中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

張健偉

摘 要：通過(guò)中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系的調(diào)研和分析，針對(duì)原有KPI考核指標(biāo)檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)，結(jié)合原有績(jī)效考核基礎(chǔ)，對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程體系、制度體系和保障體系進(jìn)行了科學(xué)設(shè)計(jì)，以提高中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效效能，構(gòu)建新績(jī)效管理體系。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理體系;KPI;SKF;PPV;企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F27? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2020）26-0009-03

績(jī)效是企業(yè)追求的主要目標(biāo)之一，或者說(shuō)績(jī)效包含著利潤(rùn)或收益等因素，有些人也會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理就是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得收益。疫情影響下中小民營(yíng)企業(yè)為了生存與發(fā)展，開(kāi)源節(jié)流不斷提升績(jī)效管理水平，克服各種困難使得企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)管理者通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系KPI考核指標(biāo)分析和再設(shè)計(jì)，期待提升中小型企業(yè)績(jī)效、構(gòu)建企業(yè)文化、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

基于中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源框架結(jié)構(gòu)的視角，可以發(fā)現(xiàn)中小型民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有構(gòu)建成型的績(jī)效管理體系，或者說(shuō)制度上不夠完善，只是擺放一些靜態(tài)的績(jī)效考核指標(biāo)。員工的薪酬由固定工資、績(jī)效工資、福利和獎(jiǎng)金等四部分組成，因此，這一類型企業(yè)的人力資源管理并沒(méi)有發(fā)揮最大效能，而人力資源部最大價(jià)值就是激勵(lì)員工績(jī)效最大化。

在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人力資源部門(mén)沒(méi)有在戰(zhàn)略上充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，或者說(shuō)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在片面性，在一定程度上限制和阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面。

（一）績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同行政管理實(shí)務(wù)

通過(guò)走訪調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中小型民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有建立真正的績(jī)效管理的機(jī)制。所謂日常績(jī)效管理活動(dòng)就是考勤，檢查出勤率;做考核，看看分?jǐn)?shù);扣積分，發(fā)工資等。沒(méi)有帶著績(jī)效管理的思維去做績(jī)效管理，管理者和員工沒(méi)有共同管理好影響企業(yè)收益的每一個(gè)要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效最大化。

（二）績(jī)效考核的目的出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差

中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核只是為了考核而考核，沒(méi)有利用考核結(jié)果對(duì)員工及時(shí)反饋輔導(dǎo)，沒(méi)有及時(shí)與員工溝通、去總結(jié)前段時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，如何進(jìn)一步提升績(jī)效水平。而是簡(jiǎn)單的扣分，發(fā)工資，嚴(yán)重失去績(jī)效管理的價(jià)值意義。

（三）考核機(jī)制不成熟

企業(yè)考核一般都是只罰不獎(jiǎng)，或罰多獎(jiǎng)少，都是變相的克扣工資，導(dǎo)致員工出現(xiàn)抵抗情緒。

（四）考核指標(biāo)選擇脫離實(shí)際

在對(duì)業(yè)務(wù)人員KPI指標(biāo)要求過(guò)高，或不符合實(shí)際，導(dǎo)致執(zhí)行困難。錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分等因素在一定程度都會(huì)影響業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)量。不能為了企業(yè)利潤(rùn)，一昧的高指標(biāo)、高要求的去追求業(yè)績(jī)，這并沒(méi)有使得企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，而是過(guò)度的業(yè)績(jī)壓力導(dǎo)致員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，更嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致員工批量離職。

（五）考核不公平、考核結(jié)果和實(shí)際的真正付出形成錯(cuò)位制

企業(yè)加班現(xiàn)象相對(duì)比較嚴(yán)重，都是為了完成工作，留下來(lái)義務(wù)加班，還有時(shí)周末時(shí)間得要安排時(shí)間來(lái)公司加班等。努力的工作，就是想完成好自己的工作，但是考核的結(jié)果和他們的付出往往是不成正比，或者說(shuō)，工作干得好與干的不好都一個(gè)樣，努力工作上卻沒(méi)有得到企業(yè)及時(shí)的鼓勵(lì)和認(rèn)可，本來(lái)工資就不高，還要按企業(yè)的各種考核要求扣分、扣工資，導(dǎo)致出現(xiàn)員工工作一度疲軟的現(xiàn)象。

（六）員工離職率高

由于績(jī)效管理制度存在各種漏洞，就會(huì)出現(xiàn)員工離職率高的問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)一般企業(yè)離職率控制在5%左右比較合理。據(jù)統(tǒng)計(jì)2017年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中小型民營(yíng)企業(yè)員工離職率高達(dá)14.33%。然而員工的離職成本很高。《財(cái)富》發(fā)現(xiàn)，員工離職后，從找到新人到新人順利上手，替換成本就高達(dá)離職員工年薪的150%，如果離職的是核心員工、管理人員則代價(jià)更大。

（七）管理人員業(yè)務(wù)能力不足

企業(yè)績(jī)效沒(méi)有做好，作為績(jī)效管理人員就有這不可推卸的責(zé)任。作為管理人員不僅僅需要專業(yè)的文化知識(shí)，還要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。企業(yè)每月、每季度都會(huì)做相關(guān)的績(jī)效考核報(bào)告、招聘報(bào)告、離職報(bào)告等等，但是還只是停留在表面上，沒(méi)有去深入分析問(wèn)題，去尋找解決問(wèn)題的方法，要么推卸責(zé)任，要么不去解決，使工作嚴(yán)重形式主義化。

二、績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)

（一）基本思路和預(yù)期目標(biāo)

結(jié)合本公司實(shí)際，在企業(yè)內(nèi)部逐步宣揚(yáng)績(jī)效管理體系推行思路，使各級(jí)員工對(duì)績(jī)效管理體系能有充分認(rèn)知以減小推行阻力。

其基本思路是：（1）以基于中小型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系模型為參考;（2）逐步摒棄原有不科學(xué)、不能提高企業(yè)利潤(rùn)的績(jī)效管理制度;（3）在傳統(tǒng)的KIP的基礎(chǔ)上，運(yùn)用綜合型績(jī)效管理工具（BSC、SKF和PPV）建立企業(yè)、部門(mén)、崗位三個(gè)層次的不同的績(jī)效指標(biāo)體系，從而整體實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提升;（4）制定過(guò)程中，每一步驟都會(huì)有員工參與，需要簡(jiǎn)化操作程序，便于員工理解和掌控。

在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，公司績(jī)效管理改進(jìn)的預(yù)期目標(biāo)要求是：（1）工作的基點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效的提高和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn);（2）在新的績(jī)效管理體系下，員工積極參與企業(yè)管理，增強(qiáng)員工歸屬感，實(shí)現(xiàn)雙贏;（3）績(jī)效考核結(jié)果能為以后績(jī)效的提高提供方向指引，成為人力資源管理的決策依據(jù)。

（二）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)步驟

第一步，做好前期準(zhǔn)備工作。包括組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)、制定落地計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、數(shù)據(jù)分析等。

第二步，編制績(jī)效管理體系。對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析論證，根據(jù)不同崗位、人員的特征，制定不同崗位的SKF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）。

第三步，設(shè)計(jì)過(guò)程需要績(jī)效管理體系的四個(gè)模式的流程表單、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等。

第四步，設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度和組織保障體系，設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理系統(tǒng)所需要的制度性文件，成立相應(yīng)的管理、監(jiān)督、推進(jìn)機(jī)構(gòu)來(lái)促使體系的執(zhí)行。

（三）績(jī)效管理體系的建立

1.SKF和PPV模式的建立

KSF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）叫做利益驅(qū)動(dòng)，最好的績(jī)效考核就是通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理里面一般不主張考核為主，而是更多去分配、去激勵(lì)、去驅(qū)動(dòng)，通過(guò)各種的元素來(lái)讓員工感覺(jué)到企業(yè)和他是利益共同體，或者稱為利益趨同者。

KSF即關(guān)鍵成功因素法，是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來(lái)確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS（（Management Information System，）總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。這一模式一般適用于管理層員工或業(yè)務(wù)人員使用。

KSF模式建立步驟：

第一步，確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)BSC 的方法，該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度。經(jīng)綜合分析，公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行最后是為獲取更多的收益、客戶和人才。

第二步，識(shí)別所有的成功因素并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素。比如，影響中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，不僅僅看一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的靜態(tài)反映，財(cái)務(wù)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)性因素而非決定性因素，所以一家企業(yè)的發(fā)展要看人效，就是員工數(shù)量、平均每個(gè)員工的產(chǎn)出，人均業(yè)務(wù)量以及人均毛利;平效，就是企業(yè)辦公地點(diǎn)面積，它每一平米帶來(lái)銷(xiāo)售額或者毛利額;品效即企業(yè)眾多產(chǎn)品中，每個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、成功率，銷(xiāo)售支出;產(chǎn)效即企業(yè)增加一個(gè)新項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，做一場(chǎng)活動(dòng)的投入產(chǎn)出比;客效即客戶的滿意度，新老客戶、社區(qū)的增長(zhǎng)率;財(cái)效即企業(yè)投資后的銷(xiāo)售額、投資回報(bào)率、回款等其他要素。企業(yè)過(guò)度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)使得企業(yè)績(jī)效管理工作得不到應(yīng)有重視。

第三步，確定了考核指標(biāo)，接下來(lái)是分配各指標(biāo)之間的權(quán)重。具體制定時(shí)可以采用主觀經(jīng)驗(yàn)法、專家調(diào)查加權(quán)法、層次分析法等方法。

第四步，分析企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，選定平衡點(diǎn)。分析企業(yè)以往產(chǎn)效、客效、財(cái)效以及員工薪酬的歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)對(duì)比論證，同時(shí)考慮金融市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策、企業(yè)發(fā)展等諸多因素的影響，與員工共同達(dá)成績(jī)效與薪酬的平衡點(diǎn)。

第五步，制定獎(jiǎng)勵(lì)程度較大的激勵(lì)措施。在選定平衡點(diǎn)后，一般來(lái)說(shuō)，在正常情況下，這些績(jī)效指標(biāo)基本上都是可以達(dá)到的甚至超過(guò)績(jī)效指標(biāo)就與企業(yè)分紅超過(guò)完成的部分，低于績(jī)效指標(biāo)，那就要克扣原有規(guī)定的工資，獎(jiǎng)懲并施。

第六步，進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)算。在新的模式下進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試，員工薪酬是否有升，費(fèi)用率是否下降，企業(yè)績(jī)效是否有所提高，凈利潤(rùn)是否有所增加。

PPV是一個(gè)產(chǎn)值量化薪酬的概念，用于行政人員的薪酬激勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)馬云所說(shuō)的3個(gè)人干5個(gè)人活拿4個(gè)人的工資。

PPV（Personal Production value）模式建立的步驟是：

第一步，工作內(nèi)容量化分解。把員工的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、參與項(xiàng)目等分解成若干項(xiàng)，并且以標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)值化、規(guī)則化進(jìn)行量化計(jì)算，同時(shí)羅列具體工作，篩選出有重復(fù)的工作。

第二步，進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)價(jià)。根據(jù)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析，找出歷史依據(jù)，結(jié)合以往崗位薪酬以及市場(chǎng)水平進(jìn)行測(cè)算，對(duì)每一分解出來(lái)的項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)。

第三步，設(shè)置薪酬。底薪+成果價(jià)值+效果價(jià)值+特別激勵(lì)+年終獎(jiǎng)。其中，底薪：保障員工基本生活;結(jié)果產(chǎn)值：工作完成給予報(bào)酬;效果產(chǎn)值：將價(jià)值貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力，或者提高企業(yè)績(jī)效，按照事產(chǎn)值的銷(xiāo)售額按一定比例提成;特別獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

第四步，進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)算。在新的模式下進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試，測(cè)試員工薪酬是否有升、工作效率是否提高、員工工作狀態(tài)是否轉(zhuǎn)變。

2.文化驅(qū)動(dòng)模式的建立

文化驅(qū)動(dòng)就是采用積分式管理，利用企業(yè)文化對(duì)員工的工作進(jìn)行激勵(lì)、認(rèn)可，未來(lái)的績(jī)效管理就是靠企業(yè)文化進(jìn)行管理。企業(yè)一個(gè)月發(fā)放一次薪酬，這種薪酬激勵(lì)一般停留在短期激勵(lì)。但是，員工每天都在做重復(fù)的工作，工作狀態(tài)沒(méi)出結(jié)果或者短時(shí)間沒(méi)有出結(jié)果，沒(méi)有給及時(shí)給予鼓勵(lì)和認(rèn)可，就會(huì)產(chǎn)生心理壓力、工作疲軟等現(xiàn)象，員工很有可能就堅(jiān)持不下去。所以，要利用企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)性激勵(lì)，進(jìn)一步提高企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。

文化驅(qū)動(dòng)建立步驟：

第一步，建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制。把積分式管理作為鏈接員工和企業(yè)文化的紐帶，同時(shí)還要企業(yè)制度建立起來(lái)，把積分管理、兌換根據(jù)制度要求落實(shí)下去，在制度上確保文化激勵(lì)的有效性和及時(shí)性。

第二步，制定積分發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。要求員工花個(gè)5分鐘的時(shí)間對(duì)今天一天的工作進(jìn)行反思，并且根據(jù)時(shí)間的順序，寫(xiě)一個(gè)日志：一天完成了哪些工作、這些工作花了多少時(shí)間、加班了多少時(shí)間等等，根據(jù)工作的性質(zhì)，由部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行衡量給分，只加不減。比如，完成本職工作可給1—2分;完成臨時(shí)附加工作可給2—4分;加班半個(gè)小時(shí)（沒(méi)有半小時(shí)以半小時(shí)計(jì)算）可給4—5分等等。

第三步，建立積分兌換、獎(jiǎng)勵(lì)制度。在月末對(duì)員工的積分進(jìn)行匯總，積分的多少在一定程度上可以反映這個(gè)段時(shí)間以來(lái)員工的工作情況、工作態(tài)度。同時(shí)，開(kāi)展員工活動(dòng)兌積分進(jìn)行兌換，對(duì)于積分前幾名給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，消耗積分開(kāi)展抽獎(jiǎng)活動(dòng)、兌換帶薪休假天數(shù)、兌換獎(jiǎng)品，具體積分兌換如何與企業(yè)文化對(duì)接由企劃部實(shí)現(xiàn)對(duì)接等等。

第四步，進(jìn)行試點(diǎn)。在文化驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試，員工工作狀態(tài)是否有所提高，是否增加積極性，是否提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

3.目標(biāo)驅(qū)動(dòng)模式的建立

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)也稱關(guān)鍵目標(biāo)計(jì)劃。目標(biāo)計(jì)劃最主要的是薪酬計(jì)劃，就在KSF和PPV模式下，員工根據(jù)自己的目標(biāo)來(lái)達(dá)成未來(lái)，實(shí)現(xiàn)更高的收入、更高的積分。以往的員工目標(biāo)計(jì)劃都是在KPI的基礎(chǔ)上，以企業(yè)的角度去要求員工去制定目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的模式的建立就是讓自己設(shè)定未來(lái)目標(biāo)計(jì)劃。

目標(biāo)驅(qū)動(dòng)建立步驟：

第一步，確定企業(yè)目標(biāo)。關(guān)鍵目標(biāo)計(jì)劃來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)又可層層分解為企業(yè)層級(jí)的KSF或PPV、管理層級(jí)的KSF或PPV和員工層級(jí)的KSF或PPV，同時(shí)結(jié)合平衡點(diǎn)和工作量化計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，并保證三個(gè)層級(jí)的KSF或PPV 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性;

第二步，確定激勵(lì)制度。達(dá)成或超過(guò)平衡點(diǎn)指標(biāo)就采取分紅的獎(jiǎng)勵(lì)方式激勵(lì);或改善工作方法給企業(yè)省下人力、物力或財(cái)力，以事產(chǎn)值的銷(xiāo)售額按一定比例提成。通過(guò)較大的激勵(lì)力度，來(lái)充分發(fā)掘員工的潛能，提高企業(yè)績(jī)效。

第三步，進(jìn)行試點(diǎn)。確保方案的落地性和效果。

4.壓力驅(qū)動(dòng)模式的建立

壓力驅(qū)動(dòng)也稱為考核驅(qū)動(dòng)。考核在績(jī)效管理里不是目的，考核只是給員工指明方向，提高下步工作績(jī)效，考核結(jié)果在也會(huì)在薪酬上體現(xiàn)。

壓力驅(qū)動(dòng)建立步驟：

第一步，確定考核指標(biāo)。根據(jù)之前企業(yè)設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)，將所有的成功因素并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后進(jìn)行層層分解為企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人，同時(shí)簽訂績(jī)效目標(biāo)合同書(shū)，包括目標(biāo)、指標(biāo)、定義數(shù)據(jù)收集人等詳細(xì)信息。第二步，考核的實(shí)施。及時(shí)收集考核數(shù)據(jù)，嚴(yán)格落實(shí)考核監(jiān)督，做好績(jī)效實(shí)施培訓(xùn)。第三步，績(jī)效結(jié)果的確認(rèn)與運(yùn)用。計(jì)算考核結(jié)果得分并確認(rèn)，及時(shí)做好績(jī)效結(jié)果報(bào)告并存檔，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供參考以及。第四步，績(jī)效面談反饋。針對(duì)考核出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，尋找原因，及時(shí)與員工進(jìn)行績(jī)效面談，改進(jìn)下步工作方向，提高員工績(jī)效。第五步，改良績(jī)效考核方案。針對(duì)考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)新績(jī)效方案、目標(biāo)進(jìn)行改良修訂，進(jìn)入下一循環(huán)。

三、績(jī)效管理體系改進(jìn)的評(píng)價(jià)

新的績(jī)效管理體系以企業(yè)收益為出發(fā)點(diǎn)，與員工共同管理好影響企業(yè)利潤(rùn)的諸多因素，兩者之間成為利益趨共同體，不僅企業(yè)績(jī)效得到提高，員工薪酬目標(biāo)也得到實(shí)現(xiàn)，獲得雙贏。

新的績(jī)效管理體系主要有四個(gè)模塊，分別是利益驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)以及壓力驅(qū)動(dòng)。以激勵(lì)為主、壓力為輔，充分激勵(lì)員工揮發(fā)的主觀能動(dòng)性和積極創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造收益、提高績(jī)效，也實(shí)現(xiàn)了人力資源部的最大價(jià)值。同時(shí)，成功的績(jī)效管理體系還依賴于其實(shí)施過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。該體系的建立視為一個(gè)連續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，隨時(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)，并依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，做出合理調(diào)整。此外，為了提升績(jī)效管理體系的實(shí)施效果，在效管理體系實(shí)施前，需要對(duì)全體員工進(jìn)行說(shuō)明和開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，以保障績(jī)效管理體系的貫徹執(zhí)行。

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