論預算管理與績效考核

陸沈良 許景山

摘要：近年來，我國企業的管理水平不斷提升，預算管理和績效考核也被企業廣泛應用，但多數企業應用此類管理工具的效果欠佳。文章旨在簡要梳理預算管理與績效考核的關系，分析當前企業實施預算與績效管理存在的主要問題和不足，結合筆者多年的工作經驗，試圖提出預算與績效管理實施的相關要點，供企業經營管理者及預算考核執行人員借鑒和參考。

關鍵詞：預算管理;績效考核;目標管理

一、預算與績效考核的關系

（一）預算管理

預算作為一種預測方法，主要包括人力、財力、物力的分配，通過分配實現企業既定的戰略目標。預算本身并不是最終目的，而是一種將企業戰略和經營業績聯系起來的工具。

（二）績效考核

績效考核是現代組織不可或缺的管理工具之一，是對單位或員工工作績效進行定期考核和評價的管理制度，指主管部門或有關人員對所屬單位或員工工作的系統評價。

（三）二者的聯系

預算管理和績效管理的起點是一致的，都是源自企業整體的經營戰略和經營計劃，都是戰略目標的分解和落實。從績效管理的角度來講，預算管理為績效管理提供了一個參照系，用于評價實際經營情況;而預算管理的終點也正是年度的業績考核，即評價各個經營單元的績效。因此，二者必須在業績考核這一點上銜接起來。

從績效考核的視角來看，預算是確定績效考核目標的關鍵，科學的預算目標值可為公司與部門KPI進行對比。同時考核結果又是對預算優化完善的工具，管理者還可以根據預算的實際執行結果，對績效考核體系進行修訂和優化，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價和激勵作用。

二、預算績效考核存在的問題

（一）對預算管理與績效考核的工作責任定位不清

通常，預算被認為是財務部的事情。而在實際工作中，預算管理工作涉及的范圍廣、信息量大，往往需要多個部門協作配合才能做好，單單靠某一兩個部門是很難實現的。由于相關參與的程度不夠，會導致預算數據不準確，最終導致預算與實際執行相脫節，考核也就相應失去意義。

同理，績效考核不是哪個部門的事，而是企業有關部門共同完成的工作。一般設立企業績效考核委員會或績效考核領導小組，由有關部門人員組成。如果只是對人力資源部的績效考核，這項工作肯定難以搞好。根據專業管理工作的分工，相關專業部門對績效考核內容提出考核意見。

（二）預算目標與考核目標不一致

很多人認為預算編制既費時又費工，在執行過程中會出現很大的偏差，要么把預算作為“壓指標”的工具，要么把預算作為單一的管理手段，無法與企業的綜合管理體系相結合。

企業預算目標承接公司戰略目標和年度經營目標。一般的編制方式是“兩上兩下”、“自上而下”、“自下而上”等。上級單位一般為了實現公司整體的戰略目標，往往會將目標分解到下級單位;下級單位為降低經營壓力往往會壓低自己的預算值，由于上下級單位的不信任或信息不對稱，導致預算目標與實際目標可能差距較大。而考核目標確定的原則是企業通過努力能夠實現的預定目標。當企業付出了很大的努力最終結果與預算目標相差甚遠時，可能會打擊被考核單位或員工的積極性。

（三）預算績效考核結果的準確性不夠

預算管理與績效考核本身是比較好的企業管理工具，但是在實踐中由于實施不到位，往往結果不能令人滿意。預算制定如果脫離業務，使得預算機制失靈，大家對預算的目標與執行也是睜一只眼閉一只眼，反正就是覺得數據不準，沒什么好在意的。同理，績效考核結果也可能與被考核單位或員工的實際工作業績不匹配，主要原因有考核的計分方法設置不合理，考核人的主觀意見偏多或考核人對被考核對象的工作了解程度不夠，考核指標中量化指標偏少，或量化指標的取值、對標較難。種種原因，導致預算績效考核結果準確性不夠，久而久之，大家對預算和績效考核的權威性產生質疑，重視程度也相應的隨之下降。

（四）預算績效考核流于形式

由于存在上述問題，很多企業在執行預算績效管理時，最終的決算及考核結果很難服眾，導致考核結果很難兌現。在實際工作中導致績效考核失靈的原因有很多種。如設置過高的績效考核指標，導致被考核組織或員工很難達到，設置得太高，不但不能調動人們的積極性，反而會傷害他們的積極性，因為一個不能實現的指標，就像水中的月亮，鏡中的花朵。如考核周期設置不合理，考核周期過長，不能與月工資、獎金掛鉤，不能起到及時激勵約束的作用;考核周期過短，會增加大量的績效考核工作量，導致員工的抵觸情緒，因此，需要結合每個企業的實際情況設置合理的考核周期，才能及時地發現生產經營中的問題，根據考核結果予以及時整改，又不至于耗費過多的成本。

久而久之，預算或績效考核就脫離了業務實際，變成兩張皮，還有可能為了編預算而編預算、為了考核而考核，不僅起不到管理作用，反倒增加了員工的工作量，導致預算績效考核流于形式，或者成為擺設，或者成為雞肋，難以達到自己所設想的績效考核的效果。

三、如何提升預算績效考核的管理水平

（一）提升員工的重視程度

企業預算管理與績效考核工作是一把手工程，一般應該由企業高層牽頭組織開展。通過高層的參與，來提升員工對本項工作的重視程度。

在執行層面，企業需建立預算管理與績效考核的相關制度并監督執行;加強人力資源與財務人員的知識結構與業務技能融合，綜合培養預算與績效考核管理人員。

（二）靈活運用預算目標與考核目標

傳統方式上，多數企業直接采用預算目標值作為經營業績考核評價的依據，這種方法簡單直觀，可以直接把預算與考核緊密結合起來，促使大家對預算目標的時刻關注。但由于預算和績效考核目的性的差異，在實際操作中可能會導致考核評價的不合理。

為提高預算與考核的管理效率，企業在選取考核目標的時候，可以設置多樣化的取值方式。當預算編制相對準確或實現可能性較大時，可以采取預算目標值直接作為考核目標值;當預算目標定位較高，旨在鼓舞員工士氣或其他方面的作用時，考核指標可采用上年值或上年值增長一定比例后的值，還可以使用前三年平均、行業對標數作為考核指標的目標值。具體目標值的選取可以多種組合，靈活運用，以充分發揮預算績效考核的作用。

（三）建立預算調整與考核調整機制

企業批準下達的預算應當保持穩定，不得隨意調整。由于預算是一項預測工具，在實際工作中存在很多不可預見的因素，因此在預算年度可以設置相關調整機制，由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行預算編制審批流程，報最高權力機構審批。

考核指標與預算目標息息相關。在考核執行時，對預算值的調整應相應地調整考核目標。此外，在考核指標計算時候，還需要考慮到指標計算的口徑和特殊事項的處理。如考核凈利潤一般是要反映經營者努力后的經營成果。對于一些非經常性損益、歷史遺留問題、應收賬款回收情況等財務統計口徑與經營實質之間的差異性問題都應該進行適當的調整，最終計算出與考核責任主體責任范圍相匹配的考核指標實際完成值。預算調整機制與考核調整機制是預算績效考核工作的一項有力補充。

（四）完善評價結果的應用

預算承接公司戰略，可以作為企業經營目標的指示燈，牽引著員工不斷向企業的戰略方向靠近。績效考核涉及到員工切身利益，在實施過程中可以根據每個公司的特點設置不同的考核方法，但最終的考核結果一定要兌現，以確保考核的權威性。對于考核結果的偏差可以在日后工作中不斷的修正完善。另外，績效考核僅僅是員工評價的手段之一。它也不能代表所有員工的評價。許多企業將績效考核的結果等同于對員工的評價，這是績效考核陷入死胡同的主要問題。對績效的評價主要是對“事”，而不是對“人”。企業中的許多“事”都可以用財務數據來衡量，有些則不能用財務數據來衡量。如在新拓展的業務領域，提升管理水平，這些工作不能簡單地以業績來評價，更不能以個人業績來評價。如果用績效來評價個人，績效指標只是員工評價的一個方面，需要配合其他評價來綜合判斷。

四、結語

預算管理與績效考核管理都是支撐企業戰略的重要管理工具，二者的側重點有所不同，在實際工作中，應該根據管理目標的需要，靈活運用、融會變通。需要結合每個企業的企業文化、戰略目標、業務特點等多種因素，合理設置目標值、通過事前溝通、事中調整、事后完善等方式不斷提升預算績效管理工作的有效性，達到提高企業的經營管理水平的目的。

參考文獻：

[1]陳倩.淺談預算管理與績效考核在企業財務管理中的應用[J].商訊，2020（13）：23-24.

[2]楊鳳.制造企業全面預算管理問題與對策[J].納稅，2020，14（10）：160-161.

[3]毛倩.企業財務預算與績效考核相關問題探討[J].全國流通經濟，2020（07）：82-83.

[4]嚴淑瓊.國有企業預算支出績效管理研究——以中鐵十二局某項目為例[J].財務管理研究，2020（01）：78-82.

[5]江蘇鼎璽會計師事務所有限公司. 淺析如何實施預算績效管理[N].企業家日報，2019-12-31（007）.

（作者單位：陸沈良，南方中金環境股份有限公司;許景山，浙江省機電集團有限公司）