企業全面預算管理實施路徑研究

吳詩銘

摘要：近年來，企業預算管理逐漸從單純業務預算、財務預算向全面預算發展，越來越多企業開始重視全面預算管理，使其成為現代企業管理的核心內容和重要手段之一。文章從全面預算管理的概念、特征和作用入手，著重解析全面預算管理體系在企業應用中的組織架構和實施路徑，以期為加強我國企業實施全面預算管理提供幫助。

關鍵詞：全面預算管理;企業管理;實施路徑

全面預算是將企業一定期間內全部經濟活動的總體計劃，用數量、金額和表格的形式反映出來的一系列文件。而全面預算管理即是企業總體規劃的具體化和數量化的說明，以此對企業各層級活動實施控制和管理，最終達成企業戰略目標。必須注意的是，預算不等于預測，預測是對客觀存在的一種模擬，譬如天氣預測，其不會受到后續人為努力的干預;但預算是不可模擬的，它是在不確定環境下，對未來的規劃和工作計劃，以保證企業目標的可控性，所以預算目標不來源于預測，而是以企業戰略為導向，是計劃的財務化。

一、全面預算管理的特征

全面預算管理在橫向范圍、縱向流程和人員參與方面有如下特征：

一是全面預算內容橫向全面覆蓋。企業全面預算管理范圍涵蓋了業務預算、資本預算（也稱為專項預算）和財務預算，其中業務預算包括研發業務預算、采購業務預算、生產業務預算、銷售業務預算等;資本預算即是投資預算和籌資預算;財務預算主要是現金預算和各財務報表預算。三部分內容相互聯系，缺一不可，主要以業務預算和資本預算為基礎，最終以貨幣形式歸集反映于財務預算。

二是全面預算流程縱向全面深入。首先預算編制方式包括自上而下的權威式預算、自下而上的參與式預算及兼而有之的混合式預算;其次，全面預算管理流程是以企業戰略為導向，由預算編制、預算執行、預算調整、預算分析和預算考評構成的循環，實現企業生產經營的全過程控制。

三是全面預算過程全員參與。預算管理不只是財務部門的事，而是定位于全公司的管理活動，每個層級、每個部門甚至每個崗位都應視為一個預算責任單位，從企業最高層領導到底層操作工人，均需參與本崗位相關的預算管理工作。

二、全面預算管理的作用

（一）明確生產經營活動的目標，提高經濟效益

首先，全面預算管理就是圍繞企業生產經營活動的目標進行的，預算的編制是以企業戰略目標為導向，預算的執行過程中，管理層也是通過發現實際生產經營數據與預算目標不符，及時糾正偏差，有助于企業避免盲目行為，及其導致的成本增加和效率降低;其次，全面預算管理可以讓企業全體人員都明確本期的目標，反思自己在崗位上如何為實現目標貢獻力量，團結一心，為實現企業目標而奮斗。

（二）促進企業內部溝通，協調各部門工作

全面預算管理是企業全員參與的活動，譬如預算編制的數據來源于業務部門，然后歸集到財務部進行測算，最后預算的下達和執行又回到各責任單位，形成全企業、各層級的流動。所以，通過全面預算管理可以加強各部門間的溝通協作，互相支持配合，使管理流程更順暢，統籌運用企業資源實現效益最大化。

（三）控制企業日常生產經營全過程

全面預算管理的控制作用可劃分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制作用體現在預算的編制，將企業戰略和管理層對生產經營業務的整體把握轉化為企業下一期間生產經營活動的計劃，預先對企業資源進行規劃和布局。事中控制是通過預算的執行，將企業預算規劃層層分解落實，明確各單位、各崗位責任，保證生產經營活動高效有序運行。事后控制體現在實際工作指標和預算目標的比較分析上，以計劃完成數量和質量作為評價標準，考察各部門業績，督促不達標崗位及時查找原因、消除障礙，達成預算目標，以此實現對企業經營全過程的控制監督。

（四）考評工作業績，促進員工學習進步

全面預算管理所提供的財務數據和指標，用清晰的數字明確了績效的評定標準，為企業對工作的考核和評價提供了支持。同時，這種考評機制還可以激勵員工相互競爭、相互學習、共同進步，全身心投入到工作中去，在滿足自身利益的同時實現企業目標。

三、全面預算管理在企業中的應用

（一）全面預算管理組織架構

科學合理的全面預算管理組織架構是落實預算管理責任的前提，企業中一般包括決策層組織、執行層組織和操作層組織。具體組織架構如圖1所示。

決策層組織是指董事會及其下設的預算管理委員會，是公司的治理層和管理層，主要負責解析企業戰略、明確年度預算目標、根據年度預算原則審批確定各單位預算目標及各明細指標、批準預算調整方案、審批確定各單位預算完成業績等。

執行層組織是預算管理辦公室和預算執行單位，涵蓋各職能部門，如財務部、市場部、人力資源部、風險部和綜合部等，它們的職能包括拆解年度預算目標、規劃預算實施路徑、確定具體預算指標、制定預算評價方案、設置統一格式的預算模板及編制要求、根據預算原則審核各單位匯報的預算初稿、監督各單位預算執行進度和質量、初步審核預算調整申請、根據各單位預算完成值評價年度業績等。

操作層組織是各預算責任中心，包括生產中心、采購中心、銷售中心，承擔起填寫預算模板、編制預算初稿、認真執行預算方案、完成年度目標的職責。

（二）企業全面預算管理實施路徑

企業全面預算管理流程包括預算編制、預算執行、預算調整和預算評價，具體的責任主體、工作路徑和工作內容如表1所示。

從表1可以看出，全面預算管理在企業中的實施路徑具體是：預算管理委員會根據企業戰略目標確定預算的原則和理念，并向下級傳遞;預算管理辦公室對預算原則進行分析和拆解，形成具體的標準，制定統一格式的模板和相關說明，下發給執行層;預算執行單位根據標準要求填制模板，編寫預算初稿，匯總后交回預算管理辦公室審核;預算管理辦公室初審后最終由預算管理委員會審批定稿，下達各單位的具體預算方案;日常經營過程中，各責任中心嚴格執行預算標準，預算管理辦公室負責監督，發現問題及時申報，經由預算管理委員會批復后調整預算;年末由預算管理辦公室根據日常記錄和預算標準進行對比，評審各單位預算完成情況，報給預算委員會最終評定年度績效。至此，便完成了企業內部全流程的預算管理工作，實現對企業生產經營活動的計劃和控制。

（三）出現預算與執行“兩張皮”問題的原因及策略

全面預算管理架構看似簡單，但企業在真正實施過程中會遇到各種問題，導致預算控制結果并不理想，沒有起到提升效益的作用，其中最顯著的問題就是出現預算與執行“兩張皮”的現象，以下淺析其原因及相關策略。

1. 預算目標的確定脫離實際：管理層在制定預算目標時沒有做充分的調研與分析，目標制定過高，下級單位根本不可能完成，導致在真正實施過程中缺乏努力拼搏的積極性，期末全靠財務部門虛構數據來達成目標。對此，目標編制前應進行企業內外部、多指標測算，根據企業內部上一年度數據，外部對標競爭企業相應數據及行業大環境進行綜合考量，制定科學合理的標準，在實施過程中也允許根據實際情況申請調整，避免目標過高打擊員工積極性，目標過低出現預算松弛。

2. 高度依賴業務缺乏可預見性：有的企業對單一供應商或客戶有較高的依賴性，成本利潤受其影響較大，但因為這些上下游企業沒有健全的預算管理制度，缺乏可預見的年度規劃，業務合作不穩定，導致與之關聯的本企業也無法準確測算下一期數據，目標與實際很容易脫節。這就要求業務部門盡量將工作端口往前移，使得目標編制數據來源更精確，目標與執行靠攏。

3. 下屬單位在上報目標數據時有次優化傾向：為了更容易達成預算目標，在上報數據時，下級單位往往會采用保守策略，在實際數值基礎上打折扣，如果預算管理辦公室識別不出來或盲目采用此數據來編制目標，很容易會導致企業競爭力降低。所以，預算管理辦公室應聯合財務部門，深入到業務層進行實地調研，考察數據的合理性，并在實際執行過程中嚴格監督實施的質量，記錄下實施進度等數據，以此為下一期目標的制定提供依據。

4. 預算編制流程本末倒置：很多企業是先編制預算再制定計劃，這顯然是前后顛倒了，預算的數據來源毫無根據。預算是計劃的財務化，應該先有計劃后有預算，譬如要做企業的研發項目預算，就必須先對上年未完成的研發項目進行梳理，再考慮新申報項目，清楚一年期能完成項目和需要跨期的項目，有了計劃后，再根據項目規劃資源和費用分配、時間進度、人員安排等預算，實現計劃與預算的結合。

綜上所述，全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，其流程和內容覆蓋企業上下，有助于企業控制生產經營活動、加強部門協作、提高工作效率，企業應該根據自身戰略定位和業務特點，設計科學合理的預算管理實施路徑，為實現企業利益最大化提供有力支撐。

參考文獻：

[1]黎明，王秋紅.企業全面預算框架的構建[J].財會月刊，2007（02）：38-39.

[2]孔紅.淺析企業全面預算管理存在的問題及對策[J].財會學習，2019（20）：44-45.

（作者單位：吉林外國語大學）