和成長呢？這里重點提以下三點：

（一）按照亞拉伯罕.馬斯洛的建議“向最好的、最優秀的人學習”

如果研究平均數、甚至是正態分布，得出的都是我們能力或水平的“均值”，而研究“最好的”“最精華”“最優秀”的。雖然“人無完人”，但通過研究最優秀的領導人，研究他做的最好的某一個/幾個精華方面，我們會看到我們能力和水平的“上限”、知道我們潛能的可能性、能達到的最高的水平，這樣我們才有實現更高水準的可能性，而不是僅僅被均值形成“自我受限”。

例如，如果我們想知道人能跑多快，從人群中抽出樣本得出平均速度與收集奧運會金牌得主的成績，后者能讓我們看到他們能做得多好，實際上，我們的潛能一直被低估，的確，我們大多數人做不到奧運會金牌的水準，但沒關系，我們的目標不是最佳，而是挑戰自我，跳出“舒適圈”，每天參照上限，做的比“均值”的要求高出一點點，這樣累積起來形成的優勢將對我們的未來產生巨大的影響。同時，作為企業負責人，把自己從最優秀領導哪里學到的分享給公司更多人，就像“提升正面情緒，帶來幸福感”的情緒會“傳染”一樣，會使每個人都獲益，企業就會隨著文化的提升同步蒸蒸日上。

把學習，當做一生的生意來做。

（二）更多的關注自己的優勢和他人的優勢

例如，一個10歲的小女孩，特別有語言天賦，但數學不太好。大多數學校會讓她特別學好數學，因為語言已經很好了，關注劣勢，有沒有想過，這樣做，對于一個10歲的小女孩自信心會有什么樣的影響？關注優勢的時候，她會很開心，關注劣勢的時候，如讓她學數學，這會打擊她的自信心、自尊心，她會不那么開心幸福了。

如果學校讓關注她的優勢，寫作和語言能力，這會提升她的信心，她會變得更開心、幸福。其他方面自然也會提升。關注劣勢，會對我們的自信心產生負面影響，甚至對優勢產生負面影響，因為我們的自信心整體上被大大打擊了，對這個小女孩來講，她可能原來擅長的語言能力也會下降。正反兩方面都會“傳導”。

我們作為企業負責人也一樣，如果我們在一個方面的自尊心和自信心都有所提高，我們在生活的方方面面的自信心都會提高，就可以有更多的發展空間，反之，就會影響我們總體的幸福感，影響我們總體成功的可能性。所以，當我們關注優勢時，我們最優可能成功。員工管理也一樣，我們的注意力在哪里，就會發現什么。發現并讓員工發揮自己的優勢，創造適合發揮的環境，更好的“賦能”，這樣會更有創造力，更有動力，產出更高。工作的滿意度，總體也會提高。

（三）授權

首先，“授權”的意思并不是“一個人說了算”， 而是在擔當前提下的授權。我們的努力方向是由“領導者～跟隨者”模式變成“領導者～領導者”的模式。即由領導驅動變成員工自我驅動。

很多時候，我們并沒有意識到領導驅動這個模式在我們心中的根深蒂固。例如，“我有15年的經驗”，很可能意味著我有一個經驗用了15年。很多公司以“結果”為導向，做任何事情的動機都是避免犯錯，這就與“追求卓越”的長期目標相抵觸。這就要求領導在提升自我的同時，學會授權。在這里，重點提一下，授權不等于放手不管，而是幫助和培訓員工掌握相關技能的基礎上，做到“知其然還要知其所以然”，真正的理解和支持相關操作的用意，用新的行為舉止開啟新的思維模式，傾聽和尊重員工的意見或建議，對組織內各階層的員工闡明目標，而不是做法，讓員工有充分的決策權決定做什么和怎么做，意味著讓員工做出更有意義的決定，掌控主動權。這時，就不再需要授權，我們已經擁有了一支釋放型的團隊，團隊會自發的釋放與生俱來的天賦、能量和創造力。

當然，提到領導力，不可避免的會談到“好決策和壞決策”，例如，讓人回憶在過去一年里做的“好決策和壞決策”，人往往回答的事“達到好結果和得到壞結果”的答案，二者不見得有“對應關系”。人有兩個慣性思維：“線性思維”和“歸因”，合并起來就是“單一歸因”。適當的反思/反求諸己是必要的，但不要過分的、全部的歸集到自己身上，大部分“與我無關”-----有時，有果，有因，這個果所對應的所謂“因”，不見得都與我們有關，不要總是偏執的歸結到是我們自己甚至偏執到“鉆牛角尖”。世界是個復雜的系統，甚至說，是個復雜的巨系統（多維度、多因素）。所以，要意識到這兩種思維的局限性。所謂的因果，很大程度上是“相關性”，是“概率”，是“正態分布”，是“回歸平均”等，甚至很多事是談不上因果的，（如抽簽等不可控的事情）不要陷入“凡有因必有果”或“凡有果必有因”的思維中！要用大概率的數據來說明問題，總結規律，而不是用小概率事件來“以偏概全/只見樹木，不見森林”；而小概率事件（如好運氣等）不會持續/經常發生！當然，運氣本身就是實力的一部分。比如《成功與運氣》中指出，個人的成功在很大程度上是因為運氣好。金牌選手將會擁有好得多的機會，但銀牌選手未必是實力不行。另一方面也說明，時機的把握很重要。我們的目標是讓反射思維去執行審慎思維的最佳意圖。

當我們以發生概率為依據做出決定卻得出相反的結果時，并不意味著我們是錯誤的，僅僅說明在一系列可預期的未來中發生了不可控制的意外。所以，優秀的決策者會敞開心胸來坦然接受不確定性，增加自己的“反脆弱性”，接受對“錯誤”的重新定義，一旦適應了這種調整，認識到你一直都在對賭，好處自然就會隨之而來。

四、結語

上述就是從財務和資本金融等角度對企業文化的理解，各公司企業務必根據實際情況和發展階段，量力而行來進行選擇，打造適合自己公司的企業文化和領導力。