多元化集團公司財務共享中心的建設難點與融合建議

李 麗

（中國寶武鋼鐵集團有限公司，上海 200940）

隨著我國經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，集團化公司在不斷擴張、相應的管理難度增加、信息溝通成本上升，由此迫使企業(yè)轉變經(jīng)營管理理念、尋求新的運作模式。財務共享作為一種科學高效的管理模式，不僅能提升企業(yè)的管理效率，更能為其長遠的規(guī)模化發(fā)展奠定基礎，因此，已被越來越多的跨國企業(yè)和集團公司運用到企業(yè)財務管理和公司戰(zhàn)略發(fā)展中。

一、集團公司財務共享中心的重要作用

（一）優(yōu)化管理體系，提升運營效率

財務共享中心的成立打破了傳統(tǒng)公司財務管理的模式，他是將信息技術、財務數(shù)據(jù)以及財務人員相互結合的新型財務管理模式。這種新模式在集團公司的管理推廣中，發(fā)揮了統(tǒng)一管理體系、風險控制、數(shù)字化轉型以及全方位監(jiān)督等方面的作用，并且隨著對集團下各子公司的體系覆蓋，財務共享模式不斷優(yōu)化，在提升整體運營效率的同時，最終實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟。

（二）統(tǒng)一管理制度和規(guī)范標準，提升整體風控水平

財務共享模式的重要作用在于將集團內各子公司的管理機制、財務制度通過財務共享平臺進行信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一、財務核算方式的統(tǒng)一、制度規(guī)范的統(tǒng)一，在提升集團公司管理水平和管理效率的同時，也能提升風險識別能力，從而有效避免舞弊風險的發(fā)生，提升資金監(jiān)管力度，降低公司的財務風險，有利于集團公司的統(tǒng)一管理與監(jiān)督。

（三）財務數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)運作

財務共享中心的運作是建立在強大的信息化系統(tǒng)的基礎上，集團內各公司上線統(tǒng)一標準的財務系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)在統(tǒng)一、標準的財務平臺上處理，可以有效進行集團內部公司間的數(shù)據(jù)聯(lián)動，不僅有利于發(fā)現(xiàn)財務管理上的問題，也為集團實現(xiàn)財務大數(shù)據(jù)運作、智能數(shù)據(jù)分析與應用奠定了基礎。

（四）專業(yè)化分工，會計處理工廠化

財務共享模式將傳統(tǒng)會計崗位進行橫向與縱向劃分，橫向將傳統(tǒng)型會計與管理型會計相分離，使其在各自的財務領域更專業(yè)、更高效；縱向按業(yè)務類別、重復性進行重新細分、整合，使會計處理呈工廠化操作趨勢，整個流程更規(guī)范化、標準化，由此提升了運營效率和工作質量。

二、多元化集團公司財務共享中心標準化流程與多元化業(yè)務的特點

（一）財務共享中心標準化流程的特點

財務共享中心的優(yōu)點在于將集團內各子公司財務數(shù)據(jù)通過信息化系統(tǒng)進行集中管理，運用創(chuàng)新的運營管理體系，制定標準的流程規(guī)范，確保核算質量的可控制和制度規(guī)范的有據(jù)可依，執(zhí)行會計工廠化的扁平型組織，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的標準化作業(yè)、批量化處理，達到財務共享的精益化管理。缺點是不同行業(yè)有不同的規(guī)范要求，批量的核算處理不能滿足集團多元化業(yè)務的需求。另外，人員分工精細的流水線式操作，財務人員長期處理大量單一的核算等工作，會降低員工的工作積極性和進取心。

（二）集團公司多元化業(yè)務的特點

隨著集團公司不斷擴張，業(yè)務逐步涉足多領域多行業(yè)，且集團內各公司對口的外部機構各不相同，核算的頻率和節(jié)點與公司的業(yè)務較為密切，操作要求相對靈活。多元化業(yè)務與集團共享模式的標準化流程在實際融合與推進的過程中，會存在一定的沖突與問題，由此增加了集團的管控難度，對實現(xiàn)智慧型大數(shù)據(jù)集團運營共享模式會帶來一定的挑戰(zhàn)。

三、財務共享標準化流程與多元化業(yè)務的沖突與問題

（一）財務共享標準化流程與多元化組織結構匹配問題

對于多元化集團公司的運營共享一體化，首要推行的是集團內財務共享業(yè)務全覆蓋。由于集團旗下各子公司涉及多領域行業(yè)，每個行業(yè)都具有業(yè)務特殊性、核算差異性，對口的業(yè)務部門和外部機構也各不相同，單一模式的運營共享標準化流程需要升級更新。集團運營共享在成立之初推行的共享管控系統(tǒng)、基礎數(shù)據(jù)治理與業(yè)務標準化，是基于集團主要業(yè)務板塊建立的，隨著企業(yè)的不斷擴張，原有的標準化流程、制度和規(guī)范已不能滿足集團下每一個公司業(yè)務的要求。如用制造業(yè)的財務共享流程套用到金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)關注的是成本控制，金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)則有公允價值變動的問題。

（二）財務共享標準化流程與多業(yè)務的融合及溝通問題

多元化集團公司旗下的業(yè)務板塊和管理層較多，集團公司通過新設、合并、重組等方式，對下屬子公司進行板塊和資源的整合與擴張，不斷有新業(yè)務、新公司的產(chǎn)生及老公司的并購或注銷，有些板塊在整合的過程中會形成托管等公司管理層較多的現(xiàn)象，這些都會增加子公司切入財務共享體系的難度，產(chǎn)生子公司與財務共享之間的溝通問題。另外，財務共享注重在標準作業(yè)下的批量快速處理能力，該模式下的核算人員更注重形式上的合規(guī)性，而對所處理單據(jù)的實際業(yè)務了解非常有限，需要在多部門間進行反復溝通確認，這降低了工作效率，同時也變相增加了不必要的工作量。

（三）財務共享系統(tǒng)的信息化技術支持問題

集團下各子公司有獨立的經(jīng)營系統(tǒng)，進入財務共享模式后，必須將經(jīng)營系統(tǒng)的規(guī)則、數(shù)據(jù)與財務共享系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息之間的勾連、傳輸、收集與同步，各公司又與不同的外部機構相聯(lián)通，如海關、稅務、銀行、外部公司等，由于數(shù)據(jù)信息量大，需要強大的數(shù)據(jù)鏈接中心，如信息化技術不能有效支撐，會影響財務共享服務信息系統(tǒng)的正常運行與數(shù)據(jù)的準確性。

（四）財務共享人員專業(yè)素質問題

財務共享模式按照財務業(yè)務類型劃分為核算中心、結算中心、報表中心等，除了總賬報表人員是按照公司來劃分以外，其他部門按各公司同類型業(yè)務，重新整合歸集做標準化、批量化處理。在遇到多元化業(yè)務的處理時，這些部門的財務人員如果沒有專業(yè)的職業(yè)判斷能力和對多元化業(yè)務的了解，審核時可能存在無法識別業(yè)務特殊性的問題，從而導致不準確的職業(yè)判斷，出現(xiàn)會計核算的差錯。

四、財務共享模式的標準化流程與多元化業(yè)務的融合建議

（一）推進結構調整，完善體系覆蓋

在多元化集團公司的發(fā)展中，財務共享業(yè)務一體化作為企業(yè)管理體系的一部分，是實現(xiàn)集團公司規(guī)模效應和協(xié)同效應的重要一環(huán)。為了有效發(fā)揮財務共享的作用，集團總部按照“選取典型、分步實施、逐步完善”的思路，推進多領域多區(qū)域共享業(yè)務整合。子公司實行逐一切入集團統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺及共享運營模式，有規(guī)劃地進行自身共享業(yè)務整合。體量較大的公司實行分步走的模式，先成立小共享中心，運行成熟后進行整體切入共享體系，體量較小的公司可實行一步切入的模式，最終實現(xiàn)統(tǒng)一運行、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一標準，實現(xiàn)財務共享一體化，完善管理體系的全覆蓋，提升整體的共享服務能力。

（二）細化流程規(guī)范，建立業(yè)財溝通渠道

財務共享中心作為高效運營集團下分散在不同業(yè)務單元的后臺支持與專業(yè)支撐平臺，在推進財務共享一體化的基礎上，企業(yè)需建立完善的業(yè)財融合管理體系，避免和減少在多元化業(yè)務與財務整合的過程中出現(xiàn)業(yè)財分家、各管一片天的現(xiàn)象。作為集團財務共享中心，需深入了解各子公司業(yè)務情況、財務流程規(guī)范，根據(jù)集團共享一體化要求，對各子公司財務流程進行合理切入，并不斷優(yōu)化財務共享體系，細化流程規(guī)范、制定專業(yè)標準，建立中心與各公司財務部門間的溝通渠道，為集團集中管理提供數(shù)據(jù)支撐。作為企業(yè)要合理配置相應的財務人員崗位，將管理財務與共享財務的分工、職責相分離，制定科學合理的業(yè)財管理規(guī)劃，有效實現(xiàn)業(yè)務集中管理、財務共享運營，為集團生態(tài)圈建設奠定基礎。

（三）加快信息化建設，完善業(yè)財系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享

對于多元化集團公司旗下各子公司自有的經(jīng)營系統(tǒng)，在切入集團財務共享系統(tǒng)時，需將原經(jīng)營系統(tǒng)的財務共享部分進行分離，切入財務共享系統(tǒng)中，子公司的經(jīng)營系統(tǒng)如何在處理業(yè)務數(shù)據(jù)時同步到財務共享系統(tǒng)中，實現(xiàn)原始數(shù)據(jù)庫的遷移、數(shù)據(jù)的對接與交換，成為財務共享一體化的關鍵所在。同時，兩種信息系統(tǒng)的技術人員應建立溝通機制，在完成初期的數(shù)據(jù)遷移和對接工作后，要聯(lián)手推進整體的保駕護航工作。財務共享中心應梳理各部門工作，研究判斷人工操作切換至系統(tǒng)操作的可行性，完善業(yè)財之間的數(shù)據(jù)共享，為智慧數(shù)據(jù)分析做好鋪墊。

（四）開展共享財務人員的專業(yè)培訓

在財務共享中心重新整合后的會計工廠化模式下，財務人員都會經(jīng)手多家公司，但對每家公司的業(yè)務又了解不全面，存在處理節(jié)點滯后及會計核算差錯等風險。為避免此類風險的發(fā)生，財務共享人員應做到“三了解”，開展相應的專業(yè)培訓。一是“了解集團戰(zhàn)略定位”。作為集團財務共享人員應了解集團目前的戰(zhàn)略定位，將自身崗位發(fā)展與集團戰(zhàn)略發(fā)展相融合，完善財務共享體系。二是“了解各公司業(yè)務”。財務共享中心應定期開展相關公司業(yè)務的培訓，熟悉納入財務共享的公司業(yè)務性質、業(yè)務處理注意事項等，尤其是納入的新公司、新業(yè)務。三是“了解最新動向”，財務共享中心開展不定期業(yè)務走訪，特別是總賬報表人員應及時了解所負責賬套公司的最新業(yè)務動向。