淺談商業(yè)銀行績效管理存在的問題及對策①

馮宗會

摘要：績效管理作為商業(yè)銀行經營管理的一項重要環(huán)節(jié)，對商業(yè)銀行的發(fā)展具有舉足輕重的作用。現(xiàn)代商業(yè)銀行在績效管理方面普遍存在績效管理短期性、滯后性、同銀行長遠目標相沖突等方面的問題，為解決此問題，本文從優(yōu)化績效管理規(guī)劃流程、增強有效溝通及數字化績效管理建設等方面來應對績效管理存在的問題。

關鍵詞：績效管理;商業(yè)銀行;戰(zhàn)略;風險

一、商業(yè)銀行績效管理的意義和作用

績效管理是指企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標和員工如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。可見，績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。對于商業(yè)銀行來說，制定科學規(guī)范的績效管理具有重要意義。

（一）科學規(guī)范的績效管理是發(fā)展戰(zhàn)略實施的途徑。績效管理的制定、實施是一個自上而下的過程，商業(yè)銀行高層管理人員根據對于行業(yè)環(huán)境的研判、本商業(yè)銀行的定位和發(fā)展特點，從銀行高級管理層層面制定發(fā)展戰(zhàn)略，由中層管理人員制定具體的業(yè)務活動方案和績效管理政策，從而傳達給基層支行直至具體員工。在這個過程中，績效管理的作用就是根據治理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合戰(zhàn)略方向的考核機制，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。一個科學的績效管理機制能夠促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，反之，一個不合理的績效管理機制將會給發(fā)展戰(zhàn)略的實施帶來不可逆轉的損失。因此，科學規(guī)范的績效管理是商業(yè)銀行發(fā)展所必不可少的工具。

（二）科學規(guī)范的績效管理有利于培養(yǎng)銀行的核心競爭力。核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源，或者資源的配置和整合。每個商業(yè)銀行應該根據其規(guī)模大小、區(qū)域位置以及銀行競爭程度，著重培養(yǎng)自己的核心競爭力。比如，招商銀行的信用卡業(yè)務、交通銀行的理財業(yè)務都鮮明地表現(xiàn)其核心競爭力。績效管理通過制定一系列的考核政策以及人力資源培養(yǎng)機制，將資源向有利于培養(yǎng)商業(yè)核心競爭力的方向傾斜，最終實現(xiàn)培養(yǎng)商業(yè)銀行的核心競爭力的目的。

（三）科學規(guī)范的績效管理能夠有效培養(yǎng)人才。商業(yè)銀行主要經營資產和負債業(yè)務，通過利率差實現(xiàn)利潤。在現(xiàn)行利率差逐漸收窄的今天，商業(yè)銀行的利潤被進一步擠壓，所以，各商業(yè)銀行急需變革，創(chuàng)造新的營收模式。績效管理就是一把衡量人才的尺子。通過績效管理制度的考核，更客觀的呈現(xiàn)人才素質和能力，從而達到發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的目的，為商業(yè)銀行的發(fā)展源源不斷注入新的活力，保障商業(yè)銀行健康發(fā)展。

二、商業(yè)銀行績效管理存在的問題

（一）績效管理脫離實際。績效管理是為了實現(xiàn)工作目標而制定的一系列政策措施，但是，在工作中我們發(fā)現(xiàn)，一些績效考核目標的制定和實際工作有很大偏差，主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，目標設置過高。在實際工作中，一些績效管理設置目標過高，員工在現(xiàn)有的基礎上根本不可能實現(xiàn)的情況時有發(fā)生，這種績效管理的制定完全是拍腦袋決定的，沒有經過實際的調研，或者即使調研也只是走個過場而已，并沒有真正將基層的建議落實到績效管理制定過程中。第二，設置不精準。在商業(yè)銀行中，任務一般通過總行-分行-支行這樣的路徑傳送，如果目標設置不精準，在分級傳達中，就會造成下一級理解偏頗，從而偏離預定目標方向發(fā)展。第三，設置不合理。在績效管理中，銀行制訂一系列的考核方法是為了促進目標的實現(xiàn)，但是有時績效管理體系設置不合理，很容易造成資源分配不均，降低部分員工的積極性，影響目標的實現(xiàn)。

（二）績效管理顯示公平。績效管理是一把尺子，可以衡量職工的工作能力和業(yè)務能力;績效管理還是一個指南針，指引著全體職工努力工作的方向。績效管理更是一把雙刃劍，科學的績效管理能夠促進員工積極上進，努力工作，但是，如果績效管理不嚴謹，可能造成考評不公平。具體表現(xiàn)在，崗位職責和工資不相匹配、資源分配不均、職位晉升不公平，更可能出現(xiàn)一些員工利用關系等對工作進行挑肥揀瘦從而造成更大的不公平。這樣的績效管理不僅打擊員工工作的積極性，更會造成公司資源的浪費，延誤銀行總體目標的實現(xiàn)。

（三）績效管理同發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。現(xiàn)在的銀行業(yè)競爭如此激烈，每個商業(yè)銀行都會通過內外部環(huán)境分析，從而制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。在現(xiàn)實工作中經常看到績效管理同發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的例子。主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面是長期性和短期性的沖突。發(fā)展戰(zhàn)略是針對商業(yè)銀行長期發(fā)展制定的目標，而現(xiàn)在績效管理主要為實現(xiàn)短期目標而制定，從而造成沖突。另一方面是利潤和目標之間的沖突。發(fā)展戰(zhàn)略為了長期目標的實現(xiàn)，有時會選擇犧牲短期利益，而商業(yè)銀行的績效管理一般是為了短期盈利性而制定，不能滿足發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

（四）績效管理容易忽視風險和合規(guī)因素的重要性。績效管理是一個資源分配的過程，尤其是在商業(yè)銀行內部，有些部門比如信貸、零售部門的業(yè)務能夠很好的展現(xiàn)，更容易爭取到更多的資源。但是，銀行在發(fā)展中面臨各種風險，如信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險等，因此，風險控制和合規(guī)發(fā)展對銀行的發(fā)展最為重要。由于風險管理和合規(guī)經營主要屬于預防性措施，不容易實現(xiàn)量化考核，從而在績效管理中不容易獲得資源，甚至有些商業(yè)銀行在發(fā)展中，沒有把風險管理和合規(guī)發(fā)展放到績效管理中去。

（五）績效管理實施缺乏監(jiān)督。商業(yè)銀行績效管理的制定和實施同本單位管理制度的完善相輔相成。大型商業(yè)銀行的管理相對完善，所以能夠建立一系列制度對績效管理進行監(jiān)督。但在中小商業(yè)銀行，由于管理不完善，績效管理實施缺乏有效監(jiān)督，具體表現(xiàn)在兩個方面：一是雖然績效管理制度設計很好，但只是落實在紙上，并沒有落實到實際工作中。二是績效管理缺乏監(jiān)督機制或者監(jiān)督機制形同虛設。商業(yè)銀行在工作中偏離績效管理的軌道，沒有任何部門給予及時檢查和糾正。

三、商業(yè)銀行完善績效管理的對策和建議

（一）各層次人才參與績效管理制定。績效管理涉及到廣大職工的切身利益，為了讓績效管理設置更科學和公平性，在績效管理制定時，邀請各條線的人員參與進來，由各條線人員根據自身條線的工作特點，提出自己的意見，包括目標設定、考核的方式、統(tǒng)計口徑的制定等，從而提高績效管理的有效性。績效管理制定者結合商業(yè)銀行總的目標進行合理的取舍，通過這種方式既能能夠保證績效管理設計的合理性，也能保障多數職工的利益，更能促進廣大職工積極的積極性，從而促進績效管理目標的實現(xiàn)。

（二）加強績效管理人才隊伍建設。績效管理制度的制定，是一項涉及人才隊伍建設、績效獎懲、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)等多項任務的工作。首先，績效管理制度需要站在戰(zhàn)略的高度進行設計，需要高級管理層的參與。其次，績效管理制度的制定涉及到商業(yè)銀行的各條線和崗位，唯有既懂業(yè)務和又懂績效考核的復合型人才才能更好的擔任。再次，績效管理是一個動態(tài)考核的過程，需要經過績效管理制定、績效管理實施、績效管理結果反饋、以及績效管理的修訂這樣一個過程，因此，對于績效管理實施的效果預測，需要具有豐富經驗的人才能勝任。最后，績效管理還肩負著人才發(fā)現(xiàn)、人才成長的任務，績效管理人員還需要具有人力資源管理所需要的技能。因此，績效管理人才的建設是一項艱巨的任務，也是一項基礎任務。具體到工作中，可以將退居二線的行長等高、中層管理者加入到績效管理人才隊伍中去，這樣具有豐富實踐經驗和業(yè)務知識的人才能夠有力支持績效管理的制定和考核。

（三）績效管理進行頂層設計以適應戰(zhàn)略發(fā)展。在銀行業(yè)日益競爭激烈的今天，每個銀行都立足現(xiàn)有的資產和負債結構，制定一個長遠的發(fā)展目標。為了解決戰(zhàn)略發(fā)展長期性和績效管理短期性的問題，需要管理者將公司的發(fā)展戰(zhàn)略通過會議或者文件傳達給單位每一個員工，讓其了解銀行的發(fā)展方向，發(fā)揮其主觀能動性。發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，勢必會影響到部分人的利益，遭到部分人的抵觸，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略推進過程中，對于觸犯部分員工利益的措施，應該采取制定溫和績效管理的方式推進，以降低其抵觸情緒，促進績效管理的實施。最后，高級管理層通過參與績效管理的制定，將總行的發(fā)展理念根植到績效管理政策中去，并積極推動績效管理政策的實施，從而實現(xiàn)績效管理同戰(zhàn)略發(fā)展目標一致性。

（四）績效管理加大合規(guī)和風險管理元素考量。銀行是經營風險的企業(yè)，通過管理風險，實現(xiàn)收益。首先，在銀行績效管理設計之初，需要風險管理專業(yè)人才的參與，通過風險測算模擬等方式，提前預測績效管理方法可能產生的損失，以風險管理能夠進行防范損失的程度，來實現(xiàn)對風險的考量。其次，績效管理制定同銀行的風險管理政策相統(tǒng)一，尤其是信貸業(yè)務的考核，既要重業(yè)務，更要重風險和合規(guī)管理，將業(yè)務的發(fā)展始終控制在風險管理的框架之內。再次，防范風險和合規(guī)經營是銀行發(fā)展的紅線，對于敢于越線的行為一定要嚴懲。最后，績效管理要隨著業(yè)務風險的變化而變化，因為在不同的階段或者在不同外部環(huán)境下，風險管理的側重點不同，績效管理考核也要隨之改變。

（五）加強對績效管理的監(jiān)督。績效管理關系到每個人的切身利益，需要全員工的監(jiān)督，促進績效管理朝著公平公正的方向發(fā)展。首先，增強績效管理的透明度。做到績效管理的結果人人可見。其次，加強績效管理技術支撐。通過績效管理的數字化建設，將各項業(yè)績以數字形式呈現(xiàn)出來。最后，本行的內審部門和監(jiān)事會要真正承擔起責任，對績效管理起到監(jiān)督和糾正作用。

績效管理沒有一個固定的模式，它的制定沒有章法可尋，只能在實踐中不斷探索、修正。對于商業(yè)銀行來講，績效管理從銀行的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，要求事實就是，并制定一些列監(jiān)督政策保障其公平公正的實施，才能真正實現(xiàn)績效管理的功能。商業(yè)銀行制定績效管理既要促進業(yè)務發(fā)展，又要在風險和合規(guī)管理的框架內運行。另外在數字化時代，績效管理逐漸數字化方向發(fā)展，不僅提高績效管理的效率和能力，而且增加績效管理的透明度，數字化績效管理將是未來績效管理發(fā)展的方向。

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（作者單位：聊城農村商業(yè)銀行）