NF建筑設計企業項目成本管理的主要問題及對策研究

【摘? 要】在國家不斷推動高質量發展的背景下，建筑設計企業面臨新的挑戰，其成本管理水平有待提升。論文以NF建筑設計企業為例，首先介紹其成本管理的基本情況，其次深入探討當前該企業項目成本管理中存在的問題，最后從構建成本動態控制系統、創新實施標準費額、推動設計收費體系改革、分離有效工時和付費工時4個方面，提出完善NF建筑設計企業項目成本管理的對策，以期推動建筑設計企業提高管理水平，從而實現可持續發展。

【關鍵詞】建筑設計企業；項目管理；成本管理；動態管理

【中圖分類號】F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0127-03

1 引言

成本管理是一項包括成本預算和成本控制的經濟活動，具有綜合性和系統性特征，有效的成本管理能夠大大降低項目的實際成本，保證項目高質量、高效率地完成。對建筑設計企業成本管理中存在的問題進行探討，有利于提升全面預算管理制度在建筑設計企業中的應用效果，是當前實踐中研究的熱點。本文針對NF建筑設計企業的成本管理問題，給出有效措施，以個案進行推廣，具有一定的現實意義。

2 NF建筑設計企業項目成本管理現狀

2.1 NF建筑設計企業的基本情況

NF建筑設計有限公司是一家從事小區規劃、工業建筑設計、建筑裝飾設計等業務的公司，成立于2000年7月15日。近年來，公司實現了持續性、跨越式發展，逐漸由地方性設計公司轉向全國性的工程勘察咨詢企業集團。公司堅持全國化、專業化戰略，已經在全國設立20多家分支機構，注冊地以外市場的收入達到公司總收入的一半。同時，通過全過程戰略的實施，在堅持建筑設計主業的基礎上，逐步延伸到工程施工、工程總承包、工程項目管理咨詢等業務，實現了開展全過程管理的綜合性發展目標。

2.2 NF建筑設計企業項目成本管理的基本情況

NF建筑設計企業的項目成本管理主要包括以下3個方面：第一，人工成本管理。人工成本是NF建筑設計企業項目成本的重要組成部分，在總成本中的占比高達55%左右。該企業的毛利率為25%，總成本與總收入的比例在70%～80%，所以，其人工成本按標準費額、實際人工時進行歸集，并由項目經理支配和控制。第二，直接成本管理。NF建筑設計企業的項目直接成本主要包括與項目相關的辦公費、資料費、咨詢費、設計費、圖形模型費、差旅費、燃油費、培訓費、合作溝通費等，占項目總成本的比例在25%左右，該企業按照實際發生額對成本進行歸集，并直接由項目經理控制與管理。第三，間接成本管理。建筑設計企業的項目間接成本主要是指設計部門發生的不能直接歸集至項目的費用。NF建筑設計企業的項目間接成本包括設計部門的水費、電費、暖氣費、物業費、房屋折舊或者租金等，在總成本中的占比為15%左右，該企業的項目間接成本一般不歸項目經理管理，而是由集團經理或者董事進行預算和控制，所以間接成本管理不在項目經理的績效考核范圍內。

3 NF建筑設計企業項目成本管理中存在的主要問題

3.1 成本管理固化，動態管理力度不夠

當前，NF建筑設計企業項目成本管理的主要內容之一是成本預算管理，主要任務是對實際預算和目標預算進行差異分析，在進行差異分析的過程中注重結果效應，但對過程中的因素變化及影響考慮不足。主要表現在以下兩個方面：一方面是該企業在進行項目成本管理時，比較注重事后成本差異結果分析，整體預算較為合理，但是該企業對于過程性的動態因素變化關注不夠，導致執行預算不到位；另一方面是項目進度與項目預算存在偏差，在項目進度預算中沒有充分考慮施工過程中可能出現的問題，造成項目進度預算與實際情況不符，成本支出存在差異。此外，該企業的成本管理模式較為傳統，應對變化的處理能力較差，如管理者在發現A項目執行預算出現負偏差時，立即開始糾錯檢查和批評指責，而沒有意識到該偏差屬于項目中的階段性偏差，后續能夠實現自動調整。所以，NF建筑設計企業在開展項目成本管理時，重視結果而忽略了過程，極易導致錯誤的判斷，不利于企業的可持續發展。成本管理不是一成不變的，需要在執行過程中不斷地給予調整和優化，這就需要管理者善于利用現代化的信息技術進行動態管理，在全過程中分析差異的原因并給出合理方案。

3.2 標準費額的合理性有待提升，暫未充分體現不同層次員工的勞動價值

NF建筑設計企業當前的標準費額是按照（公司年度人工成本預算總額/公司不同層次員工崗位標準工時折合系數之和）/2 400小時（300天×8小時）來衡量。該標準費額具有較大的不確定性，比較依賴于內部薪酬核算與成本預算的結果，且2 400工時是一種法定工時，并不是每一位員工的實際工時，尤其是不同層次之間的員工工時差異較大，如基層一線員工和年輕員工的加班情況較多，而高層管理者和治理層擁有較多的休息時間，所以，實際中NF建筑設計企業當前的標準費額合理性不夠高，未能充分體現企業不同層次員工的真實勞動價值。另外，該企業存在很多跨年度的項目，以年為單位的標準費額有時會出現較大偏差，未充分考慮不同年份之間標準費額的變化。

3.3 設計收費體系落后，實際控制效果不佳

當前，NF建筑設計企業面臨的情況是，大部分客戶愿意采用工時單價×工時的形式支付設計服務費用，項目部也愿意采用標準費額×工時的形式向外支付輔助設計費用，所以，NF建筑設計企業仍然采用的是人工工時收費體系。在實際中，整個市場沒有針對某一個企業或者某一類企業給出單位工時收費標準，所應用的行業工時收費標準是國家在2000年左右制定的，整個收費標準與數字化時代不夠契合。另外，隨著市場競爭越來越激烈，通常情況下建筑設計企業會招聘具有行業特色的設計院人員來協助完成項目任務，此時如果以內部制定的標準費額進行人工成本報價，則會存在市場差異，但如果嚴格按照內部標準費額和預計工時進行報價，則很可能難以吸引專業的設計人員，失去市場機會。項目經理可能通過調節人工時的方式來調整成本預算，從而達到項目利潤目標，但項目經理的調整權限與傳統項目提成方式的人工總額變化不大，很難做到預算工時與實際工時的匹配，所以，NF建筑設計企業的設計收費體系相對落后，企業的人工時控制將徒有形式，無法發揮實際的控制效用。

3.4 企業采用有效工時，工時記錄控制存在失效的可能

NF建筑設計企業的工時主要分為自然工時和有效工時兩類，其中，自然工時指項目組記錄的人工工時，有效工時指項目部和人力資源部認可的具有勞動價值的工時。當前，NF建筑設計企業根據設計收費提成模式來編制預算，標準費額是固定的，設計收費提成對員工的工資影響較大，而與員工實際投入的工時多少關聯性不強。所以，企業開始逐漸淡化自然工時，因為即使設計人員不填報或者少填報自己的工時，也不會較大地影響自己的績效工資，久而久之，員工便不再按時填報，記錄人員也隨意記錄，對于記錄多、記錄少也沒有人反饋和舉報，導致企業最終的工時記錄系統失效，沒有實際的指導價值。另外，NF建筑設計企業所采用的有效工時一般由預算工時約束，并不是由管理層認可且實際投入的工時，因此，在很多因素的影響下，部分設計工作不會因為投入有效工時而獲得工資，如因客戶的需求而增加工作量，但客戶并沒有支付相應的費用，則此時設計人員的有效工時最終就可能變成無效工時，這也是導致工時記錄失效的主要原因。

4 NF建筑設計企業項目成本管理的優化策略

4.1 構建成本動態控制系統

本文針對NF建筑設計企業項目成本動態管理不足的問題，構建了成本動態監控系統，該系統的橫坐標為CPI（成本績效指數），縱坐標為SPI（進度績效指數），通過指標值反映成本偏差與進度偏差，以此全方位評價項目成本動態控制狀況。該成本動態監控系統主要表現為以下幾種情況：第一，項目成本管理總體按照計劃執行，成本管控效果較好，成本偏差和進度偏差均較小。此時，項目經理只需要維持當前的成本管理方法即可，不需要進行改革與糾正。第二，成本績效指數呈現節約差，進度提前，且與計劃差異較大，雖然兩種差異均體現了較好的效果，但此時項目經理應當認真分析差異的原因，需反思原成本計劃與原成本預算的合理性，應考慮是否調整預算。董事會應當評估當時項目經理呈報的預算估價與預算進度的科學性，考慮企業整體層面是否存在控制薄弱的現象。第三，成本績效指數呈現超支差，進度滯后，兩個指標均顯示成本管理的執行效果差。此時，項目經理應首先分析計劃制定與預算編制的合理性，判斷其是否與該項目相適應；其次要重點分析執行中的差異原因，必要時應當及時對預算進行調整，甚至更換項目經理。第四，成本績效指數呈現超支差，但進度提前。此時，項目組應分析成本超支是否與進度有關，如果沒有關系，應當分析預算的合理性，科學進行成本價格評估，在后續工作中進行預算與進度之間的糾偏，逐步過渡到正常軌道。第五，成本績效指數呈現節約差，進度滯后。此情形與第4種相近，項目組應進一步分析進度滯后的影響因素并及時糾正。

本文基于上述5種不同的執行結果情況，構建SPI-CPI兩維度模型，分別將10%、30%、60%作為衡量偏差嚴重程度的指標值，以坐標（1，1）為中心，假設此時成本執行效果最好，然后分為左上、左下、右下、右上4個區域。其中，左下區域的偏差為不利，右上區域的偏差為有利，左上區域的CPI偏差不利但SPI偏差有利，右下區域的CPI偏差有利但SPI偏差不利。在此基礎上，借助顏色的深淺程度來反映成本的偏差程度，顏色深淺與偏差程度呈正相關關系（見圖1）。該成本動態監控系統有效解決了NF建筑設計企業項目成本管理固化的問題，大幅提升了成本管理的靈活性。

4.2 創新實施標準費額，充分體現員工勞動價值

為了讓標準費額能充分體現不同層次員工的勞動價值，本文以當年的實際人工費額和人工成本變動程度為主要依據來衡量標準費額，即企業下一年度的標準費額=當年實際人工費額×成本變動率。其中，當年的實際費額根據記錄的有效工時總數和實際發生的成本計量，公式為當年的實際費額=（企業當年人工成本總額/企業不同層次員工工時折合系數之和×記錄工時）；成本變動幅度是綜合考慮企業的發展戰略、內部控制、預算調整幅度等因素后確定的，能夠體現不同層次員工之間的勞動價值。另外，對于標準費額跨年度的問題，可以通過以下幾方面進行改進：第一，通過一次性編制未來3～5年的標準費額予以解決。根據項目跨越的年度數量，分別對不同的年份編制相應的成本報價和預算，然后按照年度進行匯總。第二，對于企業下一年度的標準費額=當年實際人工費額×成本變動率，本文將該公式中的成本變動率進行年份平均，按照未來3～5年的增速進行平均，從而增加公式的科學性與合理性。第三，在項目執行的每年度末，進行一次重新評估，重新調整剩余年份的人工工時和剩余年份的成本預算，從而達到均衡。

4.3 推動設計收費體系改革

NF建筑設計企業若想將收益公平分配，提升設計師或者員工的工作積極性，必須規范市場秩序，推動設計收費體系改革，學習和借鑒國外先進的工程設計收費模式。當前，在國際上很多國家采用工時報價，人工設計費用為20～30美元/小時，人工工時報價暫時能夠更加適應市場競爭。基于此，NF建筑設計企業應當加強與國際或國內工程協會的合作，大力開展工程設計服務人工成本信息的調查和采集，利用PEST模型和SWOT模型對工程設計環境進行分析，在協會和中介機構的指導下，開展設計收費體系改革。NF建筑設計企業一方面可以按照工時報價轉換為市場接受的收費標準進行報價；另一方面在內部暫時仍然根據工時體系購買服務，并根據預算工時衡量人工成本，做到人工成本總預算與傳統設計收費基本一致，這樣可以讓員工逐步適應改革，進而促進NF建筑設計企業的高質量發展。

4.4 分離有效工時和付費工時

NF建筑設計企業為解決工時記錄控制可能失效、工時記錄不真實的問題，可以將原來的自然工時和有效工時這兩類，進一步分為3類，分為自然工時、有效工時和付費工時，即在原來的有效工時中分離出狹義的有效工時和付費工時，此時有效工時是指項目經理認可的，且產生了工作量應支付酬勞的工時，而付費工時是有效工時中實際支付過報酬的工時。這樣有效工時中沒有支付報酬的部分，如果不記錄會對員工產生較大影響，如該部分工時將作為其年終績效考核、職位晉升的重要依據，有效防止員工認為有效工時不計入薪酬而不注重記錄的錯誤行為，當然，通過分離和進一步規范有效工時和付費工時，能夠充分記錄每一個項目投入的真實工時，為項目成本預算奠定數據基礎。

5 結語

在高質量發展的背景下，國家提出要加快建筑設計行業的市場化進程，建筑設計企業將從價格競爭轉向專業能力、管理水平等綜合實力的競爭。本文在掌握NF建筑設計企業項目成本管理基本情況的基礎上，進一步分析了其中存在的問題，并有針對性地提出了解決措施，不斷創新財務管理策略，以實現建筑設計企業項目乃至整個行業經濟效益的提升。

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【作者簡介】許華（1983-），女，河南濮陽人，會計師，研究方向：財經、財務、審計。