淺析國有水電企業(yè)如何激勵員工

楊濤

摘 要 國有企業(yè)“鐵”的時代已寫進歷史，對于新時代的國有企業(yè)而言，解決人員消極怠工現象、激發(fā)員工工作熱情、提高員工工作績效是使企業(yè)煥發(fā)生機的根本。風平浪靜會形成一潭死水，有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們更加努力，激發(fā)并釋放內在潛力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奉獻自己的熱情。

關鍵詞 激勵 制度 競爭 淘汰

企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。不論是國企、外企還是私企，都非常重視人才培養(yǎng)。員工培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展的基石。如何將人才用好并且留住，對于當前國有水電企業(yè)而言是一個重要的課題。在激烈的市場競爭及人們的思想變革下，所謂的“鐵飯碗”已不存在，國有企業(yè)“鐵”的時代已悄然而去。

一、國有水電企業(yè)人力資源管理存在的問題

發(fā)電企業(yè)工作人員曾經是人們認為的高薪職業(yè)，隨著國家經濟體制及國有企業(yè)收入分配制度的改革，發(fā)電企業(yè)的高薪優(yōu)勢正在逐步消失，“扎根山溝，艱苦奮斗”也已經不是這個時代的主題。全國大部分水電站基本上都建設在遠離城市的山川河流上，自然風貌優(yōu)美是其得天獨厚的特點，但是在醫(yī)療、教育、交通、公共設施等方面存在明顯的劣勢。企業(yè)若不從根本上解決員工的所需所求，不鉆研員工的所思所想，那么想要將員工留住，而且使其干得好，就會是水電企業(yè)人力資源管理最大的難題。

職工的工作效率和創(chuàng)造性與其對待工作的態(tài)度有直接的關系，而工作態(tài)度取決于需求的滿足程度和激勵因素。激勵能夠調動人的積極性和創(chuàng)造性。從心理學層面分析，激勵機制的實際功能是運用一定手段激發(fā)人的動機，從而引起某種行為的心理活動過程，而這一系列心理過程主要表現為激勵手段引發(fā)心理動機，心理動機決定行為，通過行為能夠實現既定目標，通過各種連續(xù)反應有效激發(fā)員工的工作積極性[1]。從管理學層面分析，企業(yè)采用激勵機制的主要出發(fā)點是借助一系列激勵機制充分支持、鼓勵、推動企業(yè)員工積極進取、努力拼搏，從而實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有水電企業(yè)激勵員工的重要性

企業(yè)的活力是企業(yè)生產經營活動得以有效開展的內在力量，一個企業(yè)的活力在于其內在動力和潛在能力，而內在動力主要體現為員工努力工作的程度，激發(fā)企業(yè)員工的工作動力是創(chuàng)造企業(yè)效益的根本。

心理學家將人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求5個層次。因此，企業(yè)管理者應該從以上5個方面來激勵員工，只有員工的需求得到了最大程度的滿足，其工作的積極性以及創(chuàng)造性才能得到提升。現在的員工在強調外在的薪酬收入的同時，也開始追求在企業(yè)的榮譽感，被認可、被表揚，關注努力工作會有多大的發(fā)展空間，他們不只在意奮斗的過程，更看重努力的結果。雙因素論者赫茨伯格認為，激勵因素是適合個人心理成長、能調動積極性的因素[2]。

企業(yè)的發(fā)展歸根結底還是人的發(fā)展，企業(yè)長久穩(wěn)固的發(fā)展依靠的是科學的人力資源管理機制、激勵體系。建立企業(yè)人才激勵制度，并有效應用完善的企業(yè)約束機制和激勵機制，能夠增強員工的責任意識和主人翁意識，充分發(fā)揮其能動性、自覺性，增加企業(yè)核心動力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中處于領先地位。

三、國有水電企業(yè)激勵體系亟待解決的問題

（一）人力資源管理模式落后

傳統(tǒng)人事管理和現代人力資源管理的差別，是管理理念的差別，也是將企業(yè)管理劃分為不同層次的差別。傳統(tǒng)的觀念認為人事管理就是利用，是事務管理，認為對員工的開支是企業(yè)成本;而現代人力資源管理講求的是發(fā)展、是戰(zhàn)略管理，認為對員工的開支是投資[1]。目前的人力資源管理基本還停留在人事管理階段，或者是向現代人力資源管理過渡的發(fā)展階段。簡而言之就是有什么樣的人就得用什么樣的人，而沒有建立健全人力資源體系，從人力資源需求分析入手，對招聘、培養(yǎng)、選拔、使用進行全過程的計劃性管理，人力資源開發(fā)沒有做到前瞻性。

（二）企業(yè)的激勵約束機制不完善

沒有建立健全的員工激勵制度，附帶的其他獎懲制度也不完善，不能對制度的落實形成閉環(huán)管理，制度落實與否沒有得到約束。制度標準不科學、不易量化，造成“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”。

（三）人力資源流動不足

由于國企的性質及社會責任，不能完全做到“能進能出、能上能下”，對于沒有相應知識和技能、不能適應崗位需要的職工，并不能完全使之下崗或待崗。沒有建立較為完備科學的人力資源流動體系。

這樣看來，目前國有水電企業(yè)在員工激勵方面存在的問題就很明確了，管理手段較為落后，缺乏科學的人力資源管理、激勵制度，使員工對待工作的態(tài)度從完成任務轉變?yōu)槭姑唬瑥膽猩⒌耐七M轉變?yōu)橹鲃拥倪M取，從“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥薄?/p>

四、如何有效激勵員工

按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。80后、90后的突出特點就是具有表現自我的欲望，許多人希望自己創(chuàng)業(yè)、獲得成功。即使不能創(chuàng)業(yè)，在企業(yè)中，也希望所在的企業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業(yè)周刊》報道，全球咨詢公司的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來。”聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，使其有用武之地，凝聚一批能人，促進企業(yè)發(fā)展。

國有水電企業(yè)激勵員工的有效方法主要有：

（一）建立具有前瞻性的戰(zhàn)略人力資源管理體系

運用先進、科學、適合企業(yè)自身實際的管理手段，加強人才培養(yǎng)、人才激勵，使企業(yè)與職工共同發(fā)展。運用人才引進、培訓、職業(yè)生涯管理等方式方法，不斷提升職工隊伍的整體素質。

（二）建立健全企業(yè)管理制度

建立健全企業(yè)管理制度，尤其是人才激勵與約束機制，有效運用制度來規(guī)范員工行為，調動企業(yè)內各生產要素的積極性，提升企業(yè)活力。

（三）培養(yǎng)親和的企業(yè)文化氛圍

親和的文化氛圍有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。要留住人才，最好的辦法、最高的境界就是培育親和的企業(yè)文化，人才在企業(yè)文化的熏陶下，長期受到企業(yè)價值取向和企業(yè)精神的影響，慢慢形成個人的一種生活方式，使企業(yè)工作變成自己終生奮斗的事業(yè)。

（四）運用“馬蠅效應”，激發(fā)員工的競爭意識

要像馬蠅叮咬馬一樣，使員工產生危機感，通過環(huán)境的改變來激勵員工的行為，激發(fā)員工的斗志和潛能，如通過技能競賽、考試考核、崗位輪換、樹立標桿等來激發(fā)員工的工作激情。否則，一個部門或者一個團隊長時間保持“風平浪靜”，表面看一片和諧，實則是在孕育一潭死水。

（五）末位淘汰和首位競爭相結合，使重要崗位的血液“活”起來

企業(yè)的重要崗位，如中層干部、專業(yè)主管、班組長等崗位，如果長期不發(fā)生變動，工作內容重復，員工對待工作就會開始怠慢，慢慢發(fā)展成消極怠工，因為沒有相應的激勵制度對其崗位造成威脅。因此，制定崗位考評、末位淘汰等制度，對于企業(yè)消除員工消極怠工現象、干部在崗不作為是很有必要的。每年對于重要崗位實行崗位考評，對連續(xù)3次考評靠后的員工進行降級。對于這些崗位應該開展首位競爭，也就是崗位公開競聘，給予員工更多的公平、公正、公開的競爭平臺，通過首位競爭提高員工學習和工作的積極性，增強員工的競爭意識。工作中保持“如履薄冰”的意識，這樣才能激勵員工自發(fā)工作，將工作的好壞與個人的業(yè)績、薪資、職位發(fā)展結合起來，給員工帶來一定的危機感，工作的主動性自然就提高了。

（六）設置競爭性的薪酬分配方式

企業(yè)要堅持“發(fā)展依靠員工、發(fā)展為了員工，效益與員工共享”的理念，不斷優(yōu)化薪酬結構，有針對性地設計各類各級員工的薪酬結構和水平，對各類人才實行差異化薪酬管理。根據員工崗位等級、能力高低付薪，以崗位為核心，以員工貢獻、業(yè)績和能力為基礎，進一步促進各層級、各類別員工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”。以薪酬差異充分調動員工的積極性。

（作者單位為大唐甘肅發(fā)電有限公司碧口水力發(fā)電廠）

參考文獻

[1] 張殿軍.完善企業(yè)內部激勵機制和約束機制的探討[J].決策借鑒，2011（04）：42-43.

[2] 葉萍.論國有企業(yè)激勵機制和約束機制的設計[J].社會科學家，2009（01）：113-116.