多元化集團公司財務共享中心的建設難點與融合建議

李 麗

（中國寶武鋼鐵集團有限公司，上海 200940）

隨著我國經濟的不斷深入發展，集團化公司在不斷擴張、相應的管理難度增加、信息溝通成本上升，由此迫使企業轉變經營管理理念、尋求新的運作模式。財務共享作為一種科學高效的管理模式，不僅能提升企業的管理效率，更能為其長遠的規模化發展奠定基礎，因此，已被越來越多的跨國企業和集團公司運用到企業財務管理和公司戰略發展中。

一、集團公司財務共享中心的重要作用

（一）優化管理體系，提升運營效率

財務共享中心的成立打破了傳統公司財務管理的模式，他是將信息技術、財務數據以及財務人員相互結合的新型財務管理模式。這種新模式在集團公司的管理推廣中，發揮了統一管理體系、風險控制、數字化轉型以及全方位監督等方面的作用，并且隨著對集團下各子公司的體系覆蓋，財務共享模式不斷優化，在提升整體運營效率的同時，最終實現規模化經濟。

（二）統一管理制度和規范標準，提升整體風控水平

財務共享模式的重要作用在于將集團內各子公司的管理機制、財務制度通過財務共享平臺進行信息化系統的統一、財務核算方式的統一、制度規范的統一，在提升集團公司管理水平和管理效率的同時，也能提升風險識別能力，從而有效避免舞弊風險的發生，提升資金監管力度，降低公司的財務風險，有利于集團公司的統一管理與監督。

（三）財務數據共享，實現大數據運作

財務共享中心的運作是建立在強大的信息化系統的基礎上，集團內各公司上線統一標準的財務系統，使數據在統一、標準的財務平臺上處理，可以有效進行集團內部公司間的數據聯動，不僅有利于發現財務管理上的問題，也為集團實現財務大數據運作、智能數據分析與應用奠定了基礎。

（四）專業化分工，會計處理工廠化

財務共享模式將傳統會計崗位進行橫向與縱向劃分，橫向將傳統型會計與管理型會計相分離，使其在各自的財務領域更專業、更高效；縱向按業務類別、重復性進行重新細分、整合，使會計處理呈工廠化操作趨勢，整個流程更規范化、標準化，由此提升了運營效率和工作質量。

二、多元化集團公司財務共享中心標準化流程與多元化業務的特點

（一）財務共享中心標準化流程的特點

財務共享中心的優點在于將集團內各子公司財務數據通過信息化系統進行集中管理，運用創新的運營管理體系，制定標準的流程規范，確保核算質量的可控制和制度規范的有據可依，執行會計工廠化的扁平型組織，實現財務數據的標準化作業、批量化處理，達到財務共享的精益化管理。缺點是不同行業有不同的規范要求，批量的核算處理不能滿足集團多元化業務的需求。另外，人員分工精細的流水線式操作，財務人員長期處理大量單一的核算等工作，會降低員工的工作積極性和進取心。

（二）集團公司多元化業務的特點

隨著集團公司不斷擴張，業務逐步涉足多領域多行業，且集團內各公司對口的外部機構各不相同，核算的頻率和節點與公司的業務較為密切，操作要求相對靈活。多元化業務與集團共享模式的標準化流程在實際融合與推進的過程中，會存在一定的沖突與問題，由此增加了集團的管控難度，對實現智慧型大數據集團運營共享模式會帶來一定的挑戰。

三、財務共享標準化流程與多元化業務的沖突與問題

（一）財務共享標準化流程與多元化組織結構匹配問題

對于多元化集團公司的運營共享一體化，首要推行的是集團內財務共享業務全覆蓋。由于集團旗下各子公司涉及多領域行業，每個行業都具有業務特殊性、核算差異性，對口的業務部門和外部機構也各不相同，單一模式的運營共享標準化流程需要升級更新。集團運營共享在成立之初推行的共享管控系統、基礎數據治理與業務標準化，是基于集團主要業務板塊建立的，隨著企業的不斷擴張，原有的標準化流程、制度和規范已不能滿足集團下每一個公司業務的要求。如用制造業的財務共享流程套用到金融業、房地產業，制造業關注的是成本控制，金融業、房地產業則有公允價值變動的問題。

（二）財務共享標準化流程與多業務的融合及溝通問題

多元化集團公司旗下的業務板塊和管理層較多，集團公司通過新設、合并、重組等方式，對下屬子公司進行板塊和資源的整合與擴張，不斷有新業務、新公司的產生及老公司的并購或注銷，有些板塊在整合的過程中會形成托管等公司管理層較多的現象，這些都會增加子公司切入財務共享體系的難度，產生子公司與財務共享之間的溝通問題。另外，財務共享注重在標準作業下的批量快速處理能力，該模式下的核算人員更注重形式上的合規性，而對所處理單據的實際業務了解非常有限，需要在多部門間進行反復溝通確認，這降低了工作效率，同時也變相增加了不必要的工作量。

（三）財務共享系統的信息化技術支持問題

集團下各子公司有獨立的經營系統，進入財務共享模式后，必須將經營系統的規則、數據與財務共享系統進行對接，實現數據信息之間的勾連、傳輸、收集與同步，各公司又與不同的外部機構相聯通，如海關、稅務、銀行、外部公司等，由于數據信息量大，需要強大的數據鏈接中心，如信息化技術不能有效支撐，會影響財務共享服務信息系統的正常運行與數據的準確性。

（四）財務共享人員專業素質問題

財務共享模式按照財務業務類型劃分為核算中心、結算中心、報表中心等，除了總賬報表人員是按照公司來劃分以外，其他部門按各公司同類型業務，重新整合歸集做標準化、批量化處理。在遇到多元化業務的處理時，這些部門的財務人員如果沒有專業的職業判斷能力和對多元化業務的了解，審核時可能存在無法識別業務特殊性的問題，從而導致不準確的職業判斷，出現會計核算的差錯。

四、財務共享模式的標準化流程與多元化業務的融合建議

（一）推進結構調整，完善體系覆蓋

在多元化集團公司的發展中，財務共享業務一體化作為企業管理體系的一部分，是實現集團公司規模效應和協同效應的重要一環。為了有效發揮財務共享的作用，集團總部按照“選取典型、分步實施、逐步完善”的思路，推進多領域多區域共享業務整合。子公司實行逐一切入集團統一的系統平臺及共享運營模式，有規劃地進行自身共享業務整合。體量較大的公司實行分步走的模式，先成立小共享中心，運行成熟后進行整體切入共享體系，體量較小的公司可實行一步切入的模式，最終實現統一運行、統一系統、統一標準，實現財務共享一體化，完善管理體系的全覆蓋，提升整體的共享服務能力。

（二）細化流程規范，建立業財溝通渠道

財務共享中心作為高效運營集團下分散在不同業務單元的后臺支持與專業支撐平臺，在推進財務共享一體化的基礎上，企業需建立完善的業財融合管理體系，避免和減少在多元化業務與財務整合的過程中出現業財分家、各管一片天的現象。作為集團財務共享中心，需深入了解各子公司業務情況、財務流程規范，根據集團共享一體化要求，對各子公司財務流程進行合理切入，并不斷優化財務共享體系，細化流程規范、制定專業標準，建立中心與各公司財務部門間的溝通渠道，為集團集中管理提供數據支撐。作為企業要合理配置相應的財務人員崗位，將管理財務與共享財務的分工、職責相分離，制定科學合理的業財管理規劃，有效實現業務集中管理、財務共享運營，為集團生態圈建設奠定基礎。

（三）加快信息化建設，完善業財系統間的數據共享

對于多元化集團公司旗下各子公司自有的經營系統，在切入集團財務共享系統時，需將原經營系統的財務共享部分進行分離，切入財務共享系統中，子公司的經營系統如何在處理業務數據時同步到財務共享系統中，實現原始數據庫的遷移、數據的對接與交換，成為財務共享一體化的關鍵所在。同時，兩種信息系統的技術人員應建立溝通機制，在完成初期的數據遷移和對接工作后，要聯手推進整體的保駕護航工作。財務共享中心應梳理各部門工作，研究判斷人工操作切換至系統操作的可行性，完善業財之間的數據共享，為智慧數據分析做好鋪墊。

（四）開展共享財務人員的專業培訓

在財務共享中心重新整合后的會計工廠化模式下，財務人員都會經手多家公司，但對每家公司的業務又了解不全面，存在處理節點滯后及會計核算差錯等風險。為避免此類風險的發生，財務共享人員應做到“三了解”，開展相應的專業培訓。一是“了解集團戰略定位”。作為集團財務共享人員應了解集團目前的戰略定位，將自身崗位發展與集團戰略發展相融合，完善財務共享體系。二是“了解各公司業務”。財務共享中心應定期開展相關公司業務的培訓，熟悉納入財務共享的公司業務性質、業務處理注意事項等，尤其是納入的新公司、新業務。三是“了解最新動向”，財務共享中心開展不定期業務走訪，特別是總賬報表人員應及時了解所負責賬套公司的最新業務動向。