新零售背景下O2O向OMO模式轉型研究

景萬強　李文新

摘要：文章立足傳統電商發展面臨瓶頸、新零售業態蓬勃發展的時代背景，從O2O模式的不足及OMO模式的優勢對比角度剖析O2O向OMO模式轉型的必然性，最后從渠道和數字化運作兩方面提升運營能力、制定更加有效的融合和協作機制、產業鏈中各節點的數字化對接、融合和被融合的權衡等方面探討零售企業從O2O向OMO模式轉型的思路。

關鍵詞：新零售;O2O模式;OMO模式;零售轉型

經過十幾年的快速發展，我國的電子商務從無到有、由弱變強，在對線下實體店造成前所未有沖擊的同時，也面臨著用戶增長放緩、流量紅利萎縮、獲客成本增高的天花板。加之線上購物體驗遠不及線下購物體驗的天然短板，越來越多成熟理性的消費者選擇在線下完成商品挑選，從線上下單享受價格優惠。至此，單純的線下零售和單純的電子商務都無法滿足消費者日漸“膨脹”的體驗需求。于是，整合線上線下雙渠道、更加強調用戶體驗的新零售模式OMO便應用而生。

2016年11月，國務院辦公廳頒布《關于推動實體零售創新轉型的意見》（國辦發[2016]78 號），明確了我國實體零售企業創新轉型的指導思想和基本原則。如何在目前O2O模式基礎上，突破將線上線下僅作為銷售渠道的思維桎梏，實現線上線下更深層次的融合和協同創新，實現1+1>2的協同效應，是理論界和零售企業都必須深入思考的重要課題。

一、新零售相關概念的界定

（一）O2O模式及產生

O2O（Online to Offline）即線上到線下模式。是將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。O2O的外延非常廣泛，只要產業鏈中同時涉及到線上線下，就可通稱為O2O。

O2O模式的雛形——團購出現于2010年，消費者通過剛剛普及的智能手機裝載團購APP，通過線上購買團購劵再到實體店中購買產品和服務。由于以低價吸引的流量難以轉化為商家長期穩定的客戶，當時的團購模式曇花一現即宣告失敗，但它卻讓線下實體店看到了互聯網引流的巨大潛能。自此，傳統線下實體店、企業和品牌開始嘗試開拓線上銷售渠道，同時擁有了線上線下兩種銷售渠道，即所謂的O2O模式。

（二）新零售及OMO模式

新零售一詞是馬云在2016年的云棲大會上首次提出的，2017 年3月阿里研究院《新零售研究報告》中對其闡釋是，新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。結合學者和業界觀點，本文認為新零售是依托互聯網、借助移動互聯網、人工智能、大數據等先進技術，對零售產業鏈中的各個環節進行優化、改造和重組，以實現零售方提高商品輸出、降低運營成本等商業目的，同時提升消費者體驗的新型零售業態。

OMO（Online Merge Offline）即線上融合線下模式。此概念由中科聚盟（北京）信息技術研究院院長趙鵬提出，是通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，幫助企業順應體驗經濟的發展和用戶需求的變化，簡化獲得實體商品和服務的途徑。

二、新零售背景下O2O向OMO模式轉型的必然性

在新零售背景下，單純的O2O模式無法完全滿足零售商提高用戶體驗的目的，需要更為先進的線上線下融合方案來支持愈加人性化和細致的服務創新。這種轉型的必然性體現在OMO相對O2O模式的優勢上。

（一）O2O模式的缺陷及不足

一是線上線下價格體系的混亂。傳統O2O模式只強調線上線下的全渠道建設，品牌方、經銷商和零售商均可擁有自己的線上渠道，未形成合力和統一行動，導致品牌商和經銷商各自為戰，線上商品價格高低不一。

二是價格欺騙。一些缺乏誠信的品牌商在線上標注較高的建議零售價，為自身線下的促銷活動提供價格支撐。消費者若在線上搜索商品價格，便產生線下活動價格相對優惠的錯覺，從而實現商家線下銷售的目的。

三是線上線下商品品質不一。部分品牌商利用線上無法深度感知商品質量的特點和消費者懶得退換貨的心理，將實體店無法售出的問題商品在線上銷售，線上淪為殘次品或走量商品的銷售渠道，更有品牌方專為線上渠道設計了品質低于線下渠道的產品。

四是加劇了線下實體店的萎縮。很多消費者在實體店內挑選、試用商品，然后在線上搜索相同商品，低價購買。而線下實體店往往為加盟店或經銷商店面，嚴重影響了線下實體的利益。

五是線上線下流量封閉，互為信息孤島。線上和線下流量不能轉換，信息閉塞。有的商品電商部庫房斷貨，即便實體店內有積壓也無法轉為線上銷售。線上+線下經營僅增加了銷售渠道，并未達到1+1>2的效果。

（二）OMO的特點及優勢

1. 逐漸消失的線上線下邊界

O2O模式下消費者的購買過程像開關，線上亦或線下購買只能二選一。若介意到貨時延或難辨商品信息真假，就去線下購買;若在意線下的時間成本和更高價格，則選擇線上購買。而在OMO模式下，消費者的購買過程更像立體聲的控制旋鈕，線上線下相互協同配合，共同提升購物體驗，消費者根據需求和客觀條件決定線上線下這兩種立體音響的混合程度。例如，某女性白領工作繁忙，利用碎片化時間在網上選購了一件A品牌上衣，到貨后發現尺碼錯誤，需要換貨，可是她對退換商品的時延非常介意。OMO模式下，她可按照線上指引，到最近的線下店面更換，僅是下班途中稍作停留。在這次購買過程中，線上和線下共同滿足了消費者需求，消費者無法區分是線上還是線下購買行為。

2. 流量雙向交織

一般情況下，O2O模式的流量是封閉的，線上和線下的會員只在本渠道內接受信息推廣和復購引導。OMO模式下流量是雙向交織的，接上文案例分析，該女性白領到A品牌專柜更換商品時，有很大機會了解更多A品牌產品并達成購買，完成了一次線上到線下的引流。新零售品牌盒馬鮮生和超級物種，消費者在店內完成首次購買，通過線上支付的流量入口進入線上平臺，今后便可通過線上渠道選購商品并快遞到家，并通過社交網絡完成二次傳播。如此完成線下到線上的流量共享，模糊了線上線下的流量邊界。

3. 體驗雙向交織

線上或線下購物給消費者的體驗大不相同。線上購物可對碎片化時間有效利用，購物過程靈活便捷，選購完成后只需坐等貨物上門。線上購物的負面體驗也很明顯：產品信息抽象，到貨時間較長。線下購物的體驗則基本與線上相反。在OMO模式下，線上線下渠道協同配合、互為補充、共同提升消費體驗。消費者在線上下單后，商家通過倉店一體的前置倉發貨，讓消費者獲得去實體店購物相同的效率;很多實體店還更名體驗店，消費者可以到店體驗商品，然后從線上下單，既獲得了商品的真實體驗又獲得線上購物的便捷。

4. 線上與線下的生產、采購及鋪貨的協同

傳統實體店將商品提供給消費者選擇，很難獲得消費者的需求反饋。OMO模式下，商家可對消費者的線上搜索行為進行數據化采集分析，為生產和采購部門提供信息支撐，這便是新零售中全鏈路概念的精髓所在。同時，商家通過線上銷售、搜索記錄及配送信息，可精準分析到某類商品的需求數據，對于店面的配貨鋪貨起到指導作用。

5. 店有限，貨無限

無論實體店面積多大，如何布置和優化，可容納的人、可陳列的貨都是有限的。但在OMO模式下，線上平臺拓展了實體店面，使得有限店面可容納更多的人和貨。如一家連鎖便利店，銷售的品類和別的店大同小異，店內可用來陳列商品的貨架已經飽和，不可能再增加生鮮類商品進店，但便利店會員可通過商家的APP預定未來一到兩天的生鮮類商品，可自提也可送貨，既變相提高了店面利用效率，又做到了精準配貨，減少了生鮮類商品的損耗。

三、O2O向OMO模式的轉型思路分析

（一）從渠道和數字化運作兩方面提升運營能力

1. 搭建全渠道

“全渠道”是一種新興的營銷策略，源自美國學者Darrell Rigby在2011年發表的“The Future of Shopping”一文：傳統零售商迫于生存發展壓力，會尋求一種兼具線下實體店、線上購物兩種渠道優勢的“全渠道”營銷戰略，在該種營銷戰略下，零售商會通過融合線上、線下兩種銷售渠道，運用各種手段與消費者溝通互動，最終使購物行為成為一種有趣的、令人興奮的、能讓人投入感情的體驗過程。

新零售是依托互聯網、運用新型科學技術達到提升用戶體驗的目的。而全渠道的理念則是集中在銷售渠道這一環節，打通線上線下，從而提升購物體驗。可見全渠道是新零售體系中一個不可或缺的環節。O2O模式正是一種打通線上線下雙渠道，實現全渠道戰略的基本渠道架構。

2. 全環節數字化運作

新零售運用人工智能、大數據分析等新興科學技術使零售行為智能化、高效化，而所有技術手段的處理對象必須是數據信息。讓消費者線下通過人工錄入和受訪的方式獲取信息是不現實的，新零售平臺必須提供給消費者一個不影響購物體驗的數字型窗口方能實現用戶信息的數字化，這個數字窗口可以在商品搜索環節、支付環節或產品分享環節等。線上渠道無疑是獲取這些用戶數字信息的最佳場景，對于實體零售商而言，線上渠道的經營是實現新零售全數字運作的必要能力。

（二）零售企業需要研究制定更加有效的融合和協作機制

移動互聯網、數字終端及大數據分析等科學技術的發展為企業提供了無限空間，真正讓所有設想成真的關鍵是企業管理和商業機制的創新。接前文案例，白領女性網購A品牌上衣，發現尺碼不合適，到附近實體店更換，從消費者角度看，這僅是商家提供的提高退換貨效率的舉措，對于品牌方則意味著需改變原有的配貨機制、員工績效考核機制及部門間的利益均衡等，甚至涉及更大范圍的商業機制，如與經銷商間的合作機制和價格管控機制。總之，增加新的業務能力的同時，必須有相應的組織管理結構來承載。

（三）產業鏈中各節點的數字化對接

OMO模式下，線上線下高度融合、高效協同，協同的主體可以是線上與實體店，也可以是線上與物流、與商業渠道、與供應方等。要滿足提高用戶體驗的目的，就要求各方準確獲取信息、快速響應，把協同范圍從企業內部擴展到合作方。傳統的合作方式和協作手段在新零售業態都顯得力不從心，企業必須與合作方建立數字化、高效化的信息傳遞媒介，實現產業鏈各節點的數字化對接。

（四）融合與被融合的權衡

在零售行業中，品牌方和零售商數量龐大，每一家企業都去建立自己的OMO系統是不現實的，消費者也不可能接受大量的線上入口。企業應該自建OMO系統還是被更有實力的OMO平臺所融合，是應該像京東那樣自建物流還是選擇與第三方合作，零售企業必須權衡利弊、做出選擇。

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（作者單位：湖北工業大學經濟與管理學院）