基于價值鏈理論視角的建筑施工企業項目成本管理策略研究

胡金平

（中國水利水電第十一工程局有限公司，河南 鄭州 450001）

目前，建筑業發展如火如荼，建筑風格新穎多樣，尤其是一些公共建筑，以其獨特的造型和結構彰顯了本地區經濟與文化的獨特魅力。但建筑業屬勞動密集型、物資資源消耗量大、受國家經濟政策影響大、與環境密切相關、協作關系復雜、產品多樣等特點的行業，而高素質管理人才偏少、重施工輕管理現象較為嚴重。盡管許多企業在項目成本管理方面做了積極努力，但仍然效果不佳，導致盈利水平不高甚至虧損。這就需要從價值鏈視角出發，對項目內外部價值鏈成本的影響因素進行分析，利用分析結果重新組合或改進價值鏈，以便更好地控制成本動因、提質增效。

一、價值鏈理論視角下建筑施工企業項目成本管理的必要性

1.克服傳統成本管理的弊端

在價值鏈視角下，建筑施工企業項目能在一定程度上克服傳統成本管理上存在的不足。對于傳統的成本管理來說，主要存在以下問題：①缺乏戰略性的成本管控計劃。大多數建筑施工企業沒有對市場進行調研和內外部環境進行認真分析，也沒有從項目建設的全生命周期思考問題，重施工輕管理，進場后將工作重心放在推進工程形象進度上，未進行前期策劃便開展工作，成本偏離較大甚至虧損才引起相關領導重視，導致項目成本管理工作一段時間內缺乏計劃性，處于無序狀態，增加的成本在得到重視后仍無法挽回。②成本管理不夠全面。項目相對注重直接成本的管控，而忽視對間接成本的管控；相對注重建設期間的成本管控，而忽視對尾工階段成本的管控、未重視資金成本等，導致項目整體成本的控制效果不佳，管理成本過高，造成項目盈利水平不高甚至虧損，無法實現期間資金、費用消耗的把控，使得整體的項目成本支出提高[1]。

2.建立健全供應鏈成本管理體系

建筑施工企業項目通過實施價值鏈成本管理，旨在從多角度入手，逐步完善全供應鏈成本管理體系，具體表現在以下幾個方面：①完善全供應鏈成本管理體系，提升成本管理的戰略性。基于價值鏈視角下開展成本管理工作，企業需要對項目內外部價值鏈成本的影響因素進行分析，利用分析結果重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，從而完善成本管理體系，改善傳統成本管理單一、碎片化、粗放的問題。②重視間接成本、尾工階段、資金成本管理，確保成本管理的全方位、全過程。在價值鏈成本管理的過程中，項目相關人員要工作前置、提前策劃，通過分析找出盈虧點，在與設計、業主有效溝通進行設計優化的同時，通過優化施工方案、加大科技投入、提高設備創效等手段，不僅高度關注項目建設期間各環節的直接成本、間接成本和資金成本，同時對尾工階段的成本也不能忽視，確保成本管理工作全面落實到位[2]。由于施工期間建設方對變更索賠處理不及時、檔案資料的格式不能及時確定，導致工程雖進入尾期，但仍面對竣工資料整理、合同驗收、完工結算等眾多繁雜的工作需要善后處理而占用人員較多，若原有項目負責人調離或責任心不強、管理松散，沒有制定階段性目標任務的尾工項目往往收尾期過長，導致固定成本持續增加，工程虎頭蛇尾不說，還蠶食了建設期間為數不多的利潤。價值鏈思想的引入有助于提升企業的成本管理水平，避免企業盲目投入，減少資源浪費，增加EVA的同時提高核心競爭力。

二、基于價值鏈理論視角的建筑施工企業項目成本管理策略

1.實現上下游企業之間的信息溝通，完善全供應鏈成本管理體系

價值鏈就是能夠為企業創造價值的活動聚合體。從企業內部來看，施工企業各環節各部門組成了一個內部價值鏈；從外部來看，施工企業和其上下游的供應商、分包商、監理、設計、業主等形成了外部價值鏈。所以，基于價值鏈的成本管理，必須要從企業內、外部兩方面入手。內部要整合企業各部門，統一思想凝心聚力擰成一股繩，朝著同一目標協同發展；外部要和供應商、分包商、監理、設計、業主加強溝通，做到上下游企業的協調，最終實現管控目標。項目可以通過有效溝通、靈活應用跟蹤球機和GPS定位系統等信息化系統，促進上下游企業合作聯動。同時，結合項目運行情況，做好配套財務軟件的運用，使得會計人員能對成本核算的內容與體系有更加直觀的理解與認識[3]。企業需要不斷加強成本與質量的管控力度，確保項目前期準備的完善性，促進下一環節的工作順利進行，實現整個價值鏈體系的一體化管理，杜絕非增值、無效成本的發生。

2.制定明確的目標成本，層層分解目標落實責任到人，健全成本管控體系

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱成果管理，俗稱責任制。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。一是制定明確的目標成本。項目進點后根據圖紙、施工組織設計、施工方案、當地市場調研、相同或相似項目的成本資料庫經驗數據、招投標文件、施工和分包合同，測算出明確、具體、量化的目標成本，如施工現場工程量增減、變更索賠或不可抗力等導致目標成本發生重大變化時可進行增減或重測，經審核批準后實施。二是以目標成本為中心，層層分解，強化成本管控。依據目標成本、施工組織設計和現場實際情況，通過項目前期策劃，優化施工組織、改進施工工藝和制定降本措施，編制單位工程和分部分項工程的人、材、機、其他直接、分包、間接費用成本控制計劃，作為指導施工、考核成本控制的依據，并層層分解落實到相關部門、作業隊、班組和個人，形成全員、全方位、全過程的項目全供應成本管理體系。

3.規范項目建設期間內部運行程序，強化過程控制，嚴控內部價值鏈上的成本，有效壓降內部無效、不合理、違規違紀的成本

項目為了在內部真正做好價值鏈控制的工作，必須在施工過程中對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包成本、間接費用等所有成本費用項目進行控制，正確合理分配歸集成本，通過月度經營活動分析發現問題和解決問題，及時糾偏。

（1）人工費控制

按招標程序擇優選用勞務隊伍經批準后及時簽訂格式合同，盡量減少零工數量，如涉及周轉材料、意外傷害險、零工等，必須單列范圍、數量、金額等；按計劃組織勞務隊伍進場，并創造條件協助施工，避免設備提前進場窩工、跑步進場趕工向項目索賠費用情況的發生；未按格式合同簽訂合同的，必須經過相關部門會審、法律部門進行法律審核。

（2）材料費控制

作為占成本比重最大的材料費，管控的好壞直接決定項目的成敗，為成本管控的重中之重，因此必須制定更加明確、具體的控制措施方可有效控制。對于大型施工企業而言，除甲供材外，項目僅采購主要材料、零星材料和周轉材料由分包隊伍采購對降低成本更為有利，而嚴把主要材料的“計劃、采購、驗收、保管、領用、盤點、回收”關是降本增效的關鍵。

第一，本著“先算后干、事中控制、事后分析”的原則，開工之初材料部門根據項目工程技術部編制并經批準的項目主要材料需用總計劃，采取招標或詢比價等方式選定供應商，及時簽訂合同后采購；每周對市場價格進行調查，或查看造價信息，若主要材料市場價格下降，要及時和供應商進行談判下調單價，在簽訂補充協議后采購，保證材料質優價廉；材料部門每月根據項目工程技術部編制并經批準的項目主要材料需用月度計劃，結合庫存情況分期、分批有序安排材料進場，若預計主要材料價格上漲時考慮經濟性后適當增加庫存。

第二，材料進場后對照采購合同、采購計劃進行聯合驗收，驗收時認真核對質量、數量，需要檢尺、檢重的材料，如鋼材等，要實行“雙檢”，對于不符合要求的材料必須當場退回，及時開票掛賬。

第三，對驗收合格的材料按有關要求進行堆碼，做到整潔美觀的同時保證材料質量，減少如除銹等額外成本和損毀。

第四，結合各個單位與班組的實際工作情況，做好分類管理的工作，建立統計臺賬；過程中進行不定期抽查，對材料管理工作失職或營私舞弊的嚴肅處理，避免損失擴大；每月會同財務等部門對庫存原材料、施工現場已領未耗原材料及半成品進行一次盤點，并做好盤點記錄，已領待用主要材料月底進行假退料處理，夯實成本。

第五，工程技術部定期計算施工單元的工程量、已完成設計量和《工程項目主材核銷統計表》，經經營部門核對后連同《作業隊主材核銷統計表》提交材料部門，由材料部門填寫實際消耗量后建立《各類主材消耗匯總表》，將材料節超數據提交財務部門進行賬務處理的同時進行消耗差異分析，對存在的問題原因進行分析，減少施工過程中材料的非正常消耗，并將超耗部分及時在結算中扣除，以免積壓后扣除金額過大，導致分包隊伍拖欠農民工工資過多，落實不到位或無法落實成本增加。

（3）機械使用費控制

一是根據項目技術部門制定的進度計劃編制設備配置計劃，利用采租分析確定使用設備方式，二者費用相差不大時最好選取外租，減少管理成本和資金成本，外租設備采取招標或議標的方式進行。二是合理組織設備進退場，嚴格控制進退場時間，過程中著重從施工方案選擇、施工組織安排、能源動力消耗水平及機械完好率和利用率方面進行控制，確保計劃與設備投入相匹配，避免設備閑置成本增加或索賠事件的發生。

（4）分包成本控制

按招標程序擇優選用勞務隊伍經批準后及時簽訂格式合同，未按格式合同簽訂合同的，必須經過相關部門會審；不得向分包隊伍提供材料，使用項目的房租、水電、機械等必須在合同條款中進行約束，并在月度結算中及時扣除。

（5）其他直接費和間接費用控制

從施工現場材料的二次搬運費、夜間施工費、檢驗試驗費、場地清理費、環境保護費及施工用水、電、風等費用對其他直接費進行控制；本著“算細賬、算實賬、算緊賬”的原則，在引入價值鏈理論之后，需要做好內部員工的成本管理，管理機構設置精干高效，根據計劃合理配置人員，實行一人多崗、兼職獎勵。只有實現績效工資的合理分配，設立明確的人工成本管控標準與績效標準，獎勤罰懶，使得員工了解到多勞多得，才能激發其主觀能動性。嚴格執行費用預算審批制度，對不合理、不規范的費用不予批準，在預算剛性管理、支出預算壓縮等方面采取超常規措施，降低非生產性支出；充分利用信息技術，通過云視頻、好視通、嚴控非生產性支出，盡量壓縮無效、不合理的成本；通過大力提倡無紙化辦公，厲行節約、反對浪費，減少辦公費用支出；強化施工過程的檔案管理等基礎工作，提高檔案的歸檔率、完整率和準確率，充分發揮工程檔案在項目過程管控及后期變更、索賠、驗收等方面的作用，努力做到施工與檔案資料同步，實現完工即交工，縮短尾工時間跨度，在降本的同時為創收增效保駕護航。

4.強化項目尾工階段管理，助推降本增效

項目尾工階段是指項目主體工程施工基本完成，關鍵的控制性節點目標已完成，剩余施工內容已不影響項目主體功能實現，工程結算產值達到合同金額（含過程變更）的90%以上，且未通過工程竣工驗收的項目。本著“精干、高效、快速收尾，快速釋放人員，以降低管理成本、創造管理效益”的原則，尾工階段項目負責人必須全面掌握項目具體情況，立足實際及時清退閑余人員和閑置設備，發揮向心合力，按“四定”（定人、定時間、定目標、定獎懲）方針分階段、分層次、分專業的針對性解決項目在竣工資料、竣工驗收、完工結算、變更索賠、債權回收等方面提出管控工作計劃進行管控，做到工作開展可控、資源有效利用，有序有效加快項目割尾，縮短割尾周期，深挖經營成果，提升企業經營效益。在工程項目竣工后90天內完成竣工決算報告的編制上報和后評價工作，及時總結成功經驗和失敗教訓，供今后類似項目借鑒。

5.正確劃分核算單元，準確、及時歸集成本費用，為領導決策提供可靠依據

項目應于開工之初將成本核算細化到單位工程或分部工程，根據項目實際情況、工程類別和管理需要，按照合同工程量清單的一級子目或二級子目來確定成本核算對象；經營部門擬定的分包合同工程量清單要與主合同工程量清單相一致（工序分包時，應在對應的主合同清單項下分列相應子項），經營部門開具的分包結算單、物資部門開具的材料出庫單等各種原始資料的記錄、口徑統一、明晰，確保財務部門嚴格按照有關規定正確合理歸集成本費用。各部門嚴格劃分成本界限：即劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期成本與下期成本的界限，劃清各單位工程或分部工程的界限，每月及時辦理分包結算、索取材料發票入賬，財務部門憑相關依據逐月進行成本核算，不得隨意估算成本。

6.建立內部考核機制，調動全員成本管控的積極性和主動性，提高降本增效能力

目標管理以制定目標開始，以目標完成情況的考核而終結，考核是激勵員工落實目標的重要手段。因此，必須建立成本考核制度，對作業隊、班組及崗位實施階段的各項基礎工作完成情況及成本控制目標的實現情況，按分解的責任成本目標，將目標成本執行結果與工資、獎金掛鉤，嚴格進行節點考核、及時獎懲兌現，在充分調動員工積極、主動降本增效的同時，使項目成本始終處于受控狀態。

三、結束語

綜上所述，對于建筑施工企業項目來說，在進行成本管控時，需要引入先進的價值鏈理論，在做好外部上下游企業聯動的基礎上，制定明確的目標成本，并規范內部程序的運行，通過分析和考核，不斷提升成本管控力度，提高項目管理水平和企業核心競爭力。