作業成本法在SD酒店的應用研究

李乾杰 譚蕭

摘要：我國精品酒店的興起和國外高端酒店的進駐加劇了酒店行業的競爭態勢， SD酒店作為國營高端酒店為了穩定發展，轉變成本管理理念，構建作業成本核算體系，提供全口徑、多維度的更加準確的成本信息;合理資源配置優化作業流程;為企業更有效地進行成本控制、績效評價等各種管理活動奠定基礎。

關鍵詞：國營高端酒店;成本管理;作業成本法

中圖分類號：F234? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）11-0138-03

一、SD酒店成本核算的現狀及問題

SD酒店是坐落于山東省濟南市南部的一家國營五星級酒店，占地面積150畝，建筑面積13萬平方米，由酒店主體建筑、會展中心和SD會堂三部分組成。SD酒店地理位置優越，交通便利，是一座集餐飲、住宿、會議、展覽、商務、休閑、娛樂、宴會于一體的綜合性多功能酒店，其中酒店的營業收入主要來自于餐飲、住宿、會議和康樂服務，其中酒店的餐飲收入占總收入的48%，客房收入占總收入的26%，會議占總收入的10%，康樂收入占總收入的3%。

（一）SD酒店成本核算的現狀

SD酒店采用傳統成本法進行成本核算，按照部門進行成本費用歸集，營業成本一般只包括餐飲部的原材料消耗費，而各部門的期間費用基本相同，主要包括低值易耗品消耗、人工費用、折舊攤銷費、設備維修更新費、能源消耗費、清潔費和其他費用幾部分構成。在進行成本費用核算時，一般將餐飲部的原材料消耗計入到營業成本中去，營業性部門的低值易耗品消耗、人工費用、折舊攤銷費、設備維修更新費等各項費用消耗作為期間費用計入營業費用，非營業性部門的各項費用消耗同樣作為期間費用計入管理費用。

（二）SD酒店成本核算的問題

1.營業性部門成本核算內容不全面。酒店一線營業性部門的成本核算范圍只包括營業成本和營業費用，對于一些輔助營業部門的成本費用卻沒有考慮進來，導致營業性部門所消耗的成本費用被低估，這樣歸集來的成本費用并不全面，導致成本核算結果準確性降低，利潤被高估，不利于酒店進行成本管理和經營業績考核。

2.間接費用的分配標準較為單一。國營高端酒店的間接費用占總成本的比重較大，由于間接費用的分配標準又較為單一，從而導致期間費用分配的準確度降低，直接影響到酒店的成本核算結果的可信度。國營高端酒店的期間費用主要是由營業費用和管理費用兩項費用構成的，期間費用包含項目繁雜，分配標準又較為單一，自然會導致酒店的成本核算結果的不準確。

3.選取的成本核算對象不能滿足成本管理的需要。酒店行業屬于服務行業，主要是依靠為客戶提供各項服務來賺取收入，服務類型較為全面，各項服務所對應的客戶類型較為復雜，但是國營高端酒店現行的成本核算的對象是各個部門，無法提供關于服務和客戶的成本核算信息，不能滿足酒店的經營管理需要，不利于酒店制定出更為合適的營銷策略，不利于管理者進行長遠的戰略規化和提升自身的市場競爭力。

二、作業成本法在SD酒店的應用

（一）成本對象的選擇

對于酒店行業來說，其獲取收入的主要途徑是通過為其招待的客戶提供客房和餐飲服務。SD酒店招待的客戶種類眾多，可以分為散客、商務型客戶、VIP客戶、會議客戶、婚宴客戶，不同的客戶為其帶來的收入也會有一定的差別，同時消耗的成本也會有所不同，究竟什么類型的客戶會為高端酒店行業帶來更高的利潤，對于高端酒店行業未來的發展情況就會起到至關重要的影響。

（二）作業中心的認定與作業動因的確認

1.作業中心的認定。SD酒店部門眾多，對經營績效的考核和成本的控制均是分部門進行管理的， SD酒店作業中心的認定可以結合收入與成本配比原則，SD酒店的的收入是來自于餐飲部、客房部、會議中心和康樂部四大營業性部門的。因此，對于成本的核算也可以從企業現有的四大營業性部門出發，調查分析各個部門的作業，再加以匯總為一個作業中心，將四大營業性部門分別作為一個作業中心。

2.作業動因的確認。根據客房中心的營業流程將作業具體劃分為接受客房預定、迎接客人、辦理入住（溫馨待房服務）、在店服務、結賬退房、查房、房間清理七項，選擇與作業實際消耗最相關、最合理的作業動因。SD酒店客房中心作業確認作業動因如表1所示。

（三）資源項目的歸集與資源動因的識別

1.資源項目的歸集。作業成本核算的第一步是要建立資源庫，對成本費用進行歸集，通過對SD酒店客房部成本費用的消耗方式進行分析，將由同一資源動因所驅動的各成本費用項目進行整合，確定為一項資源項目，由此將SD酒店主要的資源項目歸集為原材料消耗、人工費用、折舊攤銷費、設備維修更新費、能源消耗費、清潔費、其他費用。將這些資源項目合理的分配到各作業中心的資源庫，有些成本費用是由某一作業中心直接消耗的，稱為直接消耗成本。有些成本費用是由多個作業中心所共同消耗的，將這些間接消耗成本按照各作業中心所應分攤的比例進行歸集，并且最終計入各作業中心的資源庫。具體如表2所示。

2.資源動因的識別。通過對SD酒店客房部各資源項目的進行整合，并且確定資源動因，可以得到SD酒店不同資源項目的資源動因如表3所示。

（四）資源分配到作業

SD酒店客房中心的作業包括接受客房預定、迎接客人、辦理入住（溫馨待房服務）、在店服務、結賬退房、查房、房間清理七個作業，待分配的資源項目包括八種，分別是原材料消耗、人工費用、折舊攤銷費、設備維修更新費、能源消耗費、清潔費、其他費用，根據以上八種資源項目所確立的資源動因將資源分配到餐飲中心的作業，具體的分配公式如下：

分配率=資源成本總額÷資源動因消耗總量

作業成本=作業實際消耗資源動因量×分配率

按照上述公式，以客房中心的人工費用的分配過程為例，來展現餐飲中心資源分配到作業的過程。客房中心共170人，其中客房部服務員110人，前廳部服務員60人，人工成本總額為1770.79萬元，服務總工時為403200個小時，分配率為43.92。客房中心人工費用具體分配過程如表4所示。

根據人工費用的分配過程，對客房部其他資源項目進行分配，具體過程如下。

折舊攤銷費，客房中心折舊攤銷費用消耗總額為182.60萬元，固定資產總數為760 891件，固定資產原值為64 153.52萬元，按照其固定資產的費用占比情況對其進行分配。

設備維修更新費，客房中心清潔費用消耗總額為204.70萬元，設備維修更新次數為8 069次，分配率為253.68。

清潔費用，客房中心清潔費用消耗總額為116.34萬元，清潔次數為179580次，分配率為6.48。

其他費用，按照下設的具體項目進行分配。

按照上述的方法進行分配，得到的整個客房中心全部作業項目的作業成本，如表5所示。

（五）作業分配到最終成本對象

1.歸集客房部直接計入最終產品的成本費用。酒店可直接計入最終成本對象的資源項目有原材料消耗和能源消耗費兩種，原材料消耗按照其直接消耗數量直接計入最終成本對象，而能源消耗費則是作為非數量消耗的資源先計入了各作業中心，再按照接待客人的人次作為作業動因向最終成本對象分配。如表6所示。

2.歸集客房部最終成本對象的作業成本。客房中心的作業有七項，將已經計算出的作業成本按照接待客人的人次和服務工時兩種作業動因向餐飲和客房部的最終產品進行分配，具體的分配公式如下：

分配率=總作業成本÷作業動因總量

最終成本對象成本=各成本對象消耗作業動因量×分配率

按照上述公式，計算客房部分配到最終成本對象的作業成本。客房中心的兩種作業動因所分別為客房服務工時和接待客人的次數，其中客房服務工時總額為380 160個小時，接待客人總次數為131 094次，由此可以得到客房中心作業成本的最終分配情況，如表7所示。

3.匯總客房部最終成本對象的總成本。根據上述四個表格，對客房中心五種客源的最終成本進行加總，得出SD酒店不同客戶類型的最終成本，方便酒店對不同客戶類型的成本數據進行分析。表8為SD酒店最終客源成本匯總表。

三、優化SD酒店作業流程

首先，合并同一部門內的增值作業。SD酒店客房部的查房和房間清理兩項作業是由不同人員負責的，查房服務是由前廳部服務人員負責，房間清理卻是由餐飲部服務人員負責，房間清理和查房服務完全是兩項可以整合完成的作業，將查房與房間清理兩項作業整合為一項，可以對清潔服務人員進行統一的查房服務培訓，將這兩項作業均交由清潔服務人員負責，能在一定程度上節省由于重復作業而多消耗的人工費用。

其次，提升各部門間的作業共享性。餐飲部和客房部都包含預定和收銀兩項作業，然而餐飲部的預定和收銀是由自己負責，客房部的預定和收銀又是由前廳部來負責的，各部門相同內容的作業均配備了專職的人員，各部門之間缺乏對同一作業的協作性，造成了一定程度的人力資源浪費，同時也不利于提升企業員工的凝聚力。整合餐飲和客房的預定和收銀兩項服務，可以對前廳部的服務人員進行統一的培訓，將這兩項作業流程統一交由酒店的前廳部來負責的，既能節省一部分的人工成本消耗，又能增強各部門的協作能力，提升酒店員工的凝聚力。

[責任編輯：紀姿含]