績效考核及其在現代企業人力資源管理中的應用

摘要：績效考核的方法主要有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）及360度評估反饋法。為提升績效考核在現代企業人力資源管理中的應用成效，具體應用過程中應注意：科學構建績效考核計劃，科學構建績效考核流程，科學實施績效結果的統計與評估，等等。

關鍵詞：績效考核;現代企業;人力資源管理

中圖分類號：F275?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0095-03

績效考核在現代企業的人力資源管理中起著核心作用，這一點毋庸置疑。績效考核在某種方面來說我們可以把它看成是一種數字化管理，它打破了傳統的定性管理和模糊管理的陳舊理念，把企業管理打造成了一種定量管理和精確管理的模式，為現代企業人力資源管理的工作內容之一，為企業管理的主要方式、方法之一[1]。績效考核主要包括下面三個層面的含義：第一，績效考核主要是對組織成員的業績和工作表現、態度的一種評價;第二，績效考核主要是依據企業的經營目標，對員工的工作進行評價，其考核結果最終用于企業的決策和人力資源管理[2];第三，績效考核是一套系統的人力資源管理制度，它的實施可以為企業管理者提供一定的決策參考。

一、績效考核的主要方法

過去很長一段時間以來，通過不斷實踐、研究與發展，產生了較多的、頗為有效的績效考核方法。其中，較為著名的績效考核方法如下：

1.目標管理法（MBO）

在績效考核過程中，所有員工必須了解為什么要進行績效考核以及其具體目標。特定目標將使管理人員可以科學選擇績效標準以支持績效考核的目標，增加管理人員正確進行評估的動力。目標管理法是績效考核的主要方法，它是1954年著名學者彼得·德魯克提出的。彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中認為：目標管理的特征就是以目標作為考評的最終結果，完成工作目標主要是通過上下級協商的方式來完成;員工的績效主要是通過結果所反饋。另外，彼得·德魯克在書中還指出，每個工作的開展都是圍繞一定的目標的，而目標管理則是一種過程或者程序，圍繞這個目標可以進行具體的細分，然后根據這些目標的完成情況作為考評的內容[3]。

需要注意的是，假如企業管理者運用目標管理法對員工實施績效考核，如若出現員工績效水平普遍不高的不良情況，怎樣確定究竟是確立的績效考核目標出現了問題，還是整個績效考核系統出了問題，抑或是企業員工出了問題呢？如若是企業員工出現了問題，那么，我們就需要和員工及時地進行溝通，并把績效考核結果反饋給員工;假如是績效考核系統出現了問題，那么我們就需要從績效考核安排的流程入手，找出績效考核系統中存在的問題，并加以改進;如若為績效考核目標出了問題，那么則需對績效考核目標進行審視與反思，必要時需及時進行改正，并另外確立考核目標。

另外，我們還需要明確的是，使用目標管理法對員工進行考評其適用范圍并不是那么廣。例如，運用目標管理法進行績效考核比較適用于中高層管理人員和技術人員等，但是卻不適用于一線的生產工人或者小職員。在具體運用目標管理法進行績效考核的時候，還需要注意下面幾點問題：（1）績效考核過于注重結果，忽視績效考核流程和目標的科學構建。如此就很難通過績效考核具體流程的改進以及再造來保證績效考核的質量。（2）運用目標管理法進行績效考核的時候往往會造成細分目標之間產生沖突。（3）運用目標管理法進行績效考核的時候，如果對績效考核的結果處理不當則會加劇組織內部競爭，致使組織的績效考核資源產生無效配置。（4）運用目標管理法進行績效考核的時候，由于過分注重對目標的考核，會造成部分個人為達到目標不擇手段的現實情況。（5）運用目標管理法進行績效考核的時候，假如設定的目標過于繁多的話，則會使我們的員工無所適從，抓不住重點。（6）運用目標管理法進行績效考核的時候，假如我們設定的績效考核目標僵化，缺乏靈活性的話，則會造成重控制缺激勵的情況。

運用目標管理法進行績效考核的基本流程是：（1）由組織中的相關成員通過集體討論的形式確立績效考核目標，對企業員工需要達到的績效考核水平做出規定，劃定標準。（2）為提升績效考核質量，考核中需對企業員工實現績效考核目標的整個過程實施監控及管理。在此過程中需強調溝通與協調。必要時還應對企業員工采取必要的績效考核反饋。在這個過程中，假如發現目標有缺失，則需要加以必要的修正。（3）對員工的績效考核結果進行考評，考評結束的話，可以考慮并設置下一階段的目標。

2.關鍵績效指標法（KPI）

何謂關鍵績效指標法呢？所謂關鍵績效指標是指借由組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數，在此基礎上實施科學設置、取樣、計算與分析，對流程績效的目標式量化管理指標進行衡量，將企業整體戰略目標有機劃分為若干個利于操作的工作小目標，進而依據這些小目標構建績效考核體系，對員工實施績效考核的一種績效考核方法。

我們在確立關鍵績效指標時，不是任意為之的，而是要遵循SMART 原則。何謂SMART 原則呢？S表示在具體的績效考核過程中要建立具體、特定的工作指標，不能籠統，要具體（Specific）;M表示在建立績效考核指標的時候需要明確這種指標是行為化的或者是數量化的，即這種指標是可度量的（Measurable）;A表示在績效考核過程中所要建立的關鍵績效指標應該是可行的（Attainable）;R表示在績效考核過程中所要建立的績效指標是可以看到的，是現實的（Realistic）;T則表示完成績效考核指標的時間是有限定的（Time bounded）[4]。

我們在建立KPI指標時，第一步就是要明確企業的經營戰略目標。可以利用各種方法找出企業的經營重點，再找出這些業務重點中的關鍵業績指標（KPI），也可以稱之為企業級KPI。確定了企業級KPI之后，企業下屬的各個部門的領導和主管可以根據企業級KPI相應地根據各個部門的職能，建立部門級KPI，還可以根據具體的情況對部門級KPI進行細分，建立不同的業績衡量指標，相關業績衡量指標能夠為企業員工的績效考核提供科學指標依據。除此之外，KPI績效考核指標體系的構建本身就是一個績效考核過程，它可以促進全體員工朝著統一的企業經營目標前進，提升企業經營與發展質量。

值得一提的是，當KPI指標體系得到初步構建后，還有一點不容忽視，即還需有的放矢科學構建與之相配套的評價標準。一般而言，所謂評價指標是指從哪些方面對員工的工作績效實施考評。而評價標準則是在不同評價指標基礎上構建起來的，可以解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，也是極為重要的一點是，做完上述相關工作后，還需對業已構建起來的關鍵績效指標實施必要的、嚴格審核。諸如，可以對關鍵績效指標進行監控，看是否符合現實實際，以免偏離績效考核目標，等等。審核是為了確保這些關鍵績效指標可以很好地為績效考核服務，是一個不可或缺、極為重要的過程。

3.平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是著名學者諾頓和卡普蘭提出的，他們對美國多家在績效管理方面取得顯著成果的大型企業進行一定的調查和研究之后，總結它們的經驗，建立了平衡計分卡這種全新的戰略性績效管理系統和方法。平衡計分卡中包含兩層目標，即財務目標和非財務目標。通過這兩個目標的建立，確保企業在績效考核的過程中不僅可以考慮到財務因素還可以考慮到非財務因素，以適應企業的未來發展目標。

平衡計分卡主要從四個方面建立指標體系，主要列舉如下：

首先，從財務角度建立指標體系。利潤始終是企業所追求的終極目標，盡管每個企業的經營戰略有所不同，但是它們都是為了獲取利潤，為企業的股東創造財富。因此，在建立績效考核指標體系時要充分地考慮到財務因素，從財務角度建立相應的指標體系。

其次，從客戶角度建立指標體系。由于經濟社會的快速發展，顧客已經逐步成為企業的上帝，市場已經逐步從賣方市場轉向了買方市場。所以，企業如何為客戶提供優質的服務和滿意的商品已經不可或缺。所謂客戶角度即為從服務、性能以及質量等諸多方面，對企業和員工的一系列現實表現實施考察，進而從客戶角度有的放矢的，科學構建相應績效考核指標。

再次，由內部流程角度構建指標體系。績效考核指標的建立是一項系統工程，具體建立過程中需要考慮到企業是不是已經構建起科學合理的組織、管理以及流程機制。除此之外，還應進一步明確上述方面是否存在不足與缺陷。在此基礎上，再由內部流程視角科學構建績效考核指標體系[5]。

最后，由創新和學習視角構建指標體系。眾所周知，對任何企業而言，欲實現長遠、可持續發展必然離不開所有員工的共同努力與付出，而這一切都需要員工具備一定的工作能力和高素質。在這個過程中企業需要對員工不斷地進行培訓，讓員工不斷地學習和創新，實現企業的可持續發展。因此，企業在建立績效考核指標體系時需從學習和創新的角度出發。

另外，通過對平衡計分卡這種績效管理方法的認真分析與研究不難發現，其特征主要如下：第一，平衡計分卡采用的主要是非財務性指標，此做法可有效彌補傳統以財務指標為主要績效考核指標的績效考核方法的缺陷。第二，平衡計分卡與企業的戰略管理結合得更加緊密，可以有效地推動企業的戰略經營目標實施，對企業的績效考核更加具體和詳盡。第三，平衡計分卡平衡了企業各個利益相關者的不同要求。

4.360度評估反饋法

360度績效考核是當代績效考核中一種非常有效的績效考核方法，也有人稱之為多個考核者考核法抑或是全視角績效考核法。此績效考核方法的考核者具體由如下幾個部分組成：（1）客戶;（2）被考核者的下級員工;（3）被考核者的同級員工;（4）被考核者的上級領導;（5）被考核者本人;等等。確立考核者后，再根據相應考核流程，由不同考核主體對被考核者實施全方位考核。如此得出的績效考核結果也更加客觀、科學，更具信服力。

360度，從詞義上我們可以理解為多視角或者多角度。我們可以把它建立成一個圓形的模型，圓心的位置就是被考核者，而四周的位置則是考核者。處于0度位置是為上級考核者，如此順時針算起，處于90度的為同級考核者，處于180度的為下級考核者，處于270度的為客戶考核者，處于圓心位置的為自我考核（被考核者）。360度績效考核方法的主要目的就是盡量擴大考核者的范圍和數量、類型，然后從不同角度對被考核者進行一定的績效考核，進行綜合審查和評價。最終把考核結果反饋給被考核者，讓其不斷地反思自己的工作行為，提高自己的工作績效[6]。這種績效考核方法有效地保證了績效考核的準確性和全面性，是一種在現代企業中運用的比較廣泛的績效考核方法。

二、績效考核在現代企業人力資源管理應用中應注意的問題

實踐表明，上述績效考核方法均可有效運用于現代企業的人力資源管理當中。為提升績效考核在現代企業人力資源管理中的應用成效，具體應用過程中應切實把握好如下幾點問題。

1.科學構建績效考核計劃

績效考核計劃主要是指績效考核者和被考核者對被考核者原本應該具有的的工作表現、工作能力以及績效考核結果進行有效的溝通并同時落實為正式協議的具體過程。筆者查閱了大量的文獻資料，認為績效考核計劃的基本要素應該包括下面幾個方面：考核指標、權重以及目標值和考核周期。可以這樣說，績效考核計劃就是是整個績效管理循環的起始點。為提升績效考核在現代企業人力資源管理中的應用成效，我們可以根據績效考核的周期將績效考核計劃劃分為年度績效考核計劃和月度績效考核計劃。具體的子計劃流程應包含如下幾個方面[7]：（1）確定績效考核指標結構。明確績效考核的關鍵業績指標以及重點工作目標和工作能力三類績效考核指標所占的權重。（2）選取關鍵業績考核指標以及績效考核的重點工作目標。公司績效考核的考核者在人力資源管理部門的協助下，明確和選取被考核者的關鍵業績指標，與此同時提出績效考核的重點工作目標。（3）合理分配績效考核的指標權重。根據所選績效指標的重要性進行科學排序，于此同時確定各績效考核指標的權重。（4）預擬績效考核的期望目標值。由企業人力資源部、總經理工作部、財務部等部門提供具體的信息和數據，幫助績效考核者預擬定企業員工各績效考核指標的期望目標值。（5）績效考核計劃初次溝通。績效考核者將《指標目標值討論表》分發至企業各部門，與被考核者進行初次溝通，并進行詳細的研究和討論，最終達成初步共識。（6）績效考核計劃的再次確認。企業組織對績效考核計劃討論，考核者和被考核者雙方共同確認績效考核目標責任書，考核者、被考核者各留存一份底檔。

2.科學構建績效考核流程

績效考核在現代企業的人力資源管理應用過程中，除科學構建績效考核計劃外，還應科學構建績效考核流程。通常情況下，科學的績效考核流程一般主要包含如下幾個方面的內容：（1）績效計劃。考核者要及時地與被考核者關于工作績效考核結果進行溝通，并將溝通的結果落實為：與被考核者訂立正式的、書面的協議書。（2）績效輔導。企業在績效考核的過程和周期中為使下屬或者是下屬部門達成預定的績效考核目標而對其進行的相關輔導。（3）績效評估。對實際績效和計劃績效間存在的差異進行正式的績效評估，其主要目的在于探索如何去改進和提高今后的工作績效。（4）結果應用。企業將績效考核的結果應用于員工的工資、績效獎金以及職位晉升、獲得培訓機會、未來職業發展等方面。（5）績效分析。對企業本周期內的績效管理進行全程的評價與分析，并把該評價和分析作為改進下一周期績效考核工作的基礎[8]。

3.科學實施績效結果的統計與評估

在績效考核快要結束的時候還需要進行一定的績效評估。所謂的績效評估，主要是指考核者對實際績效和計劃績效間差異的全面評估。績效評估的主要目的在于通過對績效考核結果進行具體的統計分析以及考核者與被考核者進行有效溝通討論來探尋和不斷改進、提高工作績效的方式和方法。筆者通過查閱相關的文獻資料，認為績效評估應該大致包括以下基本工作：績效考核的相關數據統計以及具體的績效分數計算和績效面談等。

另外，在績效考核快要結束的時候，還需要安排考核者和被考核者進行一次面談，交流績效考核的結果。與此同時，這次面談必須以書面的形式呈現出來，并填寫《企業員工績效面談記錄表》。

三、結語

總而言之，現代企業的人力資源管理的水平在很大程度上依靠績效管理的實施，企業的績效管理為現代企業激勵機制的源頭，同時也是現代企業約束機制的關鍵。因此，企業必須建立一套科學、合理的績效考核體系，從而調動員工的工作積極性，激發員工的創造意識，最終促使員工為實現企業的經營目標而不斷奮斗。

參考文獻：

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[2]戴雨欣.人力資源管理中績效考核的問題與建議[J].中國商論，2019，（1）：111～112.

[3]徐祥峰.事業單位人力資源管理中的績效考核[J].中國市場，2019，（1）：114～115.

[4]成莉.淺談人力資源管理中績效考核的問題與對策[J].東方企業文化，2018，（S2）：90～90.

[5]邢治.探究績效考核在石化企業人力資源管理中的應用[J].中小企業管理與科技，2018，（9）：5～6.

[6]李云仙.人力資源管理中績效考核問題研究[J].經貿實踐，2017，（15）：220～220.

[7]趙宏彬.績效考核在事業單位人力資源管理中的應用思考[J].工程技術研究，2017，（001）：255～256.

[8]楊繼萍.當前國有企業績效管理中存在問題及其對策[J].全國商情，2014，（21）：31～32.

作者簡介：

王馨楠，哈爾濱工業大學經濟與管理學院碩士研究生;研究方向：組織行為與人力資源。