關(guān)于完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系的思考

王春艷

摘 要：在我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中，我國的企業(yè)集團(tuán)也在向著多元化的方向發(fā)展。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)版塊的不斷拓展，下屬子公司數(shù)量的不斷增加，在集團(tuán)化運行中，因子公司在具體經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營業(yè)務(wù)方面同集團(tuán)母公司存在著一定的差異，而從集團(tuán)層面，要想進(jìn)一步提升集團(tuán)整體效益，則必須做好子公司績效考核體系的建立與完善，強(qiáng)化目標(biāo)考核管控與激勵，增強(qiáng)企業(yè)活力，充分調(diào)動下屬子公司的工作積極性。在本文中，將就完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系進(jìn)行一定的研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);子公司;績效考核體系

一、引言

企業(yè)集團(tuán)，是指以資本為聯(lián)結(jié)形成的子公司、相關(guān)機(jī)構(gòu)以及參股公司形成的具有規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，主體可分為母公司和子公司。因集團(tuán)存在多元性和規(guī)模性的特征，使其具有管理鏈長和工作人員多的特點，而旗下的各子公司都具有相應(yīng)的法人地位和自主經(jīng)營權(quán)，使其在具體的運行中存在一定的經(jīng)濟(jì)矛盾。因此，作為企業(yè)集團(tuán)需要對子公司做好績效考核體系的建立與實施，引導(dǎo)子公司強(qiáng)化管理，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)共同發(fā)展。

二、考核作用

子公司績效考核的意義：第一，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)同子公司的具體實施存在著密切的聯(lián)系。實際工作中，各子公司有著獨立的法人地位和自主經(jīng)營權(quán)，使得母公司無法通過直接介入經(jīng)營的方式推進(jìn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。具體工作中，如將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一定的分解，由集團(tuán)母公司下達(dá)給各子公司作為經(jīng)營目標(biāo)，并對子公經(jīng)營者進(jìn)行績效考核，以此保證各子公司都能夠向集團(tuán)所確定的統(tǒng)一發(fā)展方向進(jìn)行推動，最終實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略;第二，強(qiáng)化信息溝通。在績效目標(biāo)的制訂和考核中，需要集團(tuán)的母公司同子公司進(jìn)行積極的溝通與協(xié)商，對績效優(yōu)劣情況的存在及形成的原因共同分析。通過績效考核，能夠使母子公司之間更好的進(jìn)行信息溝通，有效緩解信息不對稱交流不暢通等問題;第三，提升競爭能力。在績效考核中，母公司往往能從整體和全局的角度發(fā)現(xiàn)子公司在具體經(jīng)營中存在的難點和薄弱處。在此基礎(chǔ)上，母公司可以通過設(shè)定針對性的考核指標(biāo)，對子公司的經(jīng)營者提供科學(xué)有效的績效考核導(dǎo)向，促進(jìn)子公司提升經(jīng)營管理水平、提高經(jīng)營效率，提高集團(tuán)在市場中的整體競爭力。

三、存在問題

就目前來看，我國企業(yè)集團(tuán)在對子公司開展績效考核中所使用的方式大致為：每年年初，以歷史同比、環(huán)比數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，向子公司下達(dá)銷售收入、利潤額以及產(chǎn)值等指標(biāo)，并在下年根據(jù)公司的決算數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的考核。該方式在具體實施中存在著一定的問題與不足，主要體現(xiàn)在：

（一）關(guān)聯(lián)程度不高

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，利益最大化是其重要的發(fā)展目標(biāo)，在具體對子公司進(jìn)行績效考核時，也需要能夠保證滿足集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。具體來看，即以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點進(jìn)行設(shè)置。在此過程中，很多企業(yè)集團(tuán)從便于考核以及指標(biāo)體系簡化的層面，對以歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)立，并沒有對集團(tuán)長期發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略與績效考核指標(biāo)的設(shè)置結(jié)合進(jìn)行實現(xiàn)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，不同子公司具有不同的戰(zhàn)略作用，部分為利潤中心、部分為成本中心，也分別處于成熟期以及業(yè)務(wù)拓展期等等不同的成長階段。在戰(zhàn)略地位存在差異的情況下，則需要對這些子公司設(shè)置差異化考核指標(biāo)，如單純統(tǒng)一以歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)體系，則會對子公司形成錯誤的導(dǎo)向，因未對集團(tuán)中戰(zhàn)略定位形成充分的重視而出現(xiàn)背離集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的情況。

（二）考核指標(biāo)單一

在子公司績效考核體系建立中，存在過于側(cè)重財務(wù)指標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置類型過于單一的特點，無法對子公司的內(nèi)部控制情況與日常的經(jīng)營狀況進(jìn)行全面真實的反映，也無法對企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行體現(xiàn)。從財務(wù)指標(biāo)來看，大部分指標(biāo)具有短期效應(yīng)的特點，使經(jīng)營者僅以當(dāng)年業(yè)績考慮而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，并因此對企業(yè)的信息真實性產(chǎn)生影響。如為了完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核任務(wù)，子公司則可能通過加大商業(yè)折扣以及放松商業(yè)信用等方式開展活動，雖然通過該方式的應(yīng)用完成了當(dāng)年銷售任務(wù)，但也會因商業(yè)信用標(biāo)準(zhǔn)的降低而增加相關(guān)的壞賬損失風(fēng)險。除此之外，也存在通過集團(tuán)策略以外手段對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行追求的情況，雖然以此達(dá)到了短期的經(jīng)營業(yè)績，但卻因同集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，而對集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成了損害，甚至存在通過少轉(zhuǎn)成本虛增收入方式虛構(gòu)利潤的情況。當(dāng)今市場競爭環(huán)境復(fù)雜性多變，單靠財務(wù)指標(biāo)，無法保證母公司同子公司目標(biāo)協(xié)同一致。這部分情況的存在，使得子公司在忽視長期競爭能力的情況下，過于追求短期目標(biāo)，無法滿足集團(tuán)戰(zhàn)略中增強(qiáng)市場競爭能力的需求。

（三）缺少背景結(jié)合

在企業(yè)集團(tuán)運行中，對不同子公司，集團(tuán)在下達(dá)指標(biāo)時通常具有基本相同的特點，僅在細(xì)微處適當(dāng)調(diào)整。在績效考核中，銷售指標(biāo)和利潤指標(biāo)是經(jīng)常使用的指標(biāo)類型，這部分情況的存在，則使得盈利同業(yè)績間具有了較為密切的聯(lián)系。即當(dāng)形成較高盈利時，則體現(xiàn)出較好的業(yè)績，相反在盈利較低時，可能忽略企業(yè)資源整合、資本運作等內(nèi)含價值體現(xiàn)。對于該種考核方式來說，并沒有對子公司所處的市場定位、經(jīng)濟(jì)環(huán)境與所屬行業(yè)等背景進(jìn)行充分的結(jié)合，并因此使考核結(jié)果在真實性方面存在不足。

四、工作策略

（一）搭建管理體系

在該項工作中，需要以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)做好績效管理體系的搭建。在集團(tuán)發(fā)展中，發(fā)展戰(zhàn)略是對整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)以及使命的具體規(guī)劃，在具體工作開展中，如僅重視短期經(jīng)營結(jié)果評價，會使被考核者因此形成短視和短期化的行為，由此會對企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展產(chǎn)生不利影響。因此，在具體開展績效考核工作中，需將集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為工作導(dǎo)向，保證被考核者能夠充分關(guān)注集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，在具體開展績效考核工作時，也需要能夠充分調(diào)控評估戰(zhàn)略發(fā)展情況，以此對集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行實現(xiàn)。在集團(tuán)公司開展績效管理工作中，其體系建設(shè)是否科學(xué)有效，非常重要的一項內(nèi)容就是保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能夠同具體績效管理工作間具有緊密的聯(lián)系，且能夠通過體系的科學(xué)建設(shè)對子公司的具體經(jīng)營活動形成有效的約束以及激勵。具體方式，則可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為一切的根本，以此為基礎(chǔ)對符合子公司發(fā)展實際的工作目標(biāo)進(jìn)行分解，同時將目標(biāo)科學(xué)的納入到管理體系中。

（二）設(shè)置指標(biāo)體系

在該項工作中，對于不同類型的企業(yè)集團(tuán)，因自身經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)特點以及所屬階段差異情況的存在，則使得在選擇考核指標(biāo)方面也具有一定的差異。從全面性角度來看，在具體指標(biāo)體系制定中，需選擇反映財務(wù)情況、核心競爭力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及外部利益相關(guān)者等方面的指標(biāo)。其中，在企業(yè)財務(wù)指標(biāo)中，還可以進(jìn)一步分為企業(yè)資本運營狀況、發(fā)展能力狀況、財務(wù)效益狀況以及償債能力狀況這幾個方面。在反映核心競爭力的指標(biāo)中，則包括創(chuàng)新能力、研究開發(fā)能力、現(xiàn)實生產(chǎn)能力以及成果轉(zhuǎn)化能力這幾個方面。在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的指標(biāo)設(shè)置方面，可以從組織邊界、科學(xué)性、內(nèi)部協(xié)調(diào)性以及管理協(xié)作這幾個方面體現(xiàn)。外部利益相關(guān)者指標(biāo)方面，則可以通過市場占有份額、客戶增長率、客戶滿意度以及客戶保持率這幾個方面進(jìn)行體現(xiàn)。在具體工作開展中，并非所有的企業(yè)集團(tuán)都需要從上述幾個方面對考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，而需要充分結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)的取舍。

（三）完善指標(biāo)設(shè)置

在該項工作中，需要能夠充分結(jié)合子公司的運行實際情況做好指標(biāo)設(shè)置的進(jìn)一步完善。在具體指標(biāo)設(shè)置中，需要保證具有較強(qiáng)的針對性。首先，在考核指標(biāo)制定中需要能夠?qū)Σ顒e化原則進(jìn)行體現(xiàn)，保證指標(biāo)在設(shè)置中能夠?qū)Σ煌庸镜奶攸c進(jìn)行充分的體現(xiàn)，在對不同子公司發(fā)展定位有效明確的情況下，充分引導(dǎo)核心競爭力發(fā)展方向。其次，對于相同的考核指標(biāo)，在企業(yè)處于不同發(fā)展階段時，也需要具有不同的權(quán)重。如企業(yè)處于成長階段時，其重要的發(fā)展目標(biāo)即是在市場中迅速拓展份額，此時同利潤指標(biāo)相比，銷售指標(biāo)更為關(guān)鍵。相反當(dāng)企業(yè)處于成熟階段時，利潤指標(biāo)則成為了其中的關(guān)鍵指標(biāo)類型。

五、結(jié)束語

近年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)獲得了快速發(fā)展，市場環(huán)境也在此當(dāng)中具有了復(fù)雜化特點，作為企業(yè)集團(tuán)也在此過程中面臨著較大的壓力與挑戰(zhàn)。子公司作為企業(yè)集團(tuán)的重要部分，如果沒有完成績效目標(biāo)，則將會對整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。在上文中，我們對完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系進(jìn)行了一定的研究。在新的市場發(fā)展環(huán)境中，需要能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)子公司的績效考核體系進(jìn)行科學(xué)的完善優(yōu)化，在以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，充分做好子公司實際情況的結(jié)合，以此為基礎(chǔ)對科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行建立與設(shè)置，通過該體系的科學(xué)實施，更好的實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益發(fā)展目標(biāo)。

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