預算視角下房地產企業成本費用的管控

王明

摘 要 在中央及各地方政府加大調控力度的背景下，我國的房地產市場逐漸趨于平穩，新冠肺炎疫情后，政府繼續落實“房住不炒”的政策。在此背景下，房地產企業紛紛在加大去庫存力度的同時進行風險控制。基于預算管理視角對房地產企業成本費用控制存在的問題和面臨的挑戰進行分析研究，并據此提出針對性的解決措施，對我國房地產企業的高質量發展具有重要作用和深遠意義。

關鍵詞 房地產企業 預算管理 成本費用

一、引言

從2015年我國房地產市場的爆發，再到2019年的逐漸趨于平穩，房地產形成了市場競爭與嚴格調控并存的態勢。隨著近些年產品同質化差異的日益縮小，房地產企業將運行管理的重心逐漸向基于預算管理的成本控制進行轉移。在國家進一步加強房地產市場宏觀調控的背景下，各企業亟待通過對成本費用的科學控制進一步提升其管理水平，以幫助企業獲得可持續發展。

二、房地產企業預算管理與成本管理存在的問題

（一）預算分解的準確度有待提升

預算管理是成本費用管理和控制的重要依據，由于預算分解準確度不高導致預算管理出現誤差，在很大程度上提升了成本費用的管理和控制難度。

為了保證預算的精準度，在預算管理中，需要根據預算科目進行二級、三級甚至是四級的細化，預算科目細化不僅可以提高預算的精準度，更可以保證預算的全面覆蓋性。由于預算科目分級不夠、分級不準確，核算存在漏項，預算金額與后期的成本核算數據偏差較大。在房地產項目的高資金特性下，任何預算科目的漏項都可能導致預算數據與實際數據存在巨大差異。而在時間節點的選擇上，因為房地產項目的復雜性和各環節上的高度依托性，任何環節在時間節點控制上的誤差都可能導致整個項目進度受到影響。但在編制預算的過程中，由于缺少對特殊情況的考慮，以及特殊情況的不可預測性，預算時間節點難以實現高度精準，這也影響了后期的預算執行。

（二）各部門基于成本費用管控的有效溝通具有提升潛力

房地產企業由于其業務特點，主要的成本為項目開發成本，無法同步歸集到開發成本中的成本類項目，先歸集到開發間接費用，后期根據項目開發情況進行分攤。除前述成本外，常規的費用和其他企業并無大的不同，如銷售費用、管理費用等。而房地產開發企業由于常常需要利用杠桿，形成大量的利息支出，根據相關準則需要大量進行資本化，此方面也根據情況歸集到開發間接費用的下屬科目中。由此可見，從開發成本到開發間接費用（含開發融資的利息費用），再到各項費用，房地產公司的成本費用支出涉及企業的若干部門。例如，開發成本主要由合約造價相關部門負責，利息費用主要由財務部門（或資金部門）負責，銷售費用主要由營銷部門負責，管理費用主要由行政綜合部門負責等。

良好的預算管理在編制階段從業務端口發起，所以客觀上使各部門對應開支的費用限額與標準有了把握，同時財務部門對整體的成本費用進行匯總，并經預算管理流程綜合平衡上報審批。完善的預算流程對成本費用的管控具有良好的作用，但當前由于較多的房地產企業還是業務導向，或者由于資金比重區別大，各部門并未形成良性溝通，成本費用預算編制不科學，也降低了成本管控的指導性與約束力。

（三）預算、成本管理戰略性目標體現不足

房地產作為資金密集型行業，現金流關系企業的生死存亡，任何原因導致的資金鏈斷裂都可能對企業造成不可換回的損失。例如，2014年河北省邯鄲市房地產市場的開發商破產倒閉風波，正是因為金世紀地產公司利用高息吸儲社會資金，后因資金鏈斷裂破產，從而導致整個邯鄲市地產企業相繼破產倒閉?，F階段，部分房地產企業在預算管理和成本費用管理上多基于項目的成本控制，未能將項目的全周期預算與年度的成本預算、資金預算統一起來，或者在項目的實施上未按預算約束執行，預算未能體現戰略的指導地位。從這個層面來講，生命周期成本戰略對房地產企業而言，具有重要的應用價值。因為房地產開發的周期性和階段性，從設計到竣工交付，無一不發生大量成本費用，且持續的時間一般在3年左右，便于項目周期內的成本控制，這就要求企業財務部門與業務部門切實配合，在開發綱要與目標成本方面結合開發進度作出合理、客觀的預計，并體現在預算之中。

三、加強房地產企業預算管理與成本管理的有效措施

（一）提升預算管理與成本管理的準確度

房地產企業預算和成本費用核算準確度的提升，是保證預算管理和成本管理有效對接，實現基于預算管理的全面成本管理的必要前提條件。預算和成本核算任何一方準確度的缺失都可能給企業帶來經濟損失。

提升預算管理的準確度要從細化預算科目、提升預算時間節點精準度兩方面著手。預算科目應盡可能精細化與科學化，保證上級科目能夠完整地對下級科目進行綜合與概括，下級科目同時可以對上級科目進行補充和具體化。在預算執行的時間節點控制上，應該充分考慮不可控因素對項目進度的影響，避免過于理想化地設置預算執行時間節點，系統性和全面性地考慮各級預算在時間階段上的設置。

為了提升預算管理和成本管理在核算與時間上的準確度，企業可通過項目管理平臺或系統對項目的預算、成本控制進行更加精準的管理。建立項目預算和成本數據庫，在完成歷史數據積累的同時，利用大數據、云存儲、云計算等信息化技術手段，對歷史數據進行分析處理，結合當前項目的實際情況進行更加準確的預算管理和成本費用管理。

（二）加強成本管控部門與技術部門的交流合作

在房地產企業中，成本控制部作為項目成本管理的執行部門，全權負責項目全生命周期內的成本控制與管理。但是在一些具體業務流程的執行上，由于無法實際地對業務過程進行深層次的調查研究，成本管理的有效性有待提升。鑒于此，房地產企業應注重企業內的交流合作，尤其是成本控制部與財務部、工程部、設計部等技術部門之間的合作交流。結合預算編制的要求，業務部門（如合約成本部）既是企業財務預算的初始編制部門，更是企業預算的執行部門，在項目工程造價預算編制的基礎上，結合財務預算的編制要求，積極參與預算編制，根據自身掌握的經驗和技術，對預算的準確性、覆蓋面以及預算指標的分級進行把關，提出合理的建議。財務部門對預算匯總平衡進行綜合溝通協調。預算執行過程中，財務部門從整體上對成本進行把控與監督，并結合項目成本率標準進行預算分析。合約成本部、工程部、設計部、營銷部、綜合部等按其職責分工，在企業整體預算的前提下，按具體的目標成本、費用標準開展成本費用管控工作。

（三）構建以企業戰略目標為導向的成本控制體系

戰略目標作為企業的長遠發展規劃，目標的制定需綜合考核市場環境、宏觀政策、行業發展現狀及趨勢、企業現狀等因素。對房地產企業而言，要在新經濟形勢下實現戰略目標，必須對預算管理和成本管理進行統一，通過基于預算管理的成本費用控制管理，有效提升企業資金管理的整體質量，提高資金利用率。傳統的成本管理體系無法準確體現房地產項目真實的成本管理水平，阻礙了企業成本管理水平的進一步提升。

房地產企業應該構建以企業戰略目標為導向的全面預算管理體系，在預算管理體系的基礎上制定成本管理體系，從而讓成本體系充分體現企業的戰略目標，保證成本管理切實推動戰略的實現。以戰略目標為導向的成本管理體系，與傳統的以財務指標為導向的成本管理體系相比，能夠更加準確地體現房地產項目全過程的預算管理情況，其對企業業務范圍的覆蓋更加全面，對具體業務情況的反應更加精準。

以綠地集團為例，其在構建以戰略目標為導向的成本管理體系時，將客戶體驗作為衡量成本控制是否合理的核心標準。通過對資源的科學分配，平衡成本與品質;通過加強過程控制規范，提升項目運營的經濟效益;通過全面預算管理，對成本管理進行監控，這種監控不僅包括目標監控，還包括指標、定額監控，項目運營過程的監控等諸多方面。

四、結語

在經濟發展的新形勢下，國家對房地產市場的調控勢必更加全面和有力，而在商品同質化差異不斷縮小的同時，基于預算管理的成本費用控制管理不僅體現在降低項目開發成本，提高項目投資效益上，其更深度的意義在于提高房地產企業的資金利用效率，實現對資金的統籌規劃和優化配置，使房地產開發的全流程實現成本與費用的優化控制，促進企業價值實現。

（作者單位為合肥萬科企業有限公司財務部）

參考文獻

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