基于服務藍圖的物流云軟硬件集成項目成本管理分析

符旭東 陳軍

摘 要：本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象，采用PMBOK的項目成本管理研究方法，分析得出物流云軟硬件集成項目存在成本管理薄弱、客戶需求變動頻繁、項目經理責權利不對等以及跨部門協調管理難度大四方面的問題。提出應根據服務藍圖，對項目成本管理過程進行梳理，明確成本管理過程中每個階段的活動內容，以期優化成本管理流程，解決項目全生命周期過程中的問題。

關鍵詞：服務藍圖;物流云軟硬件集成項目;成本管理

中圖分類號：F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A

伴隨著企業和從業人數的高速增長，軟件產品和信息技術服務的種類越來越多，經營范圍越來越廣，整個軟件和信息技術行業的利潤越來越低，行業利潤增速逐漸放緩。在此背景下，企業如何在滿足客戶需求和保證服務質量的同時控制好企業成本成為企業盈利的關鍵因素。

在軟硬件集成項目實施期間，有很多因素影響成本變化，如：業務需求，溝通協調，人員薪級和外包商等。構建科學合理并具有可執行性的項目成本管理體系，運用先進項目管理理論及技術，提升項目團隊工作效率是項目實施成功的重要保障[1]。物流云項目屬于物聯網與數據服務板塊，是一個典型的軟硬件集成項目。本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象，通過分析項目全生命周期的成本管理過程，梳理項目成本管理上存在的問題，對其進行歸因分析，并結合項目成本管理理論和方法，提出項目成本管理過程改進方案，以實現降低項目成本的預期，從而提升項目利潤率。

1 服務藍圖理論基礎

服務藍圖是從客戶角度出發，描述服務過程、客戶接觸點和有形展示，是把服務過程關鍵時刻客戶需求轉化為一線行動準則、內部運營規范的工具。借助于流程圖，將客戶、服務過程、員工和后臺角色準確、直觀地展示出來。服務藍圖有形展示了服務過程中客戶需求從前臺服務向后傳遞的過程，促進前臺、后臺服務質量的控制和改進，是改善客戶感知，提升后臺支撐的有效武器。

服務藍圖（如圖1所示）包括：1個“有形展示”：是顧客能夠直接看到或感受服務的展示部分，放在服務藍圖最上面。3條“線”：第1條“線”是顧客與前臺的互動分界線，指顧客與服務公司間直接的互動，第2條“線”是前臺服務員工行為與后臺員工行為的可視分界線，將顧客能看到的服務行為和看不到的服務行為分開，為了實現客戶看到的服務行為，公司內部所做的一些行為，第3條“線”是后臺服務員工行為與支持過程的內部互動分界線，區分哪些是服務人員的工作，哪些是支持過程。4類“行為”：指顧客行為、前臺員工服務行為、后臺員工服務行為以及支撐過程[2]。

2 物流云項目成本過程及問題分析

物流云軟硬件集成項目由售前支持中心、軟件交付中心、硬件交付中心3個部門合作完成，售前支持中心的成本含在硬件集成成本中。物流云項目成本主要由硬件集成成本、軟件開發成本、硬件采購成本、機房規劃裝修采購成本、智慧物流大數據平臺采購成本構成。其中，機房規劃由分包商A負責，智慧物流大數據平臺由分包商B負責。所涉及的硬件采購、分包商A、分包商B采購均由用戶指定。硬件集成成本包含人工成本、項目費用報銷成本，軟件開發成本包括人工成本、項目費用報銷成本，如表1所示。

明確項目成本構成后，參考項目成本管理過程，在物流云項目中項目組反映比較嚴重的問題有：在項目全生命周期中，項目成本管理薄弱，沒有成本基線，沒有成本監控，也沒有成本核算，更沒有項目成本考核指標。項目簽約階段，實施總監和銷售花費大量時間在內部結算價格上進行溝通，因為內部結算價格是銷售的成本考核基數，同時此數據也是技術部門的成本考核指標，雙方對估算出來的工作量和成本存在很大分歧。現將問題歸類梳理后總結如下：

2.1 項目成本管理薄弱

項目成本估算粗略，根據個人經驗粗略估算項目成本，側重工程活動時產生的工作量，忽略項目管理帶來的工作量。風險儲備沒有計入項目成本，而項目成本預算只是對WBS任務工作量的估算，對于項目組成員工作任務跟蹤，只具有參考價值，并不是成本預算基線。項目執行階段銷售的考核成本是固定的，銷售只關注開票和回款，這就導致銷售會接受用戶很多不合理的需求，致使需求蔓延，成本超支。

2.2 客戶需求變動頻繁

在需求說明書編寫階段，項目經理根據自身經驗和用戶提交的相關參考資料與用戶進行需求對接，并形成用戶簽字認可的需求規格說明書。但在開發過程中與用戶進行溝通或匯報時，用戶會根據已開發完成部分提出新的需求，同時在分析同行業相關系統功能的基礎上提出修改或新增功能模塊，導致變更頻繁無法控制，項目組投入了大量人員成本進行返工，以滿足客戶不斷變化的需求[3]。

2.3 項目經理責權利不對等

軟硬件集成項目涉及多個技術部門共同實施交付，雖然指派了項目經理，但對項目經理而言，此項目采用的是內部分包制，分包到其他部門的部分工作與自己無關，出現問題也由分包部門來承擔。

2.4 跨部門協調管理難度大

項目經理在組建團隊時，項目組成員由實施總監直接指派，項目組成員存在身兼多職的情況。物流云項目采用內部分包制，項目經理在協調硬件集成小組的資源時，技術人員經常不在項目，忙于其他項目。這時必須借助兩個部門的領導才能安排調度人員，無法實現資源的合理調度，人力資源使用受限。

3 基于服務藍圖的成本管理過程優化

通過對物流云項目成本管理的服務藍圖分析發現，項目成本管理有缺失，只關注項目成本估算和內部結算，不關注項目實際成本。作者參閱了大量資料和項目成本管理理論，建議優化成本管理過程，將項目成本管理貫穿整個生命周期，如圖2所示。

根據服務藍圖，對項目成本管理過程進行梳理，明確成本管理過程中每個階段的活動內容。

3.1 招投標階段

實施總監指派項目經理參與成本估算，成立成本估算小組，使用成本估算方法，并結合公司資產庫中的歷史數據進行成本估算。項目成本估算是根據項目資源、需求、工期等估算和確定項目各種活動的成本和整體項目總成本，是項目計劃中非常重要的組成部分，是對合同約定工作內容進行估算所需工作量和成本的過程。項目成本估算方法是指運用一系列科學的手段對項目現狀進行調研，估算出項目所需成本。

3.2 簽約階段

簽約階段，項目經理根據招投標文件、合同信息起草SOW。如果投標階段的估算成本需要調整，則需報PMO和銷售審批。PMO審核技術風險點和更新后的成本估算，當審批通過，放入資產庫。此成本不再作為技術部門和銷售部門的結算價格。銷售和項目組共同使用項目利潤率來做項目績效考核。

3.3 啟動階段

項目啟動后，項目經理負責組建項目團隊，首先需要和實施總監說明需要的人員技術能力、大概工期、人數等信息。實施總監根據技術人員資源池現狀，給項目經理分配資源。

根據工期和成本預算，最終形成項目成本預算計劃，將每個月的資源投入情況細化。PMO將成本預算和投標時的估算成本相比較，如果比投標時候的估算成本多，需要項目經理進行說明;如果比投標估算成本小，就將此預算成本納入成本基線進行管理。根據成本預算計劃，每個月使用成本分析法對項目成本進行監控[4]。

3.4 執行階段

項目執行階段，PMO在工時系統得到實際工作量后，根據項目預算成本計劃使用月度成本分析和掙值分析按月項目成本監控。成本月度分析是針對每個崗位的計劃成本和實際成本做對比，監控偏差情況。

PMO按項目階段統計項目工作量和任務完成情況，將項目預算成本、實際成本和掙值使用掙值分析項目比較分析，計算出CPI和SPI，確定項目是否存在進度延遲或成本超支情況。分析得出結論后，PMO并將監控結果發給項目經理和管理層。當發現成本偏差率超過20%警戒線時，將向項目經理發出預警[5]。

項目經理結合掙值分析項目的健康情況，針對于預警信息，及時提出并采用相關措施管控成本。如果風險轉變成問題，需要走審批流程，啟用風險儲備金。

3.5 結項階段

項目經理通過甲方組織的項目驗收后將終驗報告提交PMO。同時項目經理整理成本管理相關文檔和數據，總結該項目的經驗和教訓，分享給其他技術人員。PMO確認無誤后將項目所有文檔進行歸檔放入公司資產庫，為以后此類型項目的報價提供重要的參考價值。隨后，PMO編制成本決算報表，便于管理層和相關人員可以清晰看到自有服務利潤率和整個項目利潤率。

3.6 質保期

質保期中，當客戶遇到問題或者有優化需求時，聯系銷售或項目經理。技術部門經理根據項目特點，選擇合適人員任命為運維負責人，運維負責人根據合同對質保期的服務要求開展遠程運維或者現場駐點運維。質保期期間的工作量和費用同樣要填寫到項目上，由運維負責人審批。

質保驗收通過后，運維負責人將項目狀態調整為關閉狀態，并填寫關閉時間。同時向PMO提交項目質保階段驗收資料和驗收證明。PMO部門要關注質保期內的項目成本投入，這部分成本既能反映項目質量好壞，也直接影響項目利潤高低。

4 結語

需要讓項目經理參與項目全生命周期，優化成本管理流程。在投標階段項目經理參與項目成本估算。項目啟動階段項目經理對成本進行預算，作為用于成本管控的基準線。在項目執行期間，采用掙值分析法來進行成本監控。項目結項后，將項目所有成本基線納入公司資產庫，為后續項目成本估算提供參考依據。同時，結合月度分析和掙值分析結果，建立成本績效考核激勵制度。最后，為了項目成本體系的實施推進，需要優化組織結構，成立PMO部門對項目成本進行全過程監控，并對項目進行分級分類，根據項目優先級和復雜程度，來監管項目的執行情況，促進工作效率的提升，實現項目的分級管理和項目成本管控。針對項目需求變更頻繁的問題，通過規范需求變更流程，引入PMO部門審核機制，加強需求變更的管理。

（責任編輯：陳之曦）

參考文獻：

[1]PMI著， 許江林譯. 項目管理知識體系指南PMBOK指南第6版[M].電子工業出版社， 2018.

[2]楚東曉， 彭玉潔. 服務藍圖的歷史、現狀與趨勢研究[J].裝飾， 2018（05）：120-123.

[3]趙學東. 計算機系統集成的實施與項目管理途徑研究[J].通訊世界， 2016（16）： 213-214.

[4]王立芳， 王妍. 基于服務藍圖的用戶體驗提升[J].通信企業管理， 2019， 382（02）：58-61.

[5]沈艷萍. 試論系統集成項目的成本管理[J].財會學習， 2017（05）：85.