激勵機制在企業人力資源管理中的應用分析

摘 要：在行業競爭白熱化的今天，企業都在人力資源管理當中融入激勵機制，以期望將企業發展目標和個人發展目標結合起來，實現職企雙贏。然而該機制能否發揮預期效果，取決于管理者的認知程度、管理方法以及行業內激勵的總體形勢。在現代企業管理當中，為了確保激勵機制發揮作用，必須要融入人力資源信息化管理模式，保證激勵政策符合員工所需，提高員工對企業的認同度和歸屬感。

關鍵詞：激勵機制;企業人力資源;人資管理;應用分析

人力資源是企業在競爭中獲勝的根本法寶，而該法寶受激勵影響明確，不同的激勵會爆發出不同的能量。故而人力資源管理要擅長靈活運用激勵機制，能夠對不同崗位、不同部門形成不同的激勵制度。這樣可以保證以激勵機制為杠桿，更好地調配企業資源，激發員工的工作熱情，提升企業整體工作效率，促進企業階段性目標及早實現。

一、激勵機制概念、內容、原則及作用

1.概念

激勵機制指的是企業通過各類手段，讓員工對自身工作以及企業發展做出最大貢獻的過程。這其中隨著不斷總結，最終可以讓這種激勵手段得以規范化、程式化，讓這些規范化、程式化的內容和員工彼此作用，讓二者形成彼此促進又彼此制約的關系，這個復雜的過程就是激勵機制。而影響激勵機制的主要因素是人力資源部門對激勵理論掌握以及運用的能力。目前比較實用的是馬斯諾需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。

2.內容

激勵機制包含的內容包括了激勵結構、激勵方式，總的來說有精神激勵、物質激勵、榮譽激勵和目標激勵。不同的激勵有不同的作用。精神激勵是對員工授權讓其升遷，使員工感受到自己的價值，是員工得以發展的動力之一;物質激勵則是集中于薪酬、福利、實物獎品等，這種激勵給人的感官刺激性最強，容易調動員工積極性，但也要控制激勵程度，太過分的物質激勵反而會造成員工巨大的心理壓力;榮譽激勵屬于精神激勵范疇，主要集中在企業對員工聲譽的認可和塑造，目的是實現模范效應，增加各部門向心力，最終塑造出強大的企業競爭力;目標激勵是通過設置一定難度的工作去激發各部門、各崗位的工作積極性。

3.原則

第一，全方位原則，即所有人通過努力都能獲得激勵。需要明確的是全方位不代表全體，全方位目的是將所有肯努力的人納入進來，為的是保證激勵公開、公平和公正。第二，適度原則。激勵的大小必須和被激勵者付出成正比，要肯定努力否定不勞而獲。另外，適度指的是激勵要符合企業實力標準，同時要兼顧行業內激勵的水平，這樣才能保證本企業激勵具有競爭性，否則激勵政策雖然推出，但仍然難以吸引員工關注并為之努力工作。第三，全過程原則，即企業人力資源管理要從始至終堅持激勵，不可擅自中斷激勵。目前一些企業的激勵是以企業業務量為基準，業務突出便有激勵，業務萎縮便少了激勵，這會進入一個惡性循環，激勵越少業務越差，業務越差激勵越少，最終會造成人員流失。第四，考核原則。即員工獲得激勵包括正激勵和負激勵都是以嚴格考核而最終評定的，目的是以理服人。也只有考核才能讓員工覺得激勵并非輕松獲得，需要自身努力爭取，這樣的激勵也會讓員工產生自我認同，增加員工自信。

4.作用

激勵機制總的來說作用有二：第一，助長作用;第二，致弱作用。助長作用顧名思義，就是促進企業員工能力提升、素養改善，讓企業整體工作效率得到改觀，反之則為致弱作用。很多時候兩個作用都會同時存在，這是因為企業員工并非都是積極者，有的員工對績效考核的激勵作用敏感度低，并沒有形成緊張心理，不去努力提升自我能力，結果會導致這樣的一部分人群拉低企業人力資源水平。當這樣的情況占據主體時，組織會越來越衰弱。當然，這種衰弱因素極為復雜，包括了激勵機制不科學、企業文化建設落后、管理不人性化、部分員工惡意不作為。故而需要人力資源部門采用信息化手段綜合分析，才能給出應對策略，保證激勵機制獲得改良，持續發揮正面作用。

二、企業人力資源管理中激勵機制應用方法

激勵機制嚴格說來是一種管理流程，包括了人力資源圍繞“激勵”而形成的激勵溝通、激勵磨合、階段性評價、年終激勵、再度溝通。在這些環節當中也有具體的激勵機制應用之法，對它們形成總結，對于提升我國企業激勵機制水平具有積極意義。

1.激勵溝通

激勵溝通即企業人力資源部門積極地與各部門、各崗位展開溝通，去探知他們心中的激勵需求，包括了解他們需要哪些激勵、激勵程度等，方便形成囊括全體又能有效分層的激勵政策，保證激勵政策對所有人都具有驅策功能。這其中人力資源需要積極公布企業發展規劃、企業核心價值觀，并將擬定好的激勵內容、績效考核方式、員工行為規范等公布出去，讓各部門各崗位根據這些內容結合本職工作去自我設定激勵標準，除此之外鼓勵員工說出自己獨特需求，以便于人力資源豐富激勵內容。人力資源和各部門、各崗位反復溝通以后，最終確定出各部門、各崗位的激勵政策。實際上，激勵溝通也是為了保證企業總體發展規劃得到有效分解，最終落實到每一位員工身上，并且能夠喚醒員工責任意識，實現職企雙贏。為了提高激勵溝通效率，有必要認真分析馬斯諾需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭成就需要理論。馬斯諾需求層次理論證明激勵必須要有層次，不可一刀切，需要對不同級別員工有不同激勵方式，這樣才能滿足不同層次員工激勵需要;赫茨伯格的雙因素理論證明需要從保健角度、激勵角度去考慮激勵，要能夠從保健薪酬、激勵薪酬兩個層面思考激勵最大化;麥克利蘭成就需要理論則是針對企業高管形成具有挑戰性的激勵，要給予他們一定難度的工作，讓他們能夠發現自身更大的價值，不斷激發他們的工作熱情。當人力資源部門能夠靈活利用這些激勵理論和員工對話時，會讓激勵內容快速獲得員工的認可。

2.激勵磨合

任何一個政策都是經過一段時間磨合之后，才能成為大部分人認可的政策。激勵機制同樣如此，這一階段是激勵政策施行后，人力資源和各部門、各崗位彼此磨合的過程，也是各部門、各崗位適應激勵政策的過程。畢竟新政策并不能非常完善，只有在試運行階段才能不斷暴露問題。人力資源部門必須要秉持公平、公正、公開原則去不斷地采集各部門、各崗位的反饋意見，盡力做到動態分析，隨時掌握員工思想狀態，這樣也能夠讓人力資源管理提質增效。也需要各部門領導成為傳達人，能夠將本部門員工情況反饋給人力資源，方便后者去微調激勵制度。

3.階段性評價

在激勵磨合過程中人力資源部門必須要嚴謹、耐心，要充分采集信息積極評價和總結，能夠對各部門、各崗位工作績效進行評價，對比激勵政策預期目標，去發現各部門、各崗位存在的問題，也要反觀激勵政策去努力發現其中存在的不公平、不透明、不公正等問題，能夠做到雙向調節，保證激勵政策不斷完善。階段性評價可以在一定范圍的調查報告基礎上展開，這樣可以保證評價有依據，要做到定量分析和定性分析，避免主觀評價。有條件的企業更可以專門建立數據庫，能夠對各企業在執行激勵政策前后業務水平、員工向心力、員工工作表現等形成數據采集和分析，這樣的動態評價更科學、更系統，更有說服力。

4.年終激勵

大部分企業都是以年度為單位進行績效評價，尤其是中國人具有新年情節，于此時展開年終激勵具有明顯的提升氣氛、改善職企關系的作用。此時人力資源根據激勵標準、績效考核成績來對所有員工進行相應的獎金、福利、物質等獎勵。為了保證人力資源管理工作獲得發展，還要設定員工反饋環節，接受員工的意見和建議。對于一些經營不善的企業，為了振奮職工精神，也必須在年終激勵上有所作為。這其中需要人力資源動用智慧形成既不增加企業壓力又能凝聚人心的激勵方案。可以適當運用抑揚手段，能夠給予員工一定的意外驚喜。需要說明的是，人力資源有必要對行業年終激勵，尤其是競爭對手年終激勵進行預估，然后調整本企業年終激勵，這樣可以避免員工流失。因為通過多年職業生涯總結發現，每一年新舊交接之際，是員工流動最密集的階段。大部分員工獲得企業年終激勵之后會轉而辭職。

5.再度溝通

年終激勵完成后，各部門、各崗位根據自己所得激勵、企業激勵標準去認真分析激勵的合理性。若是感覺不合理可以再次提出申訴，由人力資源部門詳細考察申訴人的工作績效、工作態度、工作行為等重新裁定。其實，這個過程也是促進人力資源部門去發現自身問題的重要時機，故而需要管理人員秉公處理，不得為了捍衛人力資源部門權威而置公平、公正而不顧。

三、目前企業人資管理激勵機制運用存在的問題

隨著市場經濟不斷發展，越來越多企業重視員工激勵，而且都在不斷完善人力資源部門建設，通過該部門去提升激勵機制。相對于上世紀企業激勵工作而言，本世紀企業激勵工作獲得長足發展。但也廣泛存在溝通不及時、動態評價缺失、激勵不均衡、缺乏申訴途徑等問題。

1.溝通不及時

很多企業在納入激勵機制時，人力資源部門工作效率低，遲遲沒有和各部門、各崗位進行深層次溝通，導致各部門的員工不了解企業發展規劃、不清楚企業核心價值觀，尤其是找不到自身和企業利益的同一性。人力資源部門也沒有形成各部門、各崗位激勵標準、考核內容、行為準則，不能讓員工結合自身工作去設定合理的激勵內容。最終溝通環節走了形式，制定的激勵內容、激勵標準不符合員工預期，造成了激勵不足，甚至于導致了員工離職。可以說溝通不及時是造成職企矛盾的第一原因，而人力資源在這其中要承擔主要責任。這也意味著提高人力資源工作人員素養勢在必行。

2.缺乏動態評價

激勵政策制定后，能否發揮預期作用，這需要對激勵政策實施后各部門工作情況評價后才能給出綜合評判。然而人力資源部門沒有認真地去分析生產加工、產品研發、物資流轉、銷售工作發生的改變，難以量化，對激勵政策作用只能用主觀感受來進行評測，缺乏客觀性，往往會誤導激勵機制，使其方向出現偏差。

3.激勵內容不均衡

鑒于激勵成本過高，很多企業在激勵上沒有充分考慮到精神激勵、物質激勵、榮譽激勵和目標激勵，大部分都是通過簡單的漲工資、加績效來維持員工穩定。晉升渠道狹窄、長效激勵缺失，導致激勵政策失衡，會有一部分員工變得消極，甚至于會成為企業發展的阻礙。而從目前上市企業高管激勵來看，我國股權激勵尚處在初級階段，少有高管會獲得企業股權，大部分仍然以高薪為主，這和發達國家企業激勵機制存在天壤之別，激勵不均衡已經成為大部分企業面對的一大問題。

4.沒有設定申訴制度

再科學合理的激勵政策也會存在考核失準的情況，會導致激勵和被激勵者應該得到的激勵有明顯的差距。為了減少這一情況，體現出以人為本，需要企業推出激勵申訴制度。然而目前來看很多企業并沒有建立這樣的制度，當員工發現自己受到不公待遇而提出異議時，都會獲得人力資源比較冰冷的回復，這會讓激勵制度失去意義。

四、提高現代企業人資管理中激勵機制應用水平策略

現代企業人力資源管理中激勵機制科學利用在于建立良好的激勵溝通渠道以及溝通方式、人力資源對激勵工作的全面評價，也在于不斷調整激勵內容實現激勵平衡，更在于人力資源部門開辟激勵申訴制度，讓那些認為所得激勵和所付出勞動不吻合的員工有申訴渠道。

1.積極進行激勵溝通

這一環工作中要保證企業人力資源管理者具有高水平素養，能夠認識到激勵溝通的重要性，并能夠形成信息化溝通方案，面對不同部門、不同崗位展開大規模摸底，提高溝通效率。其中需要人力資源管理者結合企業發展規劃、行業發展態勢，來制定各部門、各崗位的激勵標準，即達到什么績效獲得什么樣的激勵要清晰明確，同時要將考核指標公布出去，讓各部門各崗位在激勵內容、激勵程度上擁有自主權。也只有如此才能提升大家的積極性，能夠提出合理適當的激勵需求，最終經過反復討論形成職企雙方都認可的激勵政策。另外，激勵溝通也在于人力資源部門和企業決策層的溝通。因為激勵包含了物質激勵、精神激勵、晉升激勵等，這些都不同程度關聯到了企業利益，必須獲得決策層的認同才能得以落實。在傳統經營理念下，大部分企業主都會進入激勵誤區，要么一刀切都是物質激勵，而且物質激勵少，難以引起員工認同，要么偏向于精神激勵忽視了員工的生存需求。這兩種都是不可取的，需要人力資源主管和企業主、決策層就激勵方式、方法、內容等展開協商。在這樣的溝通中，人力資源主管必須要善于利用實例說話，要堅定決策層尤其是企業主的激勵信心。故而人力資源全體性學習，向知識型、技能型轉化必須成為該部門的工作目標。

2.建立動態評價機制

將和激勵政策同時誕生的績效考核體系拿出來對每一位主體展開評價。評價結果出來后，對接到工資、獎金、福利等方面。人力資源部門還需要橫向對比激勵政策未實施前，各部門各崗位工作績效，去認真分析激勵政策對具體工作的影響力，主要包括影響范圍（是否所有員工都受到激勵）、影響力度（工作績效波動情況），更需要持續跟蹤之后每個月業績，去分析績效政策的影響時長（是長期激勵還是短期激勵），這樣的評價具有量化特點，避免了主觀評價，保證了客觀公正性。故而激勵機制實際上是一個數據分析過程，需要人力資源部門具有數據采集、分析能力，要有專業的激勵方案調整職能。通過前文敘述，也能夠明顯看到這種動態評價機制牽扯到了企業業務財務數據，需要財務部門提供支援。而這樣的財務數據對企業而言又比較敏感，故而需要人力資源工作人員提高保密意識。甚至于隨著企業規模不斷壯大，需要人力資源深入融入到企業財務管理當中，二者協同去塑造良好的內控機制，這就需要建立一個充分的共享平臺。財務部門建立ERP系統已經勢在必行。在ERP系統之內，人力資源可以結合財務數據對每個部門內部控制工作進行評價，進而建立起內控有關的激勵機制，能夠保證整個企業低成本運營。

3.實現激勵的均衡性

人力資源部門能夠靈活運用激勵理論，將職位晉升、加薪、股權分配等融入進來形成多元激勵。需要結合企業主營業務、臨時業務形成長期激勵和短期激勵，并且將職業培訓作為激勵內容，確保企業向學習型企業轉變。只有這樣全面的激勵機制，才能打造穩定的員工隊伍，提高企業人力資源水平，推動企業不斷發展。例如企業高層人員，必須要以高薪、高提成來作為激勵內容，同時要匹配一定難度的工作，要兼顧物質激勵、精神激勵，這樣才能充分調動他們的工作積極性。對核心技術人員則需要對職稱晉升、工資調檔、項目獎金等方面展開激勵，這樣才能讓核心技術人員和研發部門以及相應的項目捆綁起來協同發展。這對人力資源工作而言的確是一種挑戰，需要人力資源對各部門業務水平、業務機制有所了解，并能夠了解行業發展態勢，據此來評斷企業各部門業務發展水平，保證激勵的匹配性。

4.推出申訴制度

在激勵政策落實后，即每個月績效考核落實激勵后，給予每一位員工申訴機會，工資到賬后3-5日有效。在處理申訴時，人力資源必須要積極客觀，杜絕主觀主義，不得對申訴者進行攻擊、打壓，要充分聆聽申訴者的觀點、意見，也只有如此才能保證人力資源正確形成并且使用激勵機制。

五、總結

激勵機制在企業人力資源管理中具體應用需要抓住激勵溝通、激勵磨合、激勵評價、年終激勵、再度溝通這五個環節來保證激勵機制的不斷完善。這其中人力資源部門主管的綜合能力是關鍵，需要其充分了解企業發展規劃，熟悉行業態勢，這樣才能形成具有競爭力的激勵政策。并且需要通過信息化手段不斷采集信息和數據，保證激勵政策的動態調整，讓激勵制度發揮出最大的作用。

參考文獻：

[1]陳振隆.激勵機制在企業人力資源管理中的應用分析[J].淮海工學院學報：人文社會科學版，2019（8）：95-97.

[2]湯雯茜.激勵機制在企業人力資源管理中的應用分析[J].環球市場，2019（001）：71，89.

[3]李慶華.激勵機制在企業人力資源管理中的應用分析[J].中國民商，2019（011）：270-270.

[4]徐莉華.激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].全國商情·理論研究，2020（004）：87-88.

作者簡介：彭雯（1985.04- ），女，漢族，福建福安人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：人力資源管理