基于精益化管理的建設項目成本管控探討

魯歆蓉

[摘 要] 建筑企業在異常激烈的市場競爭環境下，即使獲得市場份額其合同收入也相對固定，因此，“降本”至關重要。文章結合筆者多年來的項目成本管控實踐經驗，首先剖析了建設項目成本管控的普遍現狀，然后從精益成本管控體系、精益成本控制系統、成本核算入賬、成本核算審批、成本考核監督等諸多方面提出了具體的精益化成本管控舉措，以饗眾同仁。

[關鍵詞] 精益化管理；成本管控；普遍現狀；管控舉措

中圖分類號： 文獻標識碼：A

一、基于精益化理念的成本管控

隨著建筑企業管理模式逐步科學化，管理文化成為企業發展基石，規范化、精益化和個性化構成了科學化管理的三個層次，其中精益化是一種管理文化，更是一種管理理念，是基于常規管理并引向深入思維的模式，其能夠最大限度降低管理成本、減少管理資源，找準關鍵問題、理清薄弱環節，階段性完成并完善管理體系，使責任具體落實到人，使分工更加明確化。簡而言之，精益管理的本質就是對戰略和目標分解、細化和落實的行為過程，其本質精神就是要有規范性和創新性最好的精密結合意識；精益成本管理是建筑項目精益化管理的分支，將企業預定的成本控制目標層層分解，在過程中建立整套體系，以系列規范的預算、分析、控制和考核為具體內容，以數據處理為紐帶，將各單位經濟目標同企業發展目標聯系，對項目成本費用全過程管控，是使企業獲得成功最關鍵的專業功能[1]。

二、建設項目成本管控的普遍現狀

（一）企業成本管控存在短板

一是，尚無精益化理念，成本管理思維落后。建設項目所在企業，特別是國有企業管理制度和企業文化更新緩慢，管理理念相對落后，大多員工依然停留在計劃經濟時代的陳舊管理模式，弱化了市場分析和預測，在項目的生產經營過程中依舊采用傳統的成本管理方法，一味追求節約而忽略品質，從而導致產品質量低劣，使企業失去品質創收經濟效益和優良品牌的社會效益。

二是，僅有生產成本意識，成本管理范圍局限。企業維持傳統的規模效益，成本管理僅僅關注所占比重較大的生產成本而忽視輔助管理成本，如人工工資成本、辦公管理費用、消耗品等，建設項目沒能結合實際情況綜合管理，成本賬戶的動態監控系統也未能實現全方位的覆蓋，形成了成本控制部分預算的空白和監控的缺失，存在成本管控的片面性，達不到全過程、全方位的精益化管理要求，經營效益不佳。

三是，有待完善體制建設，成本核算結果失真。首先，建設項目成本管控大多納入財經系統而未建立專業的機構，領導層停留在生產進度而不太重視成本管理工作，責任制度也沒完善，導致責權利不清晰而產生應付式管理；其次，成本管控人員對建筑業一知半解或者毫無經驗、不具備成本核算業務能力、不了解工藝工序而按任務拼湊數據，完全違背了精益化管理的過程要求而達不到目標；再者，企業建設項目規模的擴張，成本管控核心人才轉崗或流動性大，或是留存的部分專業人才績效考核偏低而降低積極性，導致成本核算結果對精益成本管理極其不利[2]。

（二）直接成本管控力量薄弱

建筑項目總承包方大多以分包為主，人力資源依賴于分包商的管理，由于生產進度與各個環節資源配置之間的不協調，可能引起人員窩工、怠工等現象，對人工費精益化成本管理程度不高；另外，設備物資采購工作需要實現精益化流程，決策機制需要透明、公正，盡可能采取企業集中實時供給而不是建筑項目長期積壓庫存，嚴格落實采購工作的規范化、制度化是成本實現精益化控制目標的保障。

（三）項目管理費用居高不下

建筑項目在生產履約階段的管理費往往達到建筑工程費用的6%—8%，跟世界先進企業相比差距很大，主要是員工的精益思想還沒有付諸行動、個人意識強而沒發揮團隊作用，勞動生產率低，輔助消耗過高，對無效勞動或非增值作業成本管理不到位，管理成本停留在產品量級而沒有精益到作業層面的質級[3]。

（四）成本管理閉環性不嚴謹

建設項目往往更專注于生產和投入使用功能，相對于高新技術處于低端生產鏈，對成本管理缺乏精益化管理理念而決定了執行力度和主體目標存在偏向，在具體的實時過程中，往往對事后成本更為關注，缺乏對事前成本的預算、事中成本的分析與有效控制。

三、建設項目精益化成本管控舉措

建設項目精益化成本管控具有系統化、信息化和標準化等基本原則，其是全員、全過程對各個環節共同管理，要求掌握的信息量巨大，管理過程復雜，采用量和價的定額，用現代化先進手段對管理流程進行標準化。

（一）建立健全精益成本管控體系

建立健全精益化管理的成本管控體系，實現建設項目的提質增效。一是，以精益成本管理理念為基礎，打造精益文化理念，建立項目成本管理目標，這是確定項目管理發展方向的基礎，是項目為之努力的標桿。二是，為建設項目成本目標建立健全成本管理體系，構建項目管理職能部門，完善內部制度，成立項目成本控制中心具體負責成本控制及過程監督管理，成立組織機構，以項目負責人為組長、以分管成本副總及財務總監為副組長、以成本發生相關部門為組員，確定成本管理工作目標，制訂成本管理計劃和工作協調職責，并對各自的管理工作質量負責，接受日常考核。三是，完善責任與監督制度，根據建設項目的具體情況，將責任按清單具體化，落實到每一個人，并實行定期考核機制，一旦出現責任問題將追究責任、實現目標兌現獎勵，從而實現建設成本管理目標。四是，要在項目組織管理中做到成本精益化。企業要從項目前期策劃、立項時就要樹立精益化成本管控思維，施工項目部全體專業技術人員及管理人員要對施工圖紙進行嚴格的審定，確保項目部全員都熟悉項目施工圖紙，對施工項目部地域環境及施工所用主材等進行掌控，從而確定最佳的施工計劃。同時，施工項目部對于重點的單項工程或分部分項工程，要擬定專項施工組織方案，在確保單位成本最低的基礎上按照規范的施工流程進行精益化施工。例如，對于重點的分部分項工程，施工項目部要制定一整套質量及成本控制方案，對整套施工流程進行全過程成本管控。五是，需要適用市場經濟變化的成本管控，整合資源，隨時掌控建設項目的預算管理和動態調整，收集并分析數據、進行差異化分析，查找原因及時做出科學合理的調整，促使建設項目提質增效的良性運轉[4]。

（二）建立健全精益成本控制系統

建設項目是企業的利潤中心，在市場經濟體制下，技術更新不斷加速，管理方法不斷創新，企業的發展離不開高科技精益化管理，成本的精益化管理必然需要納入到整個企業的發展中。對此，建設項目需要通過技術與成本的深度融合，在擴大成本管控范疇下，開拓新思路，尋找新方法，健全與其他目標均衡發展的成本控制體系，以實現建設項目的良性閉環。

1.人的行為因素。以人的精益為本尤顯重要，其是建立健全精益成本控制系統的前提保障。對此，可將企業精益化成本管理由傳統的以物為中心轉變為以人為主向，高度重視人的行為準則、工作規范和價值道德，高度重視人才隊伍的建設，打造一支有精益成本管理理念、有成本管控責任意識、有較高專業綜合素養的人才團隊

2.控制體系的建立。在推行精益管理的目標下結合建設項目的實際情況，建立完整的、系統的成本控制體系，調度財務、人力資源、設備物資、計劃經營以及綜合管理等各個專業，歸集數據，按相關制度要求編制成本費用，對口各項業務流程進行分析，做到成本的實時監控，防范成本超支風險，強化費用管理。

3.成本管控工具。運用先進的成本管控技術手段，運用數字化、借助計算機互聯網網絡技術實現線上、線下的聯動管理，做到前臺響應、后臺集約處理，建設項目通過企業的財經共享信息、充分使用好數據管理平臺，做到成本事前預算、事中分析控制及時糾偏、事后成本分析總結，進而完美實現成本的精益化管理，加速轉型促進精益化成本管理帶動企業全方位升級發展。

4.做到成本精確預控。施工項目部要在明確的成本管控目標基礎上，依據施工項目具有的特性對施工方案及人機設備的投入進行精心的策劃，也要對不同的施工階段、分部分項工程及關鍵分部工程進行策劃，對擬投入的人、機、料成本等進行合理的調度及成本預控。同時，也要對施工進度進行成本預控，針對施工過程中的進度問題，做好成本的精益化分析，以最少的投入活動實現最優的效益產出。

（三）規范成本核算及時準確入賬

一方面，成本核算及時準確入賬是實施精益化管理的基礎，建筑項目所在的企業需要制定成本費用入賬管理辦法，指導各個項目業務環節具體操作，明確管理職責，對各個階段發生的成本費用提出針對性的管理，將成本費用入賬與系統開發實現一體化管理，實時跟蹤各個專業口的預算執行情況，正視過程中出現的問題、存在的缺點，消除管理缺失引起的一切成本浪費，以更加優勝成本管理為目標，全方位、持續健康推行精益化管控。另一方面，建設項目需要明確各個專業管理口徑的縱向管控職能，各專業部門實施對上溝通、對下監督，嚴格成本費用要素的審批程序，以成本控制中心為重心、以入賬專項報告形式規范成本核算，并作為專業部門考核的重要依據。

（四）規范項目成本核算審批程序

在建設項目各核算階段進行流程規范，對于新建項目要按照財務規范要求做好各明細科目的設置，若建設項目涉及的往來單位較多，可采用輔助核算的方式進行。對于建設項目各環節賬務處理要嚴格按照規范的流程進行處理，對于各項稅收要做到合理的籌劃，以控制施工項目的成本。對于工程分包項目涉及的往來核算，要及時進行收入及成本的確認。對于建設項目應收款項，若業主不能及時支付工程款的情況下，施工企業可需求第三方保理的方式，以及時回收工程款，減少資金成本的占用。例如，在建設項目急于回收工程款，償還銀行貸款本金及利息時，當業主單位不能及時進行結算，施工項目可與業主單位進行溝通協商，采用第三方保理公司參與的方式，在有效緩解業主資金支付的同時，也有利于施工項目及時收回應收款項，一定程度上也緩解了施工單位的資金周轉壓力[5]。

（五）落實成本考核監督管理機制

建設項目成本的精益化管控應遵循企業成本內控流程，對項目過程成本進行管理與監督，實施成本預測、分析和控制，對成本控制計劃實施效果檢驗。另外，在建設項目的成本分析過程中，依據企業體系文件和項目成本控制管理辦法采取責任制，將成本費用入賬納入績效考核，按激勵機制條款給予成本控制優勝的部門及成本控制人員兌現獎勵。當然，建設項目的成本控制是建立在促進生產、保障安全和質量，有利于企業經營發展基礎的，因此可結合企業發展統籌規劃，結合項目經營實際情況與成本管控的成效對激勵機制做適當調整，以有利于促進企業經濟發展為最終目標。

（六）以新技術推進精益成本管理

建設項目要積極推進和應用全新的技術、設備、施工方式及項目成本管控模式，要隨著施工項目的工程進度進行成本的精準控制，對各個施工環節都不得有疏漏和松懈的情形。在施工過程中要積極克服以往的經驗施工方式，積極的進行施工技術及管理創新，對一些施工用原材料要及時進行優化，對建設工程項目擬投入的人財物等要進行合理的整合，依據建設項目的進度進行全過程技術創新，對建設項目投入的人財物也要進行精準的控制和有效的利用，對于建設過程中施工人員的安排，各項主材及輔材的消耗及人工管理費用注重從降本增效的角度進行創新管理。同時，對于建設單位自主研發或者直接引進的施工技術，要及時應用于施工項目，加大技術創新轉化為施工項目成果的運用，只有施工技術不斷的創新，才能有效的保障施工質量及工程進度，從而降低建設項目成本的目標。另外，技術創新也是建設項目提升管理效能的基礎，通過不斷的施工技術創新，可有效為施工企業搶占市場份額，優化施工單位的資源及建設項目成本管控，達到施工企業的規模效應，從而獲得最優的經濟及社會效用。例如，在當前建筑市場多元化競爭的大環境下，建設項目要積極推進新技術的應用，從技術創新的角度不斷優化建設項目各項資源，從而達到建設項目成本精益化管理的目標。

四、結語

建設項目要想實現由粗獷型到精益化的成本管控，就需要不斷加快企業內部成本管控體制的建設與完善，使其符合市場經濟的大環境要求，并不斷轉型升級、改革創新、提質增效，以全力推進員工素質的提升、高新技術的運用、全面管控的監督以及績效考核的兌現。而從根本上實現精益成本管控理念，是一項須長久堅持、系統構筑的工程，在建設項目實施過程中須不斷總結所得經驗、不斷完善探索，以提高項目的經濟效益、提升企業的競爭力為目的，促使企業長足穩健可持續性發展。

參考文獻：

[1]聶永飛.鐵路工程項目精益成本管理模式探究[J].中國總會計師，2019（04）：165-166.

[2]王軼堯.精益生產理論在工程項目成本管理中的作用[J].企業研究，2014（20）：46-47.

[3]陳宇.新常態下企業精益財務管理模式的構建探討[J].新金融世界，2019（4）：42-43.

[4]劉中彥.加強成本精益化管控，提高風險防控能力[J].現代企業文化，2016（35）：146.

[5]左常裕，吳建華.精益生產理論在工程項目成本管理中的作用[J].山西高等學校社會科學學報，2009，21（02）：64-66.